Способ принятия совместных решений

Совместное принятие решений: как принимать умные, быстрые решения в больших группах

Сети и другие группы взаимодействия, в которых ни один лидер не обладает всеобъемлющими управленческими полномочиями, требуют таких процессов принятия решений, которые были бы эффективными и прозрачными для всех сторон.

Недавно мы опубликовали перевод статьи Прорываясь через запутанность Дэвида Эрлихмана, партнера компании Converge . В статье Дэвид поделился опытом организации сети сообществ Santa Cruz Mountains Stewardship Network , объединившей более 50 организаций, чтобы заботиться о сохранении природного горного региона Санта Круз, Калифорния. В продолжение темы мы перевели для вас еще одну статью Дэвида Эрлихмана про то, как проводить встречи и принимать решения в больших группах.

Поскольку процессы принятия решений зависят от структуры, размера и контекста сети, не существует универсальной модели, которая подходила бы для всех групп. Однако, независимо от конкретной используемой модели, принятие сетевых решений должно быть своевременным и продуктивным, чтобы избежать стагнации и поддерживать дальнейшее развитие сети. Участники должны быть уверены, что они могут узнать, какие решения принимаются, и участвовать в их принятии. И процесс должен быть справедливым, прозрачным и доступным, чтобы решения принимались в соответствии с целями и ценностями сообщества.

В следующих разделах изложены наши принципы эффективного процесса совместного принятия решений, а также предложена конкретная модель, которую мы рекомендуем.

Позволять появляться разным направлениям деятельности

При расстановке приоритетов и принятии решений в сети взаимодействия то, что по мнению участников «должно произойти», менее важно, чем то, что они «будут делать». То есть решения о том или ином действии должны основываться на том, для чего у участников есть энергия, желание и возможности. Как сказали Марвин Вейсборд и Сандра Янофф, расставьте приоритеты, основываясь на волеизъявлении акторов, а не просто на хороших идеях.

Если группа участников проявляет высокую степень заинтересованности в выполнении определенного действия, следует поощрять их к его выполнению, даже если другие участники не согласны с тем, что это оптимальный выбор. В этом одно из ключевых отличий сетей взаимодействия от других форм: например, в коалиции все участники должны двигаться в одном направлении. В то же время сети стремятся максимизировать потенциальное воздействие на систему, побуждая участников использовать несколько возможных направлений действий для достижения цели.

До тех пор, пока предлагаемые действия соответствуют целям, ценностям и манифесту сети взаимодействия, участники сети могут заниматься тем, чем пожелают. Однако как только возникает вопрос о несоответствии предлагаемых действий ценностям и целям сообщества, данное действие необходимо обсудить с «ядром» сообщества или даже со всеми его участниками для выявления противоречий и поиска компромисса.

Распределенный процесс принятия решений для сообществ

Сети взамодействия обычно состоят из четырех типов участников:

• Координатор(ы) сообщества — координаторы призваны мобилизовать совокупность людей, ресурсов и навыков для достижения общей цели сети. Они способствуют формированию сети, вовлечению участников сообществ, а также занимаются фасилитацией, выстраиванием связей и организацией (деятельности) сообщества.
• Члены основной группы. Большинство сетей в конечном итоге образуют «ядро», состоящее из избранной группы участников сети (на наш взгляд, идеальное количество — 4–7 человек), которые занимаются консультативной и управленческой поддержкой сети по таким вопросам, как финансирование, критерии отбора в сообщество и внешние связи. Основные группы иногда называют «руководящими командами» или «руководящими комитетами».
• Лидеры и партнеры проектной группы. Проектные группы — это группы участников, которые формируют конкретный план действий для выполнения некоего аспекта цели сети. Проектные группы иногда называют «рабочими группами».
• Участники. Участниками являются физические и юридические лица, активно действующие в сообществе.

