Знания как способ управлять

Управление знаниями, зачем и как мы это сделали

Те компании, которые не осознают, что знания являются средством производства более важным, чем земля, труд или капитал, постепенно умрут и никогда не поймут, что их погубило.Ларри Прусак

Глупость — дар Божий, но злоупотреблять им не следует.Отто фон Бисмарк

Предисловие

• Первое — рассказывать аудитории о своих успехах незачем, поскольку если успехи очевидны для всех — то читатель с тобой будет спорить а не «внимать», если не очевидны — тогда пропустит мимо ушей как спам.
• Второе — плохой фэншуй побуждать читателя что-либо изменять в «своем королевстве», хороший фэншуй — когда читатель «вызревает», затем ищет своему прозрению решение.
• Третье — предмет моего рассказа «представляется» хорошо знакомым читателю по временам студенческим, а как и многие знания из того периода — бесполезной тратой времени (если не сказать больше) на практике.
• Есть и другие причины…

Получается цель моя сложна, а выгоды не очевидны… В глубине души, сознаюсь, дело еще и в том что мне хочется похвастаться поделится с широкой аудиторией своими, как я считаю, успехами. На habre по моему мнению аудитория подходящая, тем более что никакой «значимой KM тусовочки» пока не сложилось…

Итак, я решил лучше всего подать материал в двух частях.

Первая часть — максимально простая для понимания, но при этом логически связанная между собой информация по KM.

Вторая часть — материал в формате дискуссии между мною сегодняшним и мною из 2014 года, когда про управление знаниями я конечно слышал, но по причине №3 никакого значения этому не предавал. Признаю, в этом формате есть что-то «шизофреническое», однако таким беседуя с самим собой мне как-то проще «продавать» аргументы в пользу своих идей.

Структурно материал организован так:

• В первых двух коротких главах ответы на вопросы: «о чем» и «кому»;
• «Теоретическая база» содержится в третьей главе;
• В четвертой главе «Практическая реализация», очень кратко опыт имплементации KM в нашей организации;
• Дискуссия со скептиком в предпоследней главе;
• В заключении, краткое сравнение уровня знаний до и после имплементации KM.

О чем этот текст

Этот текст о методике повышения качества и эффективности работы коллектива называемой «Управление знаниями».

Видя отсутствие специализированных инструментов для управления знаниями, я полагаю, настоящая методика недостаточно применяется в мире и почти не применяется в России.

Кому этот текст

По моему скромному мнению, этот текст обязательно нужно прочитать руководителям управляющим коллективом начиная от 7 ± 2 сотрудников.
Кроме руководителей, изложенная информация может быть любопытна людям профессионально связанным технической поддержкой или HR.

Теория

Знания есть информация «усвоенная» (осознанная) человеком или приобретенный человеком опыт. Без человека — не существует знаний. Ведь связи и блат знания, являются предпосылкой для занятия сотрудником определенной позиции внутри организации поскольку должны применяться в процессе исполнения должностных обязанностей.

Для того чтобы кратко рассказать о управлении общими знаниями в организации прежде зададимся вопросом, что есть организация?

Организация есть группа людей объединенных и координируемых для достижения общей цели или, иначе говоря, миссии организации. Каждый из людей, объединенных в организацию, является специалистом в какой-либо предметной области. Для эффективной коммуникации внутри организации, направленной на выполнение миссии, специалистам необходимы общие знания.

Общими знаниями являются знания, полученные на основании одинаково интерпретируемой и одинаково используемой всеми сотрудниками информации. Соответственно, минимально-допустимым (или минимально приемлемым) уровнем знаний сотрудника организации является такой уровень общих знаний, благодаря которому, сотрудник может эффективно выполнять свои должностные обязанности, взаимодействуя с коллегами и информационными системами организации.

Именно необходимость использования человеком (специалистом) знаний, относящихся к «пакету знаний», определенному как минимально-допустимым уровень знаний, определяет в первую очередь должен ли человек быть привлечен в организацию в качестве сотрудника или допустимо использовать аутсорсинг соответствующего специалиста.

