Методы и средства оценки продолжительности работ
Проект
Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ ВПО
«Московский государственный строительный университет»
Институт строительства и архитектуры
Кафедра Технологии и организации строительного производства
Методические указания по выполнению практической работы (групповое занятие – компьютерный практикум)
Формирование и оптимизация производственного раздела программы работ строительной организации
по дисциплине
«Деятельность подрядных организаций в рыночных условиях»
Для магистров, обучающихся по направлению 2700800 «Строительство», программа «Технология и организация строительства»
Авторы:
С.А.Синенко — профессор каф. Технологии и организации строительного производства ФГБОУ ВПО «МГСУ», д.т.н.
Алаева А. магистр каф. Технологии и организации строительного производства ФГБОУ ВПО «МГСУ»,
Рецензенты:
1. Описание общих методических рекомендаций по выполнению практической работы.. 4
1.1. Анализ исходных данных. 4
1.2. Разрабатываемые документы.. 4
1.3. Методы разработки. 5
2. Выполнение работы.. 22
Приложение 1. (Справочное) Варианты тем. 23
Приложение 2. (Справочное) Архитектурные чертежи объектов (план подземной части здания, план типового этажа, поперечный и продольный разрез) 31
Приложение 3. (Справочное) Бланк задания. 32
Приложение 4. (Справочное) Выполненный вариант задания (прототип) 34
5. Рекомендуемая литература. 51
Введение
Целью освоения дисциплины «Деятельность подрядных организаций в рыночных условиях» является формирование компетенций обучающегося в области строительства. Изучение курса способствует расширению компетенций в области технологии и организация строительства.
Описание общих методических рекомендаций по выполнению практической работы
Анализ исходных данных
Исходными данными для практической работы служат:
Исходные данные для ПР
| Наименование исходных данных | Варианты заданий |
| Общее описание | Высотные и малоэтажные дома различных конструктивных схем |
| Ориентация | Меридиональная, широтная или свободная |
| Высота типового этажа | Различные |
| Тип конструкций | Сборные, монолитные |
| Тип фундаментов | Сборные, монолитные, свайные, на естественном основании |
| Вид кровельного покрытия | Мягкая, металлическая, рулонная, плоская, скатная |
Тема работы утверждается преподавателем дисциплины.
Разрабатываемые документы
Для выполнения практической работы необходимо руководствоваться:
1. СНиП 1.04.03-85* (Часть II) Нормы продолжительности строительстваи задела в строительстве предприятий,зданий и сооружений.
2. СП 48.13330.2011 Организация строительства. Актуализированная редакция СНиП 12-01-2004 (с Изменением N 1)
3. Рекомендации по разработке календарных планов и стройгенпланов. ОАО ПКТИпромстрой -2008
4. МДС 12-50.2009 Нормирование потребности в строительных ручных машинах и инструменте
5. МДС 12-81.2007 Методические рекомендации по разработке и оформлению проекта организации строительства и проекта производства работ
Практическая работа должна содержать:
1. Пояснительная записка (расчет и обоснование очерёдности, продолжительности выполнения работ и услуг, задела, необходимые пояснения)
2. Календарный план график (должен быть вставлен, как в пояснительную записку, так и прикреплен отдельным файлом в формате «.mpp» )
3. Сетевой график (должен быть вставлен как в пояснительную записку, так и прикреплен отдельным файлом в формате «.mpp»)
4. Циклограмма (должен быть вставлен, как в пояснительную записку, так и прикреплен отдельным файлом в формате «.docx» )
Методы разработки
Оценка продолжительности работ объекта строительства
Оценка продолжительности отдельных работ является необходимым компонентом формирования единого календарного плана проекта. После проведения декомпозиции и определения перечня отдельных проектных работ каждый ответственный исполнитель должен оценить продолжительность их проведения с учетом известных ограничений, допущений и возможностей ресурсов.
В проектном менеджменте допускается возможность влияния ресурсов на срок выполнения элементарной проектной работы. В связи с этим различают два типа работ:
· работы с фиксированным сроком (неуправляемые работы);
· работы с фиксированным объемом (управляемые роботы).
