Виды бюджетов по способу наблюдения

Методы бюджетирования: эволюция в управлении финансами

Из-за постоянных экономических кризисов и роста конкуренции компании вынуждены менять подходы в финансовом управлении. А именно — заменять традиционные методы бюджетирования на более гибкие, которые позволяют быстрее реагировать на новые условия внешней и внутренней среды. В статье вы узнаете, как менялись методы бюджетирования за последние 100 лет, какие подходы популярны сейчас, в чем их плюсы и минусы, и как предприятию выбрать подходящий.

Как менялись методы бюджетирования

Традиционное бюджетирование как метод финансового планирования появилось еще в начале XX века в США. Первыми его применяли такие крупные корпорации, как General Electric, Siemens и DuPont. На тот момент традиционное бюджетирование считалось прогрессивным, так как позволяло контролировать расход ресурсов. Но финансовый кризис, грянувший после Второй мировой войны, заставил многие компании пересмотреть подходы в бюджетном управлении.

Традиционное бюджетирование стало слишком затратно для бизнеса и часто «консервировало» ошибки менеджмента. Поэтому на смену ему пришли альтернативные методы бюджетирования:

• Бюджеты по программам (Planning Programming Budgeting System, PPBS). Такой метод впервые использовали на Дженерал Моторс в 1927 году для эффективного распределения средств. В 1960-м году его внедрили во всех департаментах федерального правитель­ства США. А позже стали применять компании Европы и Японии.
• Бюджетирование с нуля (zero-based budgeting или ZBB) появилось вскоре после «программного» планирования. Метод изначально разработали в госсекторе, но он быстро «прижился» в частных компаниях.
• Совершенно новый метод бюджетирования Beyond Budgeting успешно внедрил в 1970-м году скандинавский банк Svenska Handelsbanken. Метод еще называют «за гранью бюджетирования» или «без бюджетирования». Эта новая модель финансового планирования позволяла более гибко распределять ресурсы и открывала новые возможности для стратегического развития бизнеса.

Все эти методы по сей день используют как государственные, так и частные компании всего мира. При этом из-за нестабильности экономики и стремительного развития инноваций в разных сферах постоянно появляются новые концепции и модели управления финансами. Например, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), скользящий, постатейный бюджет, управление ценностями и прочие.

Современные методы бюджетирования в организации

Основные методы бюджетирования на примерах

Несмотря на множество подходов в построении бюджетов (от жестких планов до альтернативных), самыми популярными считаются 4 методики бюджетирования:

• инкрементальный (приростный)
• нулевое бюджетирование
• Activity-Based или попроцессное планирование
• «сверху вниз» или «снизу вверх»

У каждого метода есть свои сильные стороны и недостатки, а также особенности применения.

Инкрементальное бюджетирование

Чаще применяется на крупных предприятиях, где основные затраты не меняются годами. Бюджеты по этой модели строятся на базе фактических результатов прошлого года, ожидаемого роста показателей и инфляции в следующем году. Этот метод еще называют «приростным», так как менеджмент при планировании бюджета учитывает прирост доходов и затрат, а также возможные изменения цен.

• метод прост в применении и не требует высокой квалификации сотрудников планово-экономического отдела
• исключает конфликты между руководителями отделов, так как бюджеты готовятся по единому методу
• позволяет увидеть, какие факторы влияют на изменение размера бюджета.

• текущие затраты не пересматриваются, из-за ошибки менеджмента перетекают из старого бюджета в новый, а сами менеджеры не стараются сократить расходы
• возможно бюджетное ослабление — это когда руководители завышают размер бюджета, необходимый подразделениям
• часто при финансовом планировании игнорируются внешние факторы и производительность.

Например, завод-производитель машинных масел формирует бюджет на заработную плату сотрудников. Предположим, в прошлом году завод выплатил сотрудникам зарплаты на $2 млн. В этом году на предприятие выйдут 2 новых руководителя с окладом $40 000 в год. А еще руководство завода решило повысить заработную плату сотрудникам на 5%. Расчет бюджета на оплату труда по приростному методу будет выглядеть так: [($2 млн + $40 000 + $40 000) x 1.05] = $2 184 000.