Если вы разделяете мое мнение о важности общих знаний, то вероятно вопрос как «гарантировать» наличие минимально уровня общих знаний в головах сотрудников либо уже пришел, либо скоро придет вам в голову.

Получить общие знания можно двумя методами:

• традиционное обучение (школа, вуз и тп);
• KM (управление знаниями).

На рассказ про традиционное обучение я ваше время тратить не стану, тем более традиционное обучение не дает гарантии сохранения редко используемых знаний в голове, далее про KM.

Основой управления знаниями является идея регулярного использования (тренировки) знаний сотрудниками организации. Регулярное использование знаний достигается посредством применения технологии ситуационного моделирования. Технология ситуационного моделирования содержит сценарии (usecase) применения знаний. Каждый usecase в свою очередь моделирует «практическую« ситуацию в которой сотрудник сталкивается с необходимостью применить знание для разрешения описанной в сценарии ситуации.
Сценарий состоит из двух частей:

1. Обучающая часть (знания) — то есть структурированная информация необходимая сотруднику;
2. Контрольная (вовлекающая, записывающая в память) часть — то есть способ поместить вышеуказанную информацию в память сотрудника.

Обе части usecase сценария связаны по смыслу и теме. Идеальная связка когда обучающая часть содержит намек на ответ вопроса из контрольной части, но для его уточнения требуется воспользоваться дополнительным источником информации.

В ходе ежедневной тренировки знаний сотрудник решает несколько usecase. Результат решения каждого usecase сохраняется. Статистика результатов в конечном счете показывает уровень знаний сотрудника EKi . EKi является хорошим KPi как сотрудника в частности, так и организации в целом.

Стоит добавить, ежедневно решаемое количество usecase с одной стороны определено минимально приемлемым уровнем знаний, с другой не должно превышает порога «неприятия KM» сотрудника. Повторяемость usecase в процессе KM определяется кривой Эббингауза (Кривая забывания).

Практическая реализация

Буду рад ошибиться, но готовых решений, удовлетворяющим в полной мере моим требованиям к имплементации KM, пока не существует. Моя реализация на сегодняшний день это несколько «сторонних» систем, интегрированных между собой:

• Request Tracker (RT)- движок: база знаний, шаблоны usecase, хранение результатов KM;
• Google Calendar — расписание обучения: сотрудники, состав usecase сотрудника;
• Google Spreadsheets — база usecase: тематики, вопросы, ответы;

Механика взаимодействия систем

RT используется в качестве системы определяющей логику взаимодействия между системами. Инициатором взаимодействия всегда выступает RT, получая данные запрошенные посредством Google API:

• Google Calendar отдает перечень сотрудников и количество usecase на сегодня для каждого из них.
• Google Spreadsheets отдает информацию, необходимую для формирования usecase.
  Кроме этого, RT, используя «скрипы», шаблоны и нотификации, сначала создает и передает usecase каждому сотруднику, а затем проверяет ответы сотрудников.

Алгоритм тренировки знаний

Ежедневно, выполняются последовательно следующие процедуры:

• формируем перечень сотрудников участвующих в тренировке знаний;
• определяем темы usecase каждому сотруднику;
• создаем usecase каждому сотруднику в количестве равном количеству тем;
• передаем usecase сотруднику (email, RT web-interface…);
• сотрудник в течении рабочего дня должен ответить на вопросы из usecase;
• проверяем ответы и сохраняем результат проверки каждого usecase.

Скептику

Я скептически смотрю на собственные литературные возможности, а поскольку больше всего в жизни я прочитал разных FAQ (но это не точно), именно этот формат я и выбрал для ответов скептически настроенному читателю. Уверен, другая стилистика убедила бы моего читателя еще меньше.

Вопрос №1

Вопрос: Зачем нужно управлять знаниями, ведь знания это то что уже есть в голове… Например, мой водительский стаж более двадцати лет, я без аварий езжу уже много лет, зачем управлять знаниями по управлению автомобилем?