Неуправляемые работы имеют определенный срок исполнения, на который не влияет количество привлеченных для их выполнения ресурсов: невозможно сократить время, предназначенное на выполнение определенной работы, привлекая для ее выполнения больше ресурсов. То есть на время достижения конкретного события влияют другие факторы, которые не зависят от количества исполнителей. Приведем простой пример: монтаж оборудования требует выполнения работ по строительству бетонных фундаментов. Согласно строительным нормам на это надо отвести 5 дней. Причем из них 4 дня бетон имеет выстояться. Конечно, никакое увеличение количества рабочих не в состоянии повлиять на этот естественный процесс.
Управляемые работы имеют продолжительность, которая зависит от количества предназначенных для ее выполнения ресурсов (исполнителей). Таким образом, для работ с фиксированным объемом возможно использование варианта непосредственного расчета продолжительности, исходя из информации о планируемый объем работ и количества ресурсов, которые доступны для получения.
Конкретные условия выполнения каждого проекта определяют различную способность ресурсов (человеческих и материальных), которые привлечены для их выполнения. Так, члены КМП согласно принятой схеме реализации проекта могут отводить для его выполнения неполный рабочий день, что объективно влияет на увеличение срока их завершения.
Оценка продолжительности работ включает определение количества рабочих периодов, которая вероятнее всего понадобится для завершения какой-либо определенной работы лицо или группа лиц из команды проекта, которая лучше знакома с конкретной работой, которая должна быть выполнена.
Оценка количества рабочих периодов, необходимых для завершения работы, часто требует также учета и всего прошедшего. Длительность проекта может быть оценена с помощью определенных методов и средств, но лучше ее определять как результат разработки календарного плану.
| Входы | Методы и средства | Выходы |
| · Перечень работ · Объемы работ · Потребности операций в ресурсах · Производительность ресурсов · Ограничения · Допущения · Историческая информация | · Оценка длительностей операций · Требования к ресурсам проекта · Допущения · Уточнение перечня операций |
1. Перечень работ. Перечень работ должен включать все работы, которые должны быть выполнены по проекту.
2. Ограничение. Это факторы, определяющие границы выбора вариантов решения конкретного вопроса. В их состав следует отнести: определение конкретного субподрядчика выполнения работ, наличие определенного времени завершения работы, ограничения в выборе производственного помещения.
3. Допущение. Это факторы, которые для целей планирования рассматриваются как истинные, реальные или определены. Использование допущений позволяет в определенной степени сократить расходы на формирование плана, но одновременно включают определенную степень риска. Например, мы предполагаем, что нам удастся при осуществлении работ определиться с единым поставщиком оборудования. В этом случае на выполнение этапа достаточно будет отвести 3 дня, что хватит на осуществление процедур по оформлению и подписанию контракта с иностранным постначальником.
4. Требования к ресурсам. Продолжительность большинства работ во многом зависит от ресурсов, предназначенных для их выполнения. Например, два человека, работающие вместе, способны завершить работы по проектированию в два раза быстрее, чем это сделал бы каждый из них в одиночку, а также один человек, работая половину рабочего времени, обычно тратит в два раза больше времени, чем, если бы она работала полный рабочий день.
5. Возможности ресурсов. Продолжительность большинства работ во многом зависит от способности человеческих и материальных ресурсов, привлеченных для их выполнения. Например, если два человека должны работать полный рабочий день над выполнением определенной задачи, то в целом ожидается, что более квалифицированное лицо потратит на эту работу меньше времени, чем менее квалифицированное.
6. Информация из архива. Это данные о вероятной продолжительности многих типов работ, она может быть доступна из одного или нескольких следующих источников:
· Файлы проекта — информация о предыдущих проектных результатах, которые являются достаточно подробными, чтобы помочь в оценке продолжительности работ, такую информацию могут хранить один или более организаций, вовлеченных в проект. В некоторых прикладных областях такие записи могут сохранять отдельные члены команды.
· Коммерческие базы данных с оценками продолжительности — информация из архива часто может быть доступна через коммерческие каналы. Такие базы данных особенно полезны, когда продолжительность работ не зависит от специфического содержания проекта
· Информированность членов команды проекта — отдельные члены команды проекта могут помнить предыдущие фактические результаты или оценки. Хотя подобная информация и может пригодиться, однако она, в основном, не так надежна, как и, что задокументована.