В примере видно, насколько метод легкий в расчетах. И что расходы на персонал увеличились из-за найма двух руководителей и планового повышения зарплат. Но при этом сами затраты на заработную плату не пересматривались.

Бюджетирование с нуля

Альтернативный нулевой метод бюджетирования (или Zero Based Budget) заключается в том, что бюджеты подразделений каждый раз формируются заново, без учета ранее достигнутых показателей. По этому методу тщательно пересматриваются статьи расходов всех отделов. Если подразделение не подтверждает свои расходы — его бюджет приравнивается нулю. Метод жесткий и сложный, но полезен, если нужно сократить издержки при финансовом спаде или реструктуризации.

• компания постоянно пересматривает свою деятельность, что помогает убрать неприбыльные направления и сократить расходы
• позволяет разрабатывать бюджеты «снизу вверх», что мотивирует менеджеров выполнить план и предлагать улучшения.

Недостатки нулевого подхода:

• Менеджеры могут не обладать необходимыми навыками бюджетирования по данному методу, из-за чего потребуются дополнительные расходы на обучение персонала.
• В крупных компаниях может оказаться столько видов деятельности, что объем документации будет неуправляемым.
• Метод не подходит для расчета постоянных, обязательных расходов (аренда, освещение, отопление и пр.).

Бюджетирование с нуля более дорогой метод, требует много сил и ресурсов. Поэтому его применяют редко, когда в компании происходят существенные изменения. В остальное время используют приростное бюджетирование.

Попроцессное бюджетирование или Activity-based

Бюджетирование Activity-based budgeting переводят по-разному: попроцессное бюджетирование, функциональное, по видам деятельности. Но ближе к сути будет трактовка «бюджетирование, основанное на действиях». Так как метод ABB определяет, сколько нужно ресурсов для проведения определенных действий, нацеленных на достижения целевых показателей в компании.

Например, организация ставит цель получить доход в $50 млн. По попроцессному методу вначале определяют, как компания выполнит такой объем продаж, какими действиями, а затем просчитывают затраты на эти мероприятия.

Подход АВВ позволяет:

1. — контролировать и сдерживать затраты
2. — планировать и обосновывать бюджеты подразделений, работа которых не связана напрямую с производством
3. — определить уровень загрузки работников и оборудования
4. — выявить неэффективные бизнес-процессы, которые можно реорганизовать или передать на аутсорсинг.

Основной недостаток попроцессного метода бюджетирования в его сложности и трудозатратности.

«Сверху вниз» или «снизу вверх»

Выделяют еще 3 способа формирования бюджетов, исходя из вовлеченности в него менеджеров среднего и низшего звена.

• Метод бюджетирования «сверху вниз»
  Директивный подход, когда руководство решило, а персонал выполняет. При таком подходе плановые показатели спускаются от топ-менеджмента в структурные подразделения без корректировок. Метод позволяет согласовать бюджеты разных служб, сформировать ключевые задачи по разным направлениям деятельности. Но не учитывает мнение мидл-менеджеров, что соответственно, снижает их мотивацию к исполнению бюджета.
• «Снизу вверх»
  Более демократичный метод, когда к процессу составления бюджетов подключается оперативный персонал. Руководители подразделений составляют собственные бюджеты, согласовывают между собой ключевые показатели, после чего бюджеты объединяются в один финансовый план. Из минусов метода — менеджеры могут завысить или занизить показатели по своему отделу для получения премий.
• Комбинированный метод
  Соединяет в себе элементы двух предыдущих. По этому методу целевые ориентиры спускаются от высшего руководства, а сами бюджеты составляют руководители структурных подразделений. Такой метод считается более продуктивным, так как бюджеты получаются сбалансированными: отвечают амбициям руководства, учитывают возможности компании и мотивируют менеджмент в достижении результатов.

Существует еще масса других вспомогательных методов финансового планирования: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный метод бюджетирования, которые позволяют корректировать плановые показатели, сканировать результаты работы подразделений и определять потребность компании в ресурсах.

Как выбрать метод бюджетирования

Выбор методики финансового планирования зависит от многих факторов: масштаба и специфики деятельности предприятия, внутренних условий, объемов производства и продаж. А также от задач, с которыми столкнулась компания на стыке стратегического, операционного и бюджетного планирования.

