Аттестация как способ мотивации

Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Мотивация персонала – это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия. Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

• Оплату труда.
• Выплаты при нетрудоспособности.
• Страхование работника.
• Плату за сверхурочную работу.
• Компенсацию при потере места.
• Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

• Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
• Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
• Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
• Постановка целей и задач.
• Контроль над их выполнением.
• Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

• Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
• Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
• Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
• Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
• Внешняя мотивация. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание.
• Внутренняя мотивация. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда – это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование – это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия.
3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж. Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого – плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации.

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

1. Система поощрений. Это премии, разные надбавки, бонусы и т. д. Работник понимает, что чем добросовестнее и качественнее он будет исполнять свои обязанности, тем большее вознаграждение за это получит;
2. Система штрафов. За плохо сделанную работу по итогам худших результатов, подчиненный наказывается штрафом.

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
3. Трудоустройство и полный соц пакет , согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Список можно пополнять и дальше. Но каждый руководитель все же подбирает методы, соответствующие бизнесу, чтобы с минимальными затратами добиться максимального успеха.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

1. Заработная плата.
2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
3. Моральное поощрение подчиненных.
4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого – карьера, третьего – иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал – это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. Овладев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность – периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика – концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы ( основных стимула ):

1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график – для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала. Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип ), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно. Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов ). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре – это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги – самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Источник

Мотивирующая оценка персонала

Человек строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других. Главное в этой методике то, что она дает возможность в точной форме довести общефирменные цели до подразделений и работников, а затем поощрить их на достижение этих целей. Именно так обеспечивается главное условие управляемости — согласованность целевой структуры организации. Какие инструменты позволяют руководителям реализовывать этот механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Организации — системы искусственные. Искусственные системы самопроизвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в «покое», а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительными усилиями. Система функций тоже искусственна. Отнюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому постепенно эти функции начинают упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает. Цель мотивационных действий как раз и состоит в том, чтобы максимально согласовывать цели и действия работников и подразделений с целями фирмы. А для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие проблемы.

По нашим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат:

1. Возможностью индивидуального продвиженияв самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет мотивации достижения вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру только заработок.
2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каждый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый дискомфорт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллектив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение кого-то одного из них мы улучшаем — сразу удовлетворенность остальных своим положением снижается, хотя мы его не меняли.

Человек строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других.

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может существенно активизировать деятельность сотрудников организации, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уровне исполнения. Под низшим имеются в виду не нарушения, а такая минимальная отдача, которая еще не дает основания руководству делать замечания или применять санкции. Задача управления — побудить работника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже более того.

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотивацию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника? Поставим несколько задач при поиске этого решения.

1. В практике мотивации у нас абсолютно доминирует заработок, т. е. манипулирование зарплатой, премиями, бонусами, тарифами фактически исчерпывает мотивационные средства. Поощрения сводятся к премированию, а наказания — к депремированию, что странно само по себе. Депремирование — чисто советское изобретение, когда премия рассматривалась как прямое и регулярное продолжение заработной платы и никаким поощрением не выглядела. Именно тогда появились «датские» премии, на большинстве предприятий неумолимо следовавшие к некоторым торжественным датам. Так называемые моральные стимулы были опошлены неуклюжим применением, что еще больше укоренило руководителей в убеждении: все, кроме денег, — пустое. Отсюда задача — найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.
2. У нас очень распространены аттестации. Довольно тяжелое и крайне неоперативное средство мотивации. Аттестации проводятся раз в год, иногда и реже. Проходят довольно болезненно. Главный же недостаток аттестации — их обращенность в прошлое, т. е. оценка работников в них происходит постфактум, за уже сделанное, что тоже слабо ориентирует работников в требованиях руководства на ближайшее время. Значит, появляется задача разработать оперативные, гибкие, быстро перестраиваемые средства оценки, которые в большей мере ориентировали бы на будущее.
3. Мотивация и оценка чаще всего отделены одна от другой, что тоже затрудняет работу с персоналом. Поэтому третья задача — попытаться соединить их методически и практически.
4. На практике, мотивация очень общо и грубо связана с целями фирмы. Между тем мотивация работников на достижение качественно определенных общефирменных целей и есть главный смысл управленческого труда. Значит, еще одна задача — выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации. Ведь мы не можем позволить себе ограничиваться абсолютизацией только одной какой-то цели, скажем, прибыль, обороты и пр. Эффективная мотивация должна быть состыкована с целевой структурой компании.

Как эти задачи решаются практически?

