Заработная плата как основная форма мотивации труда
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 25.09.2018 2018-09-25
Статья просмотрена: 3068 раз
Библиографическое описание:
Хабибуллин, М. И. Заработная плата как основная форма мотивации труда / М. И. Хабибуллин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 39 (225). — С. 100-102. — URL: https://moluch.ru/archive/225/52757/ (дата обращения: 18.11.2021).
Заработная плата — основная часть системы оплаты и стимулирования труда, один из механизмов влияния на эффективность деятельности работника, персонала. Функция заработной платы проявляется в ее побуждающем влиянии на личность. Из чего следует, заработная плата выполняет двойственную значимость: на первый взгляд, это вознаграждение за результат деятельности, на второй — импульс к деятельности.
Ключевые слова: заработная плата, заинтересованность, стимулирование, управление персоналом.
В современном менеджменте вопрос мотивации персонала приобретает наибольшую актуальность. Любой руководитель, желающий добиться высокой производительности труда с помощью эффективной деятельности своих подчинённых, должен позаботиться о наличии для них стимулов трудиться, поэтому главной задачей современного менеджмента является создание таких условий труда, при которых потенциал работников будет использован наилучшим образом.
Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.
Но несмотря на это, оплата труда обладает для человека абсолютной и безусловной значимостью, то есть является важнейшей целью трудовой деятельности. На рост производительности труда отдельного работника, наряду с другими факторами, влияет оплата труда как стимул для повышения квалификации работников, улучшения качества выполненной работы. А значит, следует уделять особое внимание влиянию заработной платы на производительность труда.
Заработная плата — это цена, выплачиваемая за использование труда наемного работника. Выступая одной из важнейших и наиболее массовых форм дохода, заработная плата является основой роста производительности труда, поскольку она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и является для большинства россиян единственным источником дохода, а значит и средств существования. и на мотивацию, благодаря чему повышение оплаты стимулирует повышение уровня.
В свою очередь, производительность труда может рассматриваться как фактор, определяющий уровень и динамику заработной платы. При увеличении производительности труда на основе накопления капитала возрастает количество труда и появляется возможность для повышения заработной платы.
Поскольку заработная плата выплачивается в основном в денежной форме, изменение цен на товары широкого потребления и услуги, ставок налогов может изменить её реальное содержание. В связи с этим различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата — это количество денег, полученных работником за выполненную работу. Реальная заработная плата определяется тем количеством товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату.
Для того чтобы действительно выяснить, существует ли взаимосвязь между уровнем заработной платы и производительностью труда, проанализируем динамику данных показателей в экономике России.
Рис. 1. Динамика изменения реальной заработной платы и производительности труда в России с 2005–2017 г.
С 2005 г по 2008 г. — стремительный рост экономики и как следствие заработных плат.
Аналогичная ситуация и с производительностью труда — с 2005 г. по 2008 г. рост достигает 7.5 % по отношению к показателям предыдущего года.
2008–2010 гг. — кризисные годы как для России, так и для всей мировой экономике. Показатели роста средней реальной зарплаты снижаются, и даже демонстрируют отрицательные значения в 2009 г. Прирост производительности труда ведет себя аналогичным образом и принимает отрицательное значение -2.8 % в 2009 году.
После мирового кризиса 2008 года с 2010 реальная заработная плата, а также производительность труда показывают умеренный рост до 2014 года.
Конец 2014 года — 2015 год — очередной кризис в России, обусловленный внешними политическими действиями, приводит к резкому падению заработной платы по отношению к прошедшим годам. Производительность труда падает аж на 9.5 % в 2015 году по отношению к 2014.
2016–2017 годы характеризуются небольшим ростом заработной платы и производительностью труда в России.
Рассмотрев динамику изменения реальной заработной платы и производительности труда в России видно, что при росте заработной платы растет и производительность труда.
Мировой кризис 2008 года, а также валютный кризис 2014 года негативно сказались на экономике России. Реальная заработок в условиях кризиса стремительно падал, что негативно сказывалось на производительности труда, рост задолженностей организаций так же оказывал негативное влияние на желание и возможности сотрудников в работе.
Но на самом деле нельзя так однобоко рассматривать зависимость производительности труда к заработной плате так, как на производительность труда так же оказывают влияние и множество других факторов от технических до социальных.
Кроме того, существует и обратная зависимость — рост производительности стимулирует рост прибыли организаций, что в свою очередь влечет рост заработной платы сотрудников. Необходимо также не забывать, что на производительность труда, помимо материальной мотивации, влияют и множество других факторов, такие как социально-экономические, технические, организационные показатели. Поэтому к решению главной задачи — повышению производительности труда — необходимо подходить комплексно.
- Панфилова, Н. Как управлять производительностью труда в условиях кризиса / Н. Панфилова, Ю. Маркова // Управление производством. — 2009. — № 1.
- Оплата труда персонала: учебник и практикум / под ред. О. А. Лапшовой
- Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
- Экономика труда / под ред. П. Э. Шлендера. — М.: Юристъ, 2002.
- Взаимосвязь заработной платы и производительности труда / В. М. Береза.