Считается, что крупным производственным организациям эффективней использовать традиционные подходы бюджетирования и маршрут выстраивания планов «сверху вниз». Сервисным компаниям лучше строить бюджеты комбинированным методом, учитывая мнение исполнителей бюджетов. Малому и среднему бизнесу стоит применять метод с нуля или ABB, чтобы эффективно распределять ресурсы и снизить вероятность управленческих ошибок. Также нулевое бюджетирование подойдет некоммерческим предприятиям, в которых есть произвольные расходы или много вспомогательных видов деятельности.

Независимо от уникальности деятельности и задач компании, эффективность бюджетирования определяет не столько методика, сколько профессионализм специалистов, которые им занимаются. И чем выше квалификация финансовых менеджеров, тем больше шансов, что бюджетирование справится со своей основной задачей. А именно — поможет определить, какую прибыль или убыток получит компания при принятии конкретного бюджета, и сколько ей надо ресурсов для достижения целей.

Источник

Виды бюджетов в коммерческой компании

Бюджет в фирме, для чего он нужен? Очень часто задаются таким вопросом компании. Ведь на его составление требуется большие затраты времени и в процессе утверждения необходимы мощные корректировки. На самом деле, система бюджетирования нужена любой компании, независимо от уровня. Бюджет – это финансовый план, который дает возможность контролировать финансовые потоки. Результатом является различные виды бюджетов: доходов и расходов по подразделениям. Виды бюджетов содержат информацию о плановых затратах на обеспечение программ или бизнесс-процессов, которые должны обеспечить выполенние плана доходов.

Сервис Финоко позволяет создавать бюджеты различных уровней используя веб сервис или модуль 1С

Бюджетный цикл

Бюджет, или смета доходов и расходов, формируется, как для подразделений организации, так и для фирмы полностью. Смета доходов и затрат для подразделений объединяется в единый бюджет фирмы. По-другому можно назвать основной, или головной бюджет. Бюджетный рекламент — это документ, в котором компания формирует локальные правила и порядок подготовки соответствующих документов.

Бюджетный цикл – это сам процесс формирования сметы в компании. Он создается поэтапно:

• для начала, формируется план работ всех подразделений и фирмы полностью;
• далее определяются показатели. Именно они будут оценивать всю деятельность фирмы;
• при возникновении каких-либо изменений в работе, необходимо продумать пути решений;
• изменение действий, на основании утвержденных поправок. Если рассматривать поэтапно подготовку документов, то можно выделить две основные части. Это необходимо для формирования общей сметы доходов и расходов. Данные части – это утвержденные и отдельные этапы планирования деятельности;
• формирование бюджета операционной деятельности.

Планирование, как верный помощник в обеспечении получения прибыли

Самая сложная задача в ведении бизнеса – это планирование бюджета. Многие любят пропускать этот этап, опираясь на режим реального времени. Но это самый мощный инструмент в формировании абсолютно всех вариантов бюджета: выручки и затрат, движения средств, финансовый и операционный.

Независимо от того, в какой стадии развития находится компания, все виды бюджетов подходят абсолютно всем. Вид деятельности также не важен. Каждый тип бюджета можно разработать самостоятельно каждой фирме. Но при определении показателей и других моментов не исключены ошибки и человеческий фактор. Правильнее применить готовую модель для формирования бюджетов. Это сокращает период времени на составление и позволяет достичь высочайших итогов. Ведь цель каждого планирования в организации – это увеличение прибыли.

Виды бюджетов

Компания, которая уделяет внимание планированию своей работы, в том числе и финансовому обороту, заранее обеспечена на успех.

Существуют самые разнообразные виды смет доходов и расходов, которые направлены на реализацию поставленных целей. Основные виды, это:

• финансовый бюджет – это смета доходов и расходов всей организации. В нем прописывается абсолютно все, что касается финансовых вопросов на определенный промежуток времени. Определяются планы, прогнозы и необходимые ресурсы для достижения поставленной цели;
• операционный бюджет – это смета доходов и расходов по конкретным затратам и выручки фирмы;
• в последнее время, выделяется третий вариант бюджета, который формируется в организациях. Это инвестиционный бюджет.