В целом, каждый из этих типов участников выполняет определенную роль в процессе принятия решений, а именно:

• Координаторы сообщества обычно принимают решения по простым вопросам, связанным с сетевой логистикой, таким как заключение контракта с провайдером или приобретение материалов для встреч.
• Основная группа обычно принимает решения, которые привязаны к определенному времени и не могут ждать обсуждения при следующем сборе всей сети. Например, подать ли заявку на грант для сети, или как ответить на запрос СМИ об информации о сети.
• Лидеры и партнеры проектной команды принимают решения, относящиеся к работе команды, включая задачи, сроки и предложения или рекомендации для сети.
• Все сообщество принимает решения по вопросам, которые существенно влияют на саму сеть, таким как определение или изменение критериев отбора в сообщество, выбор новой основной команды или уточнение цели сети.

Процесс согласования мнений

В случае решений, принятых сетевыми координаторами, основной командой и проектными командами, следует использовать «Процесс согласования мнений», для того чтобы собрать дополнительную информацию.

Процесс консультирования требует, чтобы лицо, принимающее решение, обращалось за советом к тем, на кого это решение окажет существенное влияние, а также к специалистам, разбирающимся в той области, в которой реализуется решение. После тщательного согласования мнений с рядом участников, человек, которому поручено принять решение, сообщает свое решение сети взаимодействия или соответствующей проектной команде, имея необходимое обоснованием. Решения могут быть пересмотрены в любой момент в будущем, если появится новые данные, заставляющие пересмотреть обоснования.

Принятие решений на основе консенсуса

В случае решений, принимаемых всей сетью взаимодействия, можно использовать модифицированную версию модели принятия решений на основе консенсуса. Т.е. сеть может задать собственные механики принятия решений. Например, сети могут определить, что решение ратифицировано, если как минимум 2/3 членов сети проголосуют «за».

Fist to Five — процесс для эффективного принятия решений на основе консенсуса

В случае решений, принимаемых всей сетью взаимодействия, можно использовать модифицированную версию модели принятия решений на основе консенсуса. Т.е. сеть может задать собственные механики принятия решений. Например, сети могут определить, что решение ратифицировано, если как минимум 2/3 членов сети проголосуют «за».

Хотя принятие решений на основе консенсуса представляется привлекательным, оно также имеет серьезные ограничения. Принятие решений на основе консенсуса происходит медленно и может расколоть сообщество в случае, когда какое-либо действие блокируется большинством Такой подход также может ограничивать быстрое прототипирование подходов и действий, которые хотят выполнять участники сети взаимодействия.

Поэтому мы рекомендуем нашу модифицированную версию методики Fist to Five, чтобы учесть больше нюансов при принятии решений на основе консенсуса. Первоначально она использовался agile-командами разработчиков программного обеспечения. Мы немного изменили методику, чтобы поддержать индивидуальную инициативу и поощрять членов группы к большей конкретности в отношении их позиции по вопросу и роли, которую они хотят играть. Сам процесс принятия решений состоит из трех этапов: контекст, уточнение и голосование.

Контекст определяет рамки, которые нужно учесть для принятия решения: какие факторы нужно иметь в виду, какие возникли за и против, какие разговоры и обсуждения уже состоялись, и, наконец, куда нам двигаться дальше. Контекст задают те участники, которые уже вовлечены в обсуждение и имеют представление о том, куда можно двигаться.

Этап Уточнение допускает любые дополнительные вопросы или пояснения, необходимые членам сети до голосования. Фасилитаторы должны на этом этапе следить, чтобы обсуждение было направлено не на оценку идей, но на прояснение того, а куда же нам предлагают двигаться.

При Голосовании используется техника Fist to Five. Когда Сеть или команда готовы принять решение по предложению, которое было обсуждено и уточнено, техника используется следующим образом:

Во-первых, ведущий повторяет предложение и просит участников показать уровень их поддержки. Затем каждый участник отвечает, подняв кулак или количество пальцев, соответствующее их уровню поддержки:

5 пальцев — предложение — отличная идея, и я хотел бы стать одним из лидеров в его реализации.