Методы и средства оценки продолжительности работ
1. Вывод эксперта. Часто бывает трудно оценить продолжительность работ, поскольку на них влияет множество факторов (например, уровень использования ресурсов, производительность ресурсов). Заключение эксперта, основанное на информации из архива, должно использоваться везде, где есть на это возможность. В противном случае оценки приобретают неопределенности и становятся рискованными.
Экспертные оценки являются наиболее распространенными при планировании проекта, так как одним из их признаков является уникальность. Кроме того, часто трудно оценить продолжительность работ, поскольку на них влияет много индивидуальных факторов. Не имея опыта в конкретной области, очень трудно составить модель процесса выполнения работы, а если и будет сформирована, то вероятность ошибки будет значительной. В этих условиях заключения экспертов, основанные на информации из архива, имеют очень большую ценность.
2. Оценка на основе аналогов. Оценка на основе аналогов заключается в использовании информации о продолжительности предыдущей аналогичной работы для определения продолжительности последующих работ. Другое название этого метода: «оценка сверху — вниз». Она часто используется для оценки продолжительности проекта, когда о нем есть немного детальной информации (например, на его ранних фазах). Оценка по аналогам является одной из форм заключения эксперта.
Оценка по аналогам наиболее надежная, когда:
· предыдущие проекты похожи не только по форме, но и по содержанию;
· лица, выполняющие эту работу, имеют необходимый опыт
3. Моделирование. Моделирование включает расчеты сроков с определенным набором допущений. Наиболее известным является метод «Монте-Карло», в котором распределение вероятных определяется по каждому виду деятельности и используется для расчета распределения вероятных результатов по проекту в целом. Наиболее распространенным является также метод игрового моделирования, при котором исполнителями-специалистами моделируется ситуация выполнения работы и анализируются все выявленные факторы, которые могут повлиять на срок выполнения работы.
Дата добавления: 2019-09-13 ; просмотров: 1135 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Источник
Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты
Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.
Вместе с Андреем Кокшаровым, продюсером направления «Высшее образование» в Нетологии, разобрались, зачем проводить оценку проекта, из каких этапов она состоит и какие инструменты помогут в этом.
Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.
Продюсер направления «Высшее образование» в Нетологии
Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:
- создание вакцины от коронавируса;
- разработку приложения по мониторингу за больными;
- проект слияния двух организаций;
- разработку нового технического устройства;
- строительство какого-либо объекта;
- разработку IT-продукта для удовлетворения неочевидной или новой для рынка потребности.
Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.
Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:
- достигнуты цели проекта;
- становится понятно, что достичь поставленных целей невозможно;
- проект больше не актуален для заказчика или рынка.
Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.
Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.
Что такое оценка проекта и зачем её проводят
Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.
Оценка позволяет понять реальный статус проекта.
Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.
Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.
Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.
Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.
Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.
Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.
Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:
- бюджетирование — соответствует ли потенциальный доход от проекта затраченным ресурсам, нет ли несоответствий в запланированном бюджете и реальными запросами рынка;
- качество получаемого продукта — нет ли изменений в качестве продукта из-за изменений, произошедших в ходе проекта (например, не стало возможности закупить дорогие материалы), соответствует ли продукт требованиям отраслевых сертификатов (ГОСТ, ISO и тому подобные);
- потребность в материальных и нематериальных ресурсах — нет ли несоответствий с изначально запланированным качеством и количеством ресурсов с реальной ситуацией, нет ли необходимости перераспределить ресурсы или нужно поискать возможности для приобретения новых ресурсов;
- соответствие запланированным срокам — нет ли проблем с их соблюдением, не нужны ли дополнительные временные ресурсы;
- дополнительные процессы с учётом отраслевой специфики.
Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.
Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.
Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.
К основным бизнес-документам относят:
- Бизнес-кейс проекта — анализ целесообразности проекта, описания и оценки идеи, которые используются для определения и обоснования основных выгод проекта. За утверждение бизнес-кейса отвечает спонсор или руководитель продукта. Менеджер проекта выступает в роли администратора, который готовит документы и данные для бизнес-кейса.
- План управления выгодами проекта — план по определению результатов проекта, реализация которых позволяет получить запланированные выгоды. За него уже полностью отвечает менеджер проекта.
Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.
Источник