Ответ: Человеческая память так устроена, что она очищается от ненужных знаний. Вы ездите много — это каждодневная тренировка, а регулярная тренировка и есть одна из методик управления знаниями.

Вопрос №2

Вопрос: OK, пусть так, получается Вы повесили ярлык “управление знаниями” на то что я и без вашего ярлыка делал много лет. Спасибо Вам. А теперь скажите, какая практическая польза от вашего ярлыка?

Ответ: Вопрос важный, объясню подробно. Вот Вы говорите, что много лет успешно управляете автомобилем. Задумайтесь, действительно ли Вы умеете им управлять, нет ли подмены понятий? Ответьте себе на вопрос — так же ли хорошо Вы будет управлять автомобилем за рулем которого впервые? а если дорога будет «адски» скользкая? а если ехать по узкому серпантину? а если правила дорожного движения отличаются от привычных Вам? Не правильнее-ли сказать Вы отлично справляетесь со «своим авто», в привычной Вам обстановке… Получается, Вы отлично справляетесь с тем, что ежедневно тренируете, а как быть с навыками которые требуются пару раз в год? а один раз в несколько лет? Не правильнее будет утверждать так: я умею управлять машиной, но когда понадобится, приобрету дополнительные специфические навыки по мере необходимости.

А теперь отвечая на Ваш вопрос — ярлыки вешает ум без чьего либо участия, он так устроен. Ярлык — это элемент классификации окружающего мира умом. Ум может интерпретировать окружающее исходя из предыдущего опыта, как бы концентрируясь на главном и отбрасывая несущественное. Польза от классификации есть — без нее мы не отличали правое от левого, но и о нюансах забывать не следует, правое и левое в зеркале меняются местами например.

Вопрос №3

Вопрос: «Чего за это х$#я… сложно, сложно бл#$ь … почему так сложно … вообще них#$ не понятно»?

Ответ: Мда… Короче, если не зашло, объясняю на пальцах. Вы знаете только то что регулярно тренируйте или повторяете, а насчет всего остального — Вы на это уже забили это уже забыли.

Вопрос №4

Вопрос: Ну допустим… как из этого извлечь практическую пользу?

Ответ: Очень просто. Если Вам нужно поддерживать определенные знания у подчиненных — иного пути кроме регулярной тренировки не существует.

Вопрос №5

Вопрос: Ерунда какая-то, невозможно удержать в голове все на свете, да и не нужно это, можно ведь прочитать нужный документ при необходимости.

Ответ: Конечно невозможно, поэтому нужно тренировать только действительно необходимые знания.

Вопрос №6

Вопрос: OK, как определить какие знания необходимы?

Ответ: Вообще-то слишком «широко» поставлен вопрос, но попробую объяснить понятно. Знания есть помещенная в голову информация, а информация есть классифицированные данные. Так вот знаниями должна стать информация, которая должна «отскакивать от зубов» как в известной поговорке. Если приводить аналогии из реалий техподдержки, знаниями должна стать та информация которую инженер должен помнить, а не лезть каждый раз в документацию.

Вопрос №7

Вопрос: Повторять регулярно одно и тоже — тупо. Через месяц от этих знаний тошнить будет.

Ответ: Вы правы, это серьезная проблема. Поэтому нужно подготовить большое количество usecase, чтобы свести к минимуму вероятность «рвотного рефлекса» от повторения одного и того же. Кроме того, методика Эббингауза позволяет повторять usecase, следуя сложному алгоритму, исключающему «рвотные позывы».

Вопрос №8

Вопрос: Ясно, понятно — придумал Эббингауз технологию сохранения знаний в голове. Будем справочники учить?

Ответ: Учить справочники по меньшей мере — не эффективно использовать память. Повторюсь, надо определится какая информация должна стать знанием, и только эти знания тренировать… остальную информацию надо гуглить по мере необходимости.