Источник
Как мотивировать сотрудников, которые работают за оклад
Есть ряд специальностей внутри компаний (подрядную работу исключаем), в которых не принято делать привязку оплаты к результату, и большинство сотрудников на подобных должностях получают фиксированные выплаты. Например, контент-менеджер, дизайнер, PR-менеджер, иллюстратор, e-mail-маркетолог, специалист по таргетированной рекламе, бухгалтер, проджект-менеджер, администратор продаж — продолжите список должностей, где работают за оклад.
Это не значит, что нельзя придумать связь действия с результатом и систему мотивации. Но давайте исходить из того, что систему мотивации внедрить вы не можете, не хотите или приняли осознанное решение этого не делать. Но встает сложность: нужно, не мотивируя сотрудников деньгами (выплаты же фиксированные), сделать так, чтобы они делали работу хорошо и достигали результатов.
Договоримся об ограничениях: я буду говорить о должностях, которые подразумевают достаточно высокий уровень развития людей. Мы не касаемся линейных должностей стажеров, водителей на окладе, комплектовщиков, охранников — в рамках данной статьи речь о них не пойдет.
Способы решения проблемы
Использовать положительное и вариативное подкрепление. С этими понятиями я предложу вам ознакомиться в книге Карен Прайор «Не рычите на собаку». В ней речь идет о дрессировке людей и животных. Слово «дрессировка» я буду использовать без негативного подтекста, просто в значении привития определенного формата поведения — в нашем случае у сотрудников.
Приведу максимально наглядный пример из книжки. Когда вы учите дельфина прыгать в высоту, то не надо кормить его рыбой каждый раз, когда он высоко прыгает — иначе перекормите, и через какое-то время он перестанет реагировать на рыбу, он будет сыт и прыгать уже не захочет. Важно давать обратную связь — так называемое положительное подкрепление. Например, для дрессировки дельфина используется свисток, а для дрессировки людей используется слово.
При этом, если вы условно каждый раз будете хвалить человека (событие, совпадающее с действием, которое ведет к увеличению вероятности повторного совершения этого действия — это и есть суть положительного подкрепления) — рано или поздно либо вас не будет на месте (и тогда некому будет дать это подкрепление), либо у сотрудника это подкрепление немножко обесценится.
Поэтому предложу вам использовать и вариативное подкрепление. Яркий пример его использования — азартные игры. Громкий звон монет, радостный звук игрального аппарата через относительно непрогнозируемые промежутки времени дает очень серьезный сигнал в мозг о том, что человек делает что-то правильно. И так как мы достаточно сложные, но все же иногда примитивные биороботы — это действие, которое предшествовало чудесному звону монет, хочется повторять.
При мотивации людей это тоже работает. Не обязательно словом, можно чем-то нематериальным — грамотами, объявлениями в общих чатах, но поощрять правильные действия сотрудников. Делать это нужно не каждый день и не на каждое действие, а в рандомном порядке. Но обязательно делать.
У меня, например, стоит отдельная задача — я себя заставляю хвалить сотрудников, потому что раньше у меня такой привычки не было. И напоминание о том, чтобы похвалить сотрудника за хорошо сделанную работу, помогает эту привычку сформировать. Добавлю, что отрицательное подкрепление при такой дрессировке животных и людей не работает. Как только вы снимаете сбрую с лошади, она перестает выполнять действия, которые вы хотите. Если вы «надрессируете» сотрудников работать только тогда, когда вы на них наезжаете и кричите — когда вас на месте не будет и кричать будет некому, работать они тоже перестанут. Или, по крайней мере, будут работать не так эффективно.
Как это применять? Во-первых, поставьте напоминание: как руководитель отмечать позитивные изменения в работе сотрудников. Хвалить за все события, которые совпадают с каким-то действием или результатом, который вы хотите от сотрудников получить. Во-вторых, при обучении сотрудников, работающих за оклад, потратьте чуть больше внимания и времени на то, чтобы положительным вариативным подкреплением сформировать у обучаемого привычку делать работу правильно — ведь это нам и надо.
Сформировать у сотрудников правильные привычки. То есть те, которые ведут к достижению результата. Например, предложу вам использовать регулярные scrum-собрания. Сама методика чудесно описана в книжке Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» — при некотором упрощении и доработке методология подходит не только для узкой среды разработчиков, но и для широкого спектра бизнесов всех мастей, от ресторанного бизнеса и оптовых продаж цветов до тяжёлого машиностроения и производства горно-шахтного оборудования.
В чем суть методологии
Каждый день в одно и тоже время вы проводите короткие собрания (по методологии Scrum это называется «стендап»). Стендапы проводятся стоя, чтобы не тратить много времени — когда стоишь, через какое-то время это начинает надоедать, все хотят побыстрее закончить и идти дальше. Максимальная длительность собрания — 15 минут (или 20, если это начало вашего пути в scrum). Большая группа не нужна, делите сотрудников на группы по 5-7 человек. В рамках этого собрания сотрудники отвечают всего на три вопроса (уходить в другие вопросы не стоит):
1. Что ты делал вчера?
2. Что ты будешь делать сегодня?