Если объединить финансовый и операционный бюджеты, то он составит один общий сводный бюджет всей организации. Но важно отметить, что при детальном рассмотрении этих классов бюджета, в них содержится информация по всем подразделениям в частности.

Формирование финансового бюджета

В смысл формирования финансового бюджета заложено планирование всех предстоящих издержек предприятия в денежном эквиваленте. В основе лежат следующие документы: прогнозирование доходов и расходов, прогнозирование движения денежных средств, бухгалтерский баланс и движение капитала имеющихся средств на счету.

Финансовый бюджет – это основа всего бюджета. Его целью является прогнозирование и планирование финансового оборота всей компании. Направлен на обеспечение платежеспособности предприятия и рассмотрение всех моментов, связанных с дефицитом бюджета.

Движение денежных средств на основании бюджета

Любая деятельность организации возможна лишь в том случае, если она приносит прибыль. Независимо от размера компании, все вопросы всегда связаны с получением дохода. Условия рынка и конкуренция непосредственно влияют на движение денежных средств. Если денег в фирме будет не хватать, это значит, что без вовремя принятого решения, это приведет к банкротству.

Одной из важных составляющих финансового бюджета является бюджет движения денежных средств. Его главная задача – не допускать дефицита денежных средств в компании и недопущение кассовых разрывов.

При составлении бюджета денежных средств, используются показатели. Их количество и вид устанавливается в зависимости от направления деятельности компании и от поставленных задач.

Как только компания приступает к составлению данного бюджета, следует учитывать:

1. Определить временной предел, то есть насколько часто бюджет стоит обновлять. Все это необходимо, для того, чтобы он соответствовал бюджету организации в целом. Почти у каждой компании, оплаты имеют семидневный характер, и начинаться они могут абсолютно в любой день. Бывает так, что разбивка идет не по неделям, а по календарным дням. Так можно избежать лишней путаницы в отслеживании потоков денег.
2. Баланс между прибылью и издержками. Можно рассмотреть два варианта. В первом случае, компания должна всегда иметь на остатках положительный баланс. Во втором случае, это когда фирма производит продажу в кредит.
3. Все потоки денег формируются из разных видов статей. Если брать в расчет небольшую фирму, то даже у нее таких статей может быть более тысячи. Чтобы избежать ошибок в отслеживании, рекомендуется все статьи классифицировать. Это внутренний документ, поэтому вся классификация должна быть удобна именно Вам.

Классифицировав все статьи, исходя из деятельности предприятия, гораздо удобнее производить анализ. При формировании бюджета доходов и расходов, все поступления и издержки учитываются раздельно. Если у компании есть статья расходов, которая является очень высокой, ее также стоит учитывать отдельно.

Статьи расходов

• выплаты поставщикам;
• заработная плата;
• арендная плата;
• выплаты по кредитам и займам и пр.

На усмотрение организации, все статьи затрат могут выражены, как в денежном эквиваленте, так и в процентном соотношении.

Внутри бюджета, также можно произвести детализацию. Например, по поступлениям, или выплатам, налогам, или расходам на развитие компании.

Чтобы бюджет движения денежных средств был полностью корректным, стоит учитывать дополнительную информацию: издержки, которые не влияют на финансовый поток, авансовые платежи, дебиторская задолженность.

Есть еще один важный момент в составлении данного варианта бюджета. Это средний остаток финансовых средств. В него входят:

• операционный остаток;
• страховой остаток.

Операционный остаток

Это минимальная сумма, которая нужна, для покрытия издержек по основному виду деятельности.

Чтобы рассчитать операционный остаток, необходимо: объем денежного оборота (план) / план расхода денежных средств по организации в целом. Все это считается за необходимый период времени.

Расчёт показателя суммы остатка по плану обеспечит своевременное совершение всех обязательных платежей по операционной деятельности.

Страховой остаток

Страховой остаток необходим для организации. Определяется суммой операционного остатка и коэффициента поступлений финансовых средств в организацию.

На основании данного бюджета, можно составить график поступлений денежных средств в организацию. Он может изменяться, исходя из дебиторской задолженности.