Источник

Как внедрять управление знаниями: «мешочки» пользы, штрафы «в попугаях» и клиповое мышление

Основные боли бизнеса это автобусный фактор, переизобретение решений задач, текучка и стагнация знаний сотрудников. На KnowledgeConf в прошлом году разработчики, тестировщики и руководители рассказали, как им удалось решить эти проблемы. Меньше месяца осталось до KnowledgeConf 2020 Online — самое время вспомнить доклады прошлого года и подготовиться к новой онлайн-конференции. В новом формате она стала доступнее: контента больше, а цены ниже.

База знаний в фармкомпании с виртуальными турами в лабораториях, трансфер знаний Камазами с одной атомной станции на другую, автоматизация бытовых вопросов, как часть онбординга, и микроконференции в один час. Всё это реальные примеры историй компаний, которые внедряли полностью или частично управление знаниями. Мы всё законспектировали, а для тех, кто захочет изучить истории подробнее, прикрепили видеозаписи с полными версиями.

Главный вопрос в управлении знаниями

Первый конспект у доклада Владимира Лещенко «Как внедрить систему управления знаниями в бизнес». По названию кажется, что Владимир выдаст «волшебную таблетку» и расскажет, как же внедрить управление знаниями (УЗ), чтобы было хорошо. Но таблетки нет, есть только множество болезненных вопросов.

Владимир начинает с заблуждений.

• Система управления знаниями (СУЗ) — это данные и/или информация (контент-менеджмент).
• СУЗ — решение проблем компании.
• СУЗ начинается с HR.
• Все в компании хотят управление знаниями.

Всё это ложные убеждения, с которыми не получится внедрить СУЗ, а если удастся, то всё развалится. Поэтому первый и главный вопрос — «Зачем выделять деньги и внедрять систему управления знаниями?»

Причин всего три: чтобы отчитаться, чтобы было и чтобы заработать. Если ваш ответ последний — переходите к следующим вопросам: каково состояние компании в текущей момент, есть ли инновационность продукции, средний возраст сотрудников, состав капитала и насколько чувствительна информация (гостайна, коммерческая тайна).

Если бы в 2012 году в Росатоме на эти вопросы ответили, то проект по внедрению СУЗ прошел бы дешевле и быстрее — не за пять лет, а за три года.

СУЗ — это не процесс, а проект, со всеми особенностями и стадиями жизни.

Из интересного отметим:

• Чтобы HR не мешал, им нужно продать идею и сделать своими клиентами.
• Атомная станция строится 10 лет, а эксплуатируется — 100. Чтобы перенести документацию с одной атомной станции на другую, требуются недели и Камазы документов (буквально), а день простоя атомной станции стоит 1 млн евро.

Результаты внедрения СУЗ в Росатоме.

Доклад полезен тем, кто задумался над внедрением СУЗ в своей компании. Посмотрите доклад, чтобы понять, к чему готовиться. В середине выступления Владимир провёл интерактив, на котором слушатели рассказывают о своих ошибках при внедрении СУЗ.

Примечание. Как реализовывать проекты и как они влияют на СУЗ, на KnowledgeConf 2020 Online расскажет Елена Попкова в докладе «Как мы собираем проектный опыт компании»

Создаём базу знаний, которой пользуются

Часто база знаний — это набор бессвязных документов, видеозаписей докладов с конференций, книг, статей и инструкций. Такой базой не пользуются, потому что непонятно, как искать и что. Такой была база знаний в компании BIOCAD несколько лет назад. Об этом рассказала Екатерина Гудкова в докладе «Разработка базы знаний компании, которой действительно пользуются».

Чтобы решить проблему, создали систему с обширным функционалом: знания, события, тестирование знаний. Но даже «навороченная» система не помогла — к 2018 году среднее время проведенное в базе упало до нескольких секунд.

Чем больше материала загружали в базу, тем меньше ее читали.

BIOCAD разрабатывает и производит лекарственные препараты. Путь от идеи до промышленного производства лекарства занимает 10 лет, а половина сотрудников — RND. В этих условиях хорошая база знаний для компании жизненно необходима.