3. Чем тебе помочь (или что тебе мешает достичь поставленных на спринт целей)?
Спринт — это короткий целевой отрезок времени, обычно неделя или две, максимум месяц. По исходной методологии было бы здорово, если бы scrum-собрания вёл отдельный сотрудник — scrum-мастер. Мы проводим scrum-собрания уже более четырёх лет, каждое утро ровно в 8:30 посредством Skype. И за последний год (или даже дольше) количество случаев, когда кто-то из ключевой команды опоздал хотя бы на минуту, можно посчитать на пальцах. Просто потому, что у людей за 4 года выработалась привычка каждое утро рабочего дня начинать со scrum-собрания.
Почему это важно
Почему я считаю, что это именно тот способ, который мотивирует людей, работающих за оклад? Подкреплением моим словам и догадкам служит третья книжка, которую я готов вам порекомендовать — «Атомные привычки» Джеймса Клира. В ней есть хорошие примеры того, как формируется привычка у человека и как использовать привычки для достижения целей. Если мы говорим о проблеме с мотивацией сотрудников (то есть как сделать так, чтобы они получали нужный результат), то одна из регулярных, качественных, результативных привычек — озвучивание вслух плана задач со сроками.
По моему опыту и опыту людей, которые применяют данную методологию, это здорово ускоряет получение результата. В книжке «Атомные привычки» приводится несколько примеров исследований того, как влияет простое озвучивание задачи со сроками на вероятность выполнения этой задачи. Вы удивитесь, но это очень здорово работает. Да, конечно, мы давно подкрепляем все обязательства и договорённости задачами, которые прописаны в системе проектного менеджмента (используем систему Pyrus).
Но тем не менее: начните проводить scrum-собрания с ключевыми сотрудниками каждый день в одно и то же время. Проводите эти собрания хотя бы квартал (а лучше полгода) — и оставьте на всю жизнь в вашей компании. И я предположу, что вы сами удивитесь, насколько сильно может поменяться мотивация людей, в том числе работающих за оклад. Это отлично работает и на творческих сотрудниках, и на тех, кто делает типовую работу, и на тех, кто работает за какую-то идею в вашей компании.
Дополнительные способы мотивации
Постановка амбициозных целей. Это было выявлено эмпирическим путём. Мы как компания занимаемся подбором персонала, и, к удивлению своему, на седьмом году работы с клиентами абсолютно разного масштаба я обнаружил следующее: если в вакансии обозначать интересные, вдохновляющие, реально достижимые цели, к которым идет компания — это может привлечь. Не обязательно, но может — причем привлечь очень амбициозных, сильных людей, которые работают за оклад и имеют высокий уровень самомотивации.
То есть если способы, которые я обозначил выше, позволяют усилить имеющихся сотрудников, то этот вариант — изначально искать сотрудников с высокими амбициями и внутренней мотивацией на работу и достижение результата. Люди, которые привыкли делать работу хорошо и работать с отдачей, на рынке труда есть. Их можно искать, в том числе привлекая на реальные, достижимые, но крайне амбициозные цели.
Общий враг
Способ позволяет мотивировать всю команду, в том числе людей на окладе. Это хороший политический приём, который используется десятилетиями, вы тоже наверняка с ним сталкивались — «найти общего врага». Ничто так не объединяет людей и не заставляет их работать сообща, двигаясь к единой цели, как наличие общего врага. Общий враг не обязательно ваш конкурент — это может быть, например, рынок или, как мы увидели в 2020 году, коронавирус. Общий враг может убить на корню то, что сотрудник строил и во что вкладывал труд — вашу компанию.
Поэтому, когда приходит этот общий враг, становится очевидно важным объединиться и начать активно работать над реализацией поставленных задач. Иначе враг нас догонит и может привести компанию к необратимым последствиям. Если такого общего врага у вас нет, то было бы здорово его придумать, а потом преподносить и продавать сотрудникам, в том числе и тем, которые работают за оклад.
Например, это может быть развитие рынка: если сейчас вы не поменяетесь как компания, не измените внутреннее наполнение своих услуг — возможно, вымрете, как когда-то вымерли сервисы видеопроката. Может быть, ваш внешний враг — время и технологии, и нужно под них подстраиваться. Может быть, это крупный конкурент вроде Wildberries или Ozon — компании, которые выглядят так, как будто вот-вот поглотят целиком рынок е-commerсе.
И если сейчас вы как компания не объединитесь против этого внешнего врага, то этот Wildberries или Ozon поглотит и вас. Это реальные живые примеры — что-то может к вам относиться, что-то нет. Вы можете найти какого-то своего общего врага, и тем самым дополнительно мотивировать сотрудников, которые работают за оклад.
Выводы
Я привел не все существующие возможности, потому что есть и другие дополнительные способы нематериальной мотивации сотрудников. Но, на мой взгляд, вышеперечисленные способы — положительное подкрепление, формирование результативных привычек, постановка амбициозных целей и объединение против общего врага — на сотрудников, работающих за оклад, влияют наилучшим образом. Удачи вам.
Читатели пишут. Здесь делятся опытом и рассказывают свои финансовые истории
Источник