Информацию для формирования бюджета движения денежных средств, можно получить из данных. Например, бюджета продаж, бюджета материалов, производственных расходов и др.

Важно при создании такого бюджета, найти грань между получением денежных средств и правом получения. Прибыль признается тогда, когда сделка считается совершенной. Но в нашем случае необходимо учитывать только фактические поступления и издержки.

Пример планирования бюджета денежных средств на один календарный месяц

Такой бюджет помогает определить период, когда средства можно направить на приобретение дополнительных активов и пр.

Если компания является небольшой, то это один из главных видов бюджета. Вся информация о платежеспособности крайне важна для них. Ведь возможность привлечения дополнительных источников финансирования крайне мала. А нехватка денежных средств может привести фирму к краху.

Компания имеет множество самостоятельных подразделений, но счет один? Бюджет формируется для каждого отдельно. Но общий бюджет должен содержать всю информацию в совокупности.

Разбить смету доходов и расходов можно не только по статьям, но и учитывать отдельно: поставщиков, покупателей и все счета. На усмотрение фирмы, можно сформировать бюджет, указав только поступления и затраты.

Отчет о прибылях и убытках на основании данных бюджета

Основная цель БДР– это выявление отличий между поступлениями и денежным потоком в целом. Поток денег – это только реальные выплаты и выручка, которые отражаются на счетах фирмы и кассе.

Бывают такие ситуации, когда компания в итоге получает отрицательный финансовый результат. Хотя в течение запланированного периода, на счетах всегда были денежные средства и кассовые разрывы отсутствовали. Стоит напомнить, что выручка и деньги – это не одно и то же.

Используя калькуляцию по затратам, нужно уделить внимание производственным расходам, ими могут быть запасы предыдущих периодов времени. Это значит, что такие затраты уменьшают доход в целом по предприятию. Формируя отчет по бюджету, лучше применять калькуляцию переменных затрат по производству. Именно она четко отображает связь продаж и прибыли.

Баланс бюджета

Управленческий баланс — это один из завершающих этапов. Здесь потребуется информация о бюджете денежных средств, функциональных бюджетах и отчете о прибылях и убытках. Только после получения данных, реально сформировать такой бюджет.

Каждый бюджет имеет очень подвижный характер. Именно баланс бюджета позволяет быстро отразить картину финансовой деятельности компании. Это можно сделать, как на определенную дату, так и на период.

В принятии управленческих решений, этот бюджет мало помогает. Он не дает информацию о том, как и что, было достигнуто, он дает только общую картину.

Операционный бюджет

Операционный бюджет — это смета доходов и расходов организации. Направления организаций разные, поэтому и бюджет будет отличаться. Чтобы получить информацию о выручке и затратам, компания приступает к формированию операционного бюджета.

В такую смету доходов и расходов входят разные виды бюджетов. Отражается прибыль и убытки компании от определенных направлений работы. Такой вариант включает расходы на обязательные платежи в государственные органы. Плюс затраты и прибыль на материальные ценности.

Бюджет по операционному виду деятельности включает разные направления бюджетов фирмы. Например, смета доходов и расходов производства, расходы на приобретение материалов и оплату энергии, бюджет продаж, расходы на оплату налогов и сборов, амортизацию, расходы на общехозяйственные нужны и пр.

Бюджет продаж

Формирование бюджета в организации стоит начинать с продаж. Это тоже часть операционного бюджета. В нем содержится вся информация о предполагаемых продажах и ожидаемой прибыли. Важно правильно указать показатели. Для этого необходимо постоянно проводить анализ рынка.

Данный бюджет должен содержать информацию об объемах продаж за выбранный промежуток времени, портрет покупателя, график сезонности и спрос. Также отражает данные о денежном потоке, который предполагается получить после продажи продукции, или услуги. При формировании, обязательно следует применять прибыль и расход.

Бюджет коммерческих расходов

Расходы на мероприятия, по реализации продукции, неразрывно связаны с продажами. Бюджет коммерческих расходов, следующий на очереди, после сметы продаж. Это расходы на: рекламу, складирование продукции и др. В большинстве случаев, все коммерческие затраты формируются исходя из плана продаж. Весь вид бюджета составляется в стоимостном эквиваленте и рассчитывается на начало и конец периода.