Поэтому в BIOCAD для сохранения и обмена знаниями пришлось менять не только информационные сервисы, но и принципы управления персоналом. Для этого сначала выяснили основные проблемные зоны. Это система и люди.

• В системе трудности с масштабируемостью, стандартами компании, структурой данных и правами доступа (есть конфиденциальная информация).
• У людей все сложнее: саморазвитие, любознательность, ответственность.

Сотрудник в компании это не его должность, а набор ролей и компетенций. Поэтому их «разобрали» на части: типовые действия, навыки, знания. После составили сетку ролей и навыков сотрудников. Дальше перешли к потребностям.

Если хотите, чтобы системой пользовались, спросите сотрудников.

Персонал разделили на три части: новички, опытные и увольняющиеся. У каждой категории свои требования к базе данных. Список большой, но, например, новичкам необходим индивидуальный план обучения, опытные хотят больше знать о коллегах, а у увольняющихся требуется скопировать все знания в систему.

После обработки требований появились система тегов, граф тегов, дашборд знаний, индивидуальный план обучения, виртуальные туры по лаборатории и F.A.Q.-бот.

Главная мысль — работа над базой знаний начинается с потребностей людей, переходит к определениям потребности каждого человека и предвосхищает желания.

Примечание. В нашей базе сейчас больше 2000 докладов со всех конференций за последние несколько лет. Теперь все они открыты. Чтобы помочь найти то, что вам интересно, мы отметили их тегами. Выбирайте в Личном кабинете интересные темы, а мы подберём подходящие доклады.

На это лето запланировано большое количество онлайн-встреч от IT-сообществ и наших партнеров. По вашим интересам мы также подберём вам митапы и доклады на будущих мероприятиях.

Автоматизируем онбординг

Департамент серверной разработки в Badoo за последние несколько лет вырос в два раза. В таких условиях онбординг важен не только для обучения техническим скилам, но и стереотипам общения в компании. Доклад Глеба Декайло «Добро пожаловать на борт: вводим новых разработчиков в команду» об этом: как автоматизировать систему адаптации, чтобы на выходе получить боевую единицу компании, затратив минимум усилий. Материал будет полезен большим и растущим командам.

Пользу от команд Глеб оценивает в «мешочках». Одна команда — три «мешочка» пользы. Задач становится больше и нужны новые разработчики. В компании ждут, что с новичком команда будет приносить четыре «мешочка» пользы, а она приносит два с половиной. Потому что тратится время лидов и сотрудников команды.

Ожидания и реальность.

У онбординга две цели: сократить время адаптации и воспитать самостоятельность. Он длится три месяца и делится на несколько этапов.

В первый день лид проводит инструкцию по офису. Помогает интерактивная карта: на ней указано, где какие помещения, кто где сидит. Также новичка ждёт ментор — крутой специалист и обладатель софт-скилов, с которыми он сможет привить культуру компании.

Чтобы сократить затраты ментора — делегируйте все бытовые вопросы на отдельных людей. Они готовят рабочее место новичка по чек-листу с предпочтениями по железу, ПО и технике. Поэтому в первый день на столе стоит компьютер, телефон и лист с инструкцией: куда зайти, как найти аккаунты и всё настроить.

В первый день новичок готов впитывать знания. Его ждет такой список технологий.

Стандартными способами, вроде личной беседы, видеозаписями или Wiki, всё не объяснить. Для этого разработали систему Quick Start. Собрали список инструментов и технологий, написали главы и разделы, снабдили всё несколькими практическими задачами под каждый раздел. Они выполняются как боевые: код, пуш, но без тестирования. В итоге получился лаконичный документ с четкой структурой, который покрывает все важные темы.

На прохождение Quick Start заводят тикет с подзадачами. Чистое обучение разбавляется реальными задачами.

Через месяц новичок проходит анонимный тест. Через 2-3 месяца набирается опыта и получает финальную задачу — проектирование большой фичи. В компании хотят, чтобы он разобрался и расписал архитектуру проекта без кода. Через неделю он рассказывает опытным коллегам о том, как бы решал задачу. Теперь новичок готов.