4 пальца — я думаю, что предложение является хорошей идеей и я готов стать партнером, чтобы поддержать лидеров, реализующих его.

3 пальца — меня устраивает предложение, но не могу предложить какую-либо поддержку в реализации.

2 пальца — у меня есть сомнения в данном предложении.

1 палец — у меня есть серьезные опасения по поводу предложения, но их недостаточно, чтобы его отклонить.

Закрытый кулак — нужно внести изменения в предложение, прежде чем предпринимать какие-либо действия.

Предложение принимается, если нет закрытых кулаков. Если есть закрытые кулаки, дальше проводятся обсуждения в реальном времени, чтобы быстро разобраться, или назначается отдельная встреча для тех, кто выбрал закрытого кулака, чтобы обсудить с Пятерками предложение и найти решение проблем.

Данный процесс также может быть реализован в цифровом виде с помощью таких инструментов, как Poll Everywhere, если голосование пальцами нецелесообразно или если необходимо получить подробные записи.

У этого метода принятия решений есть ряд дополнительных преимуществ:

Понятность роли: метод Fist to Five позволяет предполагаемому лицу или команде идентифицировать тех, кто заинтересован в реализации предложения (Пятерки) или готов его поддержать в качестве партнера (Четверки). Своими голосами они уже заявили, что обладают возможностями и интересом для поддержки предложения.

Большая эффективность: сеть и команда, представляющая доклады, получают немедленную обратную связь об общем уровне энтузиазма по поводу этого предложения. Метод показывает заявителю уровень поддержки, на который они могут рассчитывать, и уменьшает потребность в длительном диалоге.

Ориентированность на действие: Для того, чтобы приступить к реализации идеи совершенно не обязательна активная поддержка всех членов сообщества. Иногда трудно отличить блестящие идеи от ужасных. Если участник сети или команда хотят что-то попробовать, при этом на голосовании нет закрытых кулаков, им разрешается двигаться вперед и действовать, не убеждая всю сеть в необходимости активной поддержки их идеи.

Перевод текста: Евгения Ладыжец
Оригинал статьи доступен по ссылке

Источник

Как правильно принимать коллективные решения

В ситуациях, когда вам предстоит сложная бизнес-задача, вы, скорее всего, попытаетесь искать решение совместными усилиями. В конце концов, одна голова – хорошо, а две – лучше – ведь так? Не всегда. Больший объем знаний совершенно не гарантирует лучшего результата. Из-за излишней привязки к иерархии и подсознательного стремления участников уклониться от разногласий, чтобы не нарушать гармонию, во многих группах проявляется эффект группового мышления. Ошибочные экспертные мнения могут быстро увести команду в сторону. Индивидуальные предубеждения кого-то из участников легко подхватывают остальные, и результат оставляет желать лучшего.

Это не означает, что не стоит ничего решать коллективно, но важно правильно выстроить процесс. Мы выделили семь простых и эффективных стратегий для совместной выработки позиции в группе.

Группа, которой предстоит выработать важное решение, должна быть небольшой. В больших командах намного чаще принимаются необъективные однобокие решения. Например, как показывают исследования, в группах из семи и более человек сильнее проявляется предвзятость подтверждения. Чем больше участников, тем больше склонность при анализе и оценке информации сводить все к изначально имеющимся данным и убеждениям. Работая командой от трех до пяти человек, вы можете ослабить эти негативные эффекты, при этом у вас будет возможность услышать разные точки зрения.