Вся утвержденная информация – это основа для формирования иных операционных бюджетов. К примеру, если есть данные об объемах производства, имеет смысл сформировать смету на материальные расходы. В такие затраты включены: расходы на материалы и график закупок.

Бюджет по производственным расходам

Начать создание следует с выявления материалов, которые необходимы для бюджета производства. Норма рассчитывается исходя из данных за одну единицу продукции. В бюджете стоит учесть прогноз изменения цен на сырье и материалы.

Бюджет расходов на оплату труда

Это вид бюджета, который отражает все затраты на оплату труда персонала. Это одна из наиболее больших частей. Определить размер заработной платы можно на основании заранее подготовленного плана производства. Там же определяется количество часов, необходимых для выполнения той, или иной работы. Расходы и их объем зависят от системы поощрений, которая установлена предприятием и трудоемкости процесса. Показатель трудоемкости рассчитывается отдельно по каждому наименованию изделий, в часах. Оплата труда персонала определяется в денежном эквиваленте, умножив на трудочас, по определённому тарифу.

Бюджет накладных расходов

Все начинается с классификации расходов. Это постоянные и переменные. Далее формируются затраты на эксплуатацию. После расходы общепроизводственные. Для удобства и контроля, желательно сформировать график осуществления платежей.

Вид бюджета: управленческие затраты

Все расходы делятся:

• бюджет коммерческих расходов (рассмотрели выше);
• управленческие затраты. Это все расходы на содержание персонала, занимающегося административными вопросами и обеспечение хозяйственными нуждами фирму.

Управленческие расходы – это постоянные затраты. Так как они не изменяются в течение определенного периода времени.

Финалом расчета операционного бюджета является определение себестоимости выпускаемой продукции. Все планы, которые отражены в бюджете – это соотношение всех затрат на производство и готовых изделий.

Все виды бюджета позволяют проводить хороший анализ всех показателей организации. В процессе работы, могут быть созданы иные бюджеты, необходимые организации. Исходные данные помогут в их формировании.

Такой вид бюджета, как операционный, дает возможность организации создать план текущей деятельности. Изначально составляется бюджет продаж, далее идет дальнейшее формирование бюджетов. Когда все затраты учтены, то можно переходить к созданию бюджета доходов и расходов. После чего формируется прогноз на предстоящий период времени.

Можно сделать вывод: если бюджет финансовой части отвечает за оборот денег в компании, то операционный показывает целевые расходы и прибыль по каждому структурному подразделению компании.

Единый бюджет предприятия

Не стоит забывать, что виды бюджетов включают операционный и финансовый бюджеты – это единый бюджет всего предприятия. Но он включает в себя все сметы доходов и расходов структурных подразделений.

Операционный бюджет включает в себя бюджет:

• доходов и расходов (БДР)
• движения денежных средств (БДДС)
• продаж;
• производства;
• производственных запасов;
• прямых затрат на материалы;
• производственных накладных расходов;
• прямых затрат на оплату труда;
• коммерческих расходов;
• управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет включает в себя:

• инвестиционный бюджет;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

При рассмотрении связи между всеми видами бюджетов и планов центра финансовой ответственности, можно включать более детальные виды смет. Они создаются при масштабных целях и если они действительно важны для фирмы.

К ним могут относиться сметы доходов и расходов:

• маркетинговый отдел;
• отдел оптовых продаж;
• подразделение розничных продаж;
• служба снабжения;
• транспортный цех;
• склад;
• филиалы;
• другие структурные подразделения.

Группы статей расходов и прибыли организации

Все доходы и расходы компании, можно разделить на виды:

• краткосрочные и долгосрочные;
• по статьям;
• по определенному периоду времени;
• в случае возникновения дефицита, профицита, или баланса доходов и расходов.

Нет специального стандарта по группам доходов и расходов. Каждое предприятие выделяет свои, подходящие по виду и направлению работы организации. Фирма может выбрать для себя несколько видов для составления бюджета. Или сделать основное планирование без деления по видам доходов и расходов. Все это можно составить самостоятельно, или при помощи автоматизированных программ.

Все виды бюджетирования применяются в организации, с целью планирования и увеличения финансового результата компании.

Источник