Что полезного взять из доклада:

• Автоматизируйте бытовые вопросы чек-листами.
• Quick Start быстро окупается.
• Практические задачи закрепляют материал.
• Тест позволяет закрепить и откалибровать знания.

Примечание. На KnowledgeConf 2020 Online много внимания уделено онбордингу. Например, Евгений Селевич выступит с докладом «Новые технологии для управления адаптацией и риском потери новых сотрудников». Евгений расскажет, как строить процесс адаптации в среднем и крупном бизнесе, и поделится новыми технологиями, чтобы уменьшить текучку.

Учим и вовлекаем в процесс передачи знаний

Доклад Анны Тарасенко «Как вовлечь всех сотрудников ИТ-компании в обучение новичков и друг друга» о том, как организовать обучение сотрудников, когда у вас много новичков. Но ещё он о плачевной ситуации в российском образовании: студенты IT-кафедр не знают основ, не умеют в практику, их нужно учить с нуля, а запросы, как у сеньоров.

• В «7bits» пробовали традиционный найм. Но у разработчиков с рынка высокие требования, низкая квалификация и мечты работать удалённо из Таиланда.
• Решили готовить сотрудников самостоятельно. Начали со студентов спецкурсов ВУЗов. Но они не ходили на занятия и не делали домашние задания, а ещё разбалованы спросом от компаний.
• Дальше привлекали студентов-практикантов. Но для них нужны отдельные задачи, без доступа к продакшн, а никто не хочет этим заниматься. Бонусом у студентов ноль знаний и в теории, и в практике.

С 2013 года перешли на неоплачиваемые стажировки. Это два месяца работы в команде на полный день. Со второго месяца полностью на английском языке.

Задача стажировки — запустить стартап (хотя это не удалось ни разу). Работу курируют сотрудники компании: обучают корпоративной культуре и принципам работы в компании, например, как работать в таск-трекере или декомпозировать задачи. Недо-джунов не делят на бекенд и фронтенд — всех обучают на фулстек.

В 2014 организовали конференцию по профориентации HappyDev-lite. Цель: объяснить студентам и школьникам старших классов, что такое IT.

Спонсоры и докладчики — IT-компании: выступают настоящие разработчики и менеджеры, а на стендах — представители компаний.

Важно дать больше мотивации, чем информации.

Много информации выключает студентов. Студентам интереснее увидеть результаты того, что они изучают в теории. Например, всем понравился доклад о генетических алгоритмах для решения транспортных задач.

С 2016 года ввели подготовительные курсы перед конференцией. Сначала отбирали на курсы тех, кто мог писать код на бумаге. Но для половины это оказалось тяжело, а те, кто попадал, жаловались, что курсы слишком сложные.

Стали брать тех, кто писал собственный проект и тех, кто прошел подготовку к курсам. На подготовительных курсах студенты занимаются реальным проектом от БД до верстки. Много внимания уделяют паттернам проектирования, задачам на конечный автомат, разбирается код. Отдельно обучают софт-скилам: как общаться, писать письма, готовить презентации.

С этого года в «7bits» полностью перешли на свою систему подготовки кадров и никого не нанимают с рынка. Поэтому в компании нет проджект-менеджеров и HR.

С 2018 года добавили Coding Garden — подготовку к подготовительным курсам, где студенты разрабатывают консольную игру на C++. На подготовке подтягивается алгоритмическая база и отсеиваются ленивые. На выходе готов проект для отбора на курсы.

• Ученик окупается за 12 месяцев или за 3 при занятости в полный рабочий день.
• Сотрудник обязательно уйдёт, но расскажет, как в компании классно, и вместо него придёт новый.
• Лекции не работают. Вместо них выдают теорию и тест заранее. Студенты приходят на занятия уже подготовленные.
• Преподаватели — бывшие студенты курсов, а ассистенты на курсах — вчерашние стажеры. Они прокачиваются, обучая следующих.