Выбирайте группу, неоднородную по составу. Многочисленные исследования показывают, что группы участников с близкими позициями и общими взглядами чаще принимают решения предвзято. Команды, в которых потенциально могут быть сторонники противоположных точек зрения, более эффективно справляются с предубеждениями. При этом, однако, важно учитывать контекст. При решении задач, в которых важны разноплановые навыки и многообразие мнений, например при проведении исследований и проектных изысканий, неоднородные группы в сравнении с группами близких по взглядам участников могут добиваться значительно лучших результатов. В то же время именно однородные группы часто более продуктивны для повторяющихся задач, требующих единообразия и четкой структуры (например, соблюдение процедур безопасности в полете или в здравоохранении).

Назначьте несогласного (или даже двух). Один из способов справиться с нежелательными эффектами группового мышления – назначить «адвоката дьявола». Его задача – выступать в противовес коллективному единодушию. По данным исследования, наличие хотя бы одного голоса, ставящего под сомнение ход рассуждений команды, может существенно улучшить качество решений и итоговые результаты. В группах большей численности – от семи человек и более – назначайте не менее двух «адвокатов дьявола», чтобы группа не оттеснила единственного несогласного как бесполезного возмутителя спокойствия.

Почему удаленная работа пагубна для авторитета руководителей

Собирайте мнения в частном порядке. Чтобы извлечь максимум из многообразия мнений и опыта, которые может предложить вам ваша команда, рекомендуем для начала опросить каждого участника индивидуально и только потом проводить обсуждение в широком составе. Можно предложить всем внести свои соображения самостоятельно и анонимно в общий документ. После этого попросите группу оценить предложенные идеи, опять же каждого участника по отдельности и анонимно, без увязки конкретных комментариев и их авторов. Такой поэтапный подход помогает команде нейтрализовать предубеждения и не попасть в ловушку группового мышления. При этом на выработку дальнейших действий команды не повлияют эффекты старшинства по должности, заявляемая экспертная позиция и скрытые повестки.

Обеспечьте безопасное пространство высказывания. Если вам важно, чтобы люди высказывали свое мнение и предлагали конструктивную критику, они должны понимать, что им можно не бояться негативных последствий. Активно поощряйте команду в уважительной манере анализировать и обсуждать альтернативные точки зрения, опасения и опыт. Создать такое безопасное пространство высказывания и наиболее эффективно использовать многообразие точек зрения в группе поможет соблюдение трех основных принципов. Первое: обратная связь должна быть направлена на обсуждаемое решение или стратегию, а не на человека. Второе: комментарии должны звучать как предложения, а не указания к действию. Третье: давая обратную связь, выбирайте формулировки так, чтобы продемонстрировать эмпатию и признательность к тем, кто с вами работает на общую цель.

Не полагайтесь слишком сильно на экспертов. Эксперты могут помочь группам прийти к более обоснованным решениям. И все же слепое доверие к экспертным оценкам может сбить с толку и повредить конечному результату. Исследования свидетельствуют: когда эксперт выступает как участник процесса выработки решения, команда может менять свои мнения в соответствии с его взглядами и переоценивать степень уверенности в своих суждениях. Таким образом, запросите у эксперта заключение по четко обозначенному вопросу и позиционируйте его как внешнее звено по отношению к группе.

Подчеркните общую ответственность. Наконец, на результаты принятия решения могут влиять даже такие простые составляющие, как выбор координатора группы. Мы часто видим примеры, когда за отбор участников, составление повестки и донесение результатов отвечает один и тот же человек. Когда это так, индивидуальные установки легко могут повлиять на решение целой команды. Исследования показывают, что такие негативные тенденции можно эффективно устранить, если определить разные задачи разным исполнителям с учетом их компетенций. Более того, важно, чтобы каждый в команде чувствовал себя ответственным за принятие решения и последующие результаты. Для этого можно, например, подписывать перед началом работы заявление о совместной ответственности – это будет способствовать более сбалансированному распределению влияния и более открытому обмену идеями.

Об авторах: Торбен Эммерлинг – основатель и управляющий партнер Affective Advisory, автор поведенческой модели стратегии D.R.I.V.E.; Дункан Рудерс – стратегический советник Affective Advisory

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Источник