1. Самая главная, трудная и ответственная работа — выстроить мотивацию руководителей подразделений. Поэтому с них лучше всего и начинать, а они затем транслируют свои интересы на подчиненных. Предложите начальнику подразделения, мотивацией которого вы сейчас занимаетесь, с участием его сотрудников еще раз прочитать определение функций руководителя данного подразделения и функций самих этих сотрудников, если таковые готовы. Случается, что глава компании избегает широкого участия персонала в такой работе: дескать, неудобно обсуждать мои предпочтения в мотивации людей публично. Что ж, такое тоже допустимо, хотя и хуже. Все равно людям придется объяснять — как и почему требования к ним строятся таким образом.
2. Предложите всем участникам этой процедуры ответить на вопрос: какие измеряемые результаты работы руководителя данного подразделения они считают особенно важными для организации. Ответы на этот вопрос пусть каждый запишет себе в течение 5-8 минут. А вы проведите модерацию на флип-чарте, на больших листах бумаги. У вас получится список тех продуктов деятельности подразделения, которые поддаются измерению в рублях, процентах, тоннах и т. д. Попросите проранжировать полученный перечень и пронумеруйте все пункты по убывающей значимости. В спорных случаях окончательное решение остается за тем, чьи личные риски в случае ошибок особенно велики, — чаще всего это глава компании.
3. Теперь пусть участники назовут неизмеряемые результаты работы руководителя подразделения. Как правило, это делать труднее, иногда именно сейчас руководители и исполнители только и задумываются над тем, что считать неизмеряемыми результатами. Так что размышления над ответом на этот вопрос полезны для них сами по себе, хорошо развивают управленческое мышление, выстраивают приоритеты и формируют единое понимание целей. (Что чаще всего называют в ответах? Репутацию, конкурентные преимущества, работоспособность команды, клиентскую базу и т. д. Снова предлагаете на флип-чарте провести ранжирование.
4. Следующий вопрос: какие качества руководителя представляют особую ценность для успешного выполнения данной функции? Тоже давайте перечислим. Разделим их на те качества, которые уже у данного работника имеются, но их следует подкрепить, усилить, и те новые качества, которые ему желательно в себе выработать. Ранжируем и обсуждаем, чего не хватает в ответах на эти четыре вопроса? Достаточно ли полны эти ответы? Наконец, если перечислениями этих результатов и качеств мы довольны, перейдем к следующему вопросу.
5. Предложите участникам выбрать из всех четырех перечней не больше 5-6 критериев оценки деятельности руководителя, которые будут особенно значимы на ближайшую перспективу (квартал, полгода, год). Конечно, возникнет дискуссия. Опять же окончательный выбор за главой компании по тем же причинам. Почему не больше 5-6? Эмпирически замечено, что, во-первых, за этим пределом работнику становится все труднее ориентироваться в критериях. А во-вторых, чем больше их число, тем меньше ценность каждого из них в глазах работника.
6. Предположим, справились, и у нас есть 5-6 критериев. Давайте теперь сопоставим их между собой по степени важности на ближайшую перспективу. Зададим всем отобранным критериям веса, отражающие их значимость. Пусть максимальный вес будет 50, минимальный 10. Можете использовать и 100-кратную или иную шкалу. Некоторые веса могут повторяться, ибо значимость каких-то критериев может быть совершенно одинаковой, но все-таки старайтесь их максимально дифференцировать.
7. Распределим эти критерии по горизонталив некоторую матрицу. Под каждым критерием поставим соответствующий ему вес. Это будет ответом на вопрос, чего мы хотим от данного работника в обозримом будущем. Договоримся сразу же, что эти критерии не постоянны — могут меняться их веса. Некоторые критерии могут изыматься или заменяться другими, и произойти это может в любое время, по мере надобности. И тогда руководитель объявит соответствующему сотруднику: «Изменилась обстановка на рынке или внутри фирмы, наши приоритеты изменились, и мы теперь будем вашу деятельность оценивать иначе», — и уточняет, как именно.

Что значит оценивать? Это значит, что регулярно, через равные промежутки времени (месяц, квартал, полгода) соответствующие лица (точнее говоря, внутренние клиенты данного работника) расставляют баллы, смысл которых — символически показать степень соответствия работы данного сотрудника весу каждого критерия. Например, если вес критерия 50, а результаты работы или качества работника оцениваются на 30, то достижения работника по данному критерию составляют чуть выше половины необходимого. Возможно ли полное соответствие баллов весам? Редко, но бывает. Веса критериев должны тонизировать работника.

Итак, мы задаем довольно точно ориентиры роста, продвижения работника в организации в конкретных условиях, в конкретное время.Проще всего эта задача решается применительно к какой-то группе сотрудников одного и того же подразделения или разных подразделений, но выполняющих одинаковую работу. Из совокупности критериев получается итоговая матрица (табл. 1).

Таблица 1. Пример использования предлагаемой методики для мотивирующей оценки экспедиторов в оптовой фирме.

Критерии и шкалы оценок

1. Получение макс. доли дефицитного ассортимента

Источник