Побочный вывод. С каждым годом у студентов всё хуже развит навык самообучения и всё меньше знаний. Клиповое мышление не позволяет держать внимание больше трех минут — студенты не могут читать большие тексты и писать статьи.

Примечание. Строить систему обучения с конференциями и курсами долго и дорого. Но всегда есть альтернативный вариант — онлайн-обучение. Наталия Михайлова расскажет как создать онлайн-курс, который заменит очное обучение в докладе «Как с помощью одного проекта систематизировать корпоративную базу знаний, подружить коллег и увеличить лояльность клиентов: история создания онлайн-курса».

Избавляемся от автобусного фактора

Доклад Марии Палагиной «Не хочешь мокнуть – плыви: добровольно-принудительный обмен знаниями» о том, как повысить устойчивость команды выстроенной системой знаний. Добавив новый набор компетенций легко менять местами сотрудников в командах и отделах, отпустить в отпуск и заменить ушедшего без боли.

Отдел качества в Tinkoff за несколько лет вырос в 1,5 раза — сейчас в компании больше 350 QA. Из-за этого возникли две проблемы: дублирование работы и переключение контекста. Переключение контекста занимает 15 минут. В среднем у фронтенд-команд их было 5 в день, а это час потраченного времени. Дублирование работы — это изобретение велосипедов.

Чтобы от этого избавиться, обратились к УЗ. Организовывали конференции, «завтраки», демо, базу знаний, план развития и «голодные игры».

Конференции. Сначала повторили внешние: целый день, любые доклады, большая аудитория, проектор и печеньки.

Фотография с одной из конференций.

Провели две конференции, но результат не порадовал. Люди целый день слушали доклады, общались, но ничего не запоминали. Да еще и работали хуже — в месяцы конференций выпускали на 25 % релизов меньше.

Поменяли формат на «Завтраки». Это утренняя микроконференция на один час и один доклад (или два коротких).

• Занимает мало рабочего времени.
• Стимулирует не опаздывать утром, чтобы узнать что-то новое.
• Можно обсудить реальность с цифрами, тайнами и кейсами.
• Площадка для подготовки докладчиков — внешних выступлений больше.
• Можно рассказывать о нововведениях и их результатах.
• Только заинтересованная аудитория, благодаря анонсам.

База знаний. Изначально в компании это был несвязный набор документов. Теперь в базе всё упорядочено фильтрами (тегами). В неё добавляют все конференции, обучения от компетентных сотрудников, инструкции. Ведение базы стимулирует ведение документации — другие отделы тоже ее завели.

В управлении знаниями главное информационный фон.

Не все участвуют в конференциях, не все читают базу и что-то в нее добавляют. Поэтому добавили некоторые обязанности: дежурства, план развития и «голодные игры».

Дежурства по продукту. Регулярно часть участников команды перебирается в соседние. На дежурства уходит 10% команды и 20% рабочего времени — три человека на один день в неделю.

Для дежурного это разнообразие: не закисает, получает новые навыки и знания, смотрит на свой продукт с необычной стороны. Для другой команды — объективная обратная связь от «незамыленного» глаза.

План развития. Сотрудника оценивают два человека: он сам и его лид. Они решают, что качать. Планы открытые и со списком полезностей: ссылки, книги, курсы, которые ещё и добавляются в базу. Личный план связан с командным планом.

«Голодные» игры» — проводятся утром или перед обедом. Когда команда сильно выросла, Мария постоянно объясняла одно и то же. Как-то она решила ввести «санкции»: задавала вопросы на общем собрании, а кто не ответил, вставал. Команда не поняла, что это наказание и им понравилось.

Теперь это постоянная практика. Ментор одной игрой проверяет знания у всей команды, в том числе, у стажеров. Меньше стресса, совместная активность и стимуляция аппетита.

• Быстрее внедряются новые решения, в том числе Open Source проекты.
• Парк технологических решений уменьшился, а компетенции выросли.
• Больше горизонтальных переходов, когда сотрудники предлагают свою помощь другим командам.
• Появились самосформированные команды, в том числе кросс-функциональные (QA и разработка).

Главная мысль:

Процесс обмена знаниями — не волшебная палочка, а катализатор развития.

Примечание. «Шаринг знаний через освобождающие структуры» — ещё один взгляд на командную работу в управлении знаниями. На KnowledgeConf 2020 Online Антон Морев расскажет, как выстраивать командное взаимодействие через общение с помощью набора из 33 практик.

Тренируем команду

В компании Miran 56 человек, из них 17 — техподдержка, которая каждый месяц обрабатывает 7000 тикетов. Все знания в голове не удержать, а ещё компания растёт, процессы и общение между сотрудниками усложняются и постоянно меняется нормативная база. Как справились с этим трудностями рассказал Александр Соловьёв в докладе «Опыт внедрения KM в техподдержку дата-центра».

Сначала проблему решали регламентами, увещеваниями, корпоративным обучением и жесткими и очень жесткими мерами. Но эти и другие «26 методов езды на мертвой лошади» не помогли. Помогла случайность, когда на одной конференции в 2016 году услышали о KPI и решили их внедрить.

Хорошие KPI поддержки — производные от качества работы коллектива в целом и каждого в частности. Это значит, что важно прокачивать знания и опыт инженеров тренировками — моделировать типовые ситуации ТП (use case).

Тренировки это тест, в котором смоделирована типовая ситуация — use case. Ситуация состоит из 4 связанных по смыслу блоков:

• информационного — то, что должно стать знанием;
• блока связки информации с транспортом перемещения в память;
• вариантов ответов;
• ссылки.

Результат тренировок сохраняется и раз в месяц подсчитывается количество правильных и неправильных ответов. Соотношение показывает уровень знания — KPI поддержки.

Фундамент УЗ — финансовая и нефинансовая мотивация.

Люди плохо переживают штрафы в деньгах, и легче — штрафы в «попугаях». Поощряйте людей небольшими суммами и отгулами за каждый правильный use case. Отгулами человек может оплатить свое обучение, стоматологию или фитнес. Например, в Miran один отгул стоит 3000 рублей. Штрафуйте только в отгулах («попугаях»).

Прямой связи между уровнем знаний и прибылью нет. Как же убедить руководство внедрить УЗ? Вот так.

• Никто не будет помогать.
• Не замахивайтесь на глобальное — решайте локальное.
• Нельзя объять необъятное — делегируйте
• Не внедряйте УЗ там, где нет управления мотивацией.
• Нет тренировок — нет УЗ.

• Большая награда отпугивает людей.

Используйте приемы и опыт спикеров и внедряйте управление знаниями. Это можно сделать в компаниях разного размера и направления — от банков до фармкомпаний. Как вариант, общий алгоритм внедрения будет таким:

• Задайте вопрос «Зачем?» Если ответ есть — внедряйте.
• Перед тем, как что-то внедрять — спросите сотрудников, что они хотят.
• Вовлекайте в процесс УЗ не отвлекая от работы.
• Финансово мотивируйте, а штрафуйте не в деньгах.
• Тренируйте команду.

На конференции KnowledgeConf 2020 Online контента больше, а цены ниже. Теперь нет физических ограничений на площадку и будет больше новых форматов: круглые столы, воркшопы с демонстрациями экрана, коллективные обсуждения, доклады с разными финалами, нетворкинг через совместное решение задач. Благодаря переходу в онлайн она стала ещё доступнее — новый формат позволил снизить стоимость организации и цены на билеты. Для юридических лиц цены снижены в 2 раза, а для физических — в 4 раза.

Присоединяйтесь к формированию программы. Бронируйте билеты и поделитесь в форме тем, что вас волнует в управлении знаниями. Программный комитет выберет темы и составит расписание так, чтобы мы обсудили как можно больше больных вопросов и нашли решение вашей проблемы.

Источник