Большая Энциклопедия Нефти и Газа
Мерлин
Мерлин ( 1970) выделяет пять типов решений на фрустрацию: досада на себя, злость на других, обесценивание предъявляемой задачи ( задача неразрешима), тревожность ( теперь мне не будет покоя из-за этой задачи), депрессия. [1]
Мерлин XX ( сильно облегченный по весу, но сравнительно сильно напряженный); г — шятун мотора Аллисон ( характерен сравнительно простой конструкцией); г — шатув мотора DB — 605A ( своеобразен по расположению тавра сечения своего стержня. [2]
Анализ сетей Мерлина позволяет получать как общие характеристики работы сети, так и частные условия достижимости отдельных переходов и разметок. [3]
Для анализа сетей Мерлина используется граф разметок, позволяющий отобразить множество К ( т) достижимых разметок. [4]
На сетевых моделях Мерлина можно наглядно отразить распределение процедур анализа на ряд обрабатывающих блоков МП устройства СПИ и получить оценки для граничных значений времен обработки. Кроме того, сама сеть является укрупненным заданием алгоритма обработки кадра. [5]
Срабатывание любого перехода di сети Мерлина может наступить через время не менее t после его возбуждения и не более t после указанного события. [6]
Анализ показывает, что сети Мерлина хорошо отражают процедуры блоков анализа и формирования кадров. Так, например, на рис. 4.31 приведен граф сети Мерлина для блока анализа принятого из КС кадра. [7]
Но теперь появляется дополнительная трудность — Мерлин может пытаться обмануть Артура, сообщая ему неразложимую в тензорное произведение подсказку. [8]
Петри — временные сети и сети Мерлина — позволяют отразить в модели временные параметры системы. [9]
По сути происходит все та же игра Мерлина с Артуром, только теперь подчиняющаяся законам квантовой механики. [10]
Поскольку умножение чисел можно произвести за полиномиальное время, Мерлин может сообщить Артуру любое разложение числа п на два множителя. [11]
Пусть Л и В — два рядом сидящих врага; докажите, что Мерлин может пересадить часть рыцарей так, чтобы пара сидящих рядом врагов заменилась парой А, А сидящих рядом друзей, а ни одна пара соседей-друзей не заменилась парой врагов. [12]
Так как при рассмотрении процедур протокола необходим учет фактора времени, воспользуемся классом сетей Мерлина . Наличие в сетях Мерлина множеств Л ( минимальных времен срабатывания переходов) и Л ( ( максимальных времен срабатывания переходов) дает возможность оценивать временные характеристики для функциональных последовательностей. [13]
Одним из интересных и эффективных способов продумывания проблем стратегического свойства в организации является использование упражнения Мерлина . Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. Упражнение Мерлина начинается с просьбы к участникам спроектировать себя в какой-то период будущего, например, через десять лет. Они представляют, что их организация становится ведущей в стране ( или в мире), успешно конкурируя на рынке. В первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут истории и заняты разговором друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй день они могут написать о стратегических намерениях для воображаемого будущего — реальную игру, в которую они будут играть в течение следующих десяти лет с тем, чтобы это будущее реально было достигнуто. Затем участники возвращаются в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначены, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. [14]
Определение 2.3. Имеются два персонажа: король Arthur ( Артур), умственные способности которого полиномиально ограничены, и волшебник Merlin ( Мерлин ), который интеллектуально всемогущ и знает правильные ответы на все вопросы. А не доверяет своему волшебнику, зная его корыстолюбие, и хочет иметь возможность самостоятельно проверить предложенный М ответ. [15]
Источник
Упражнение Мерлин Монро поможет убрать морщины вокруг губ. Как делать?
Морщинки, где бы они ни появлялись, не красят никого. Конечно, мужчины к появлению этих «линий жизни» относятся не так серьёзно, как женщины. Прекрасная половина человечества более тщательно следит за своей внешностью и красотой. Поэтому, появление морщинок, в любых местах, приравнивается чуть ли ни к трагедии. А, уж тем более, если морщины появились на самом видном месте – на лице. Если Вы заметили их во время, и они ещё не стали слишком глубокими, то ситуацию можно исправить. Порой, для этого вполне достаточно поделать некоторые простые упражнения. Но, положительный результат эти упражнения дадут лишь в случае их регулярного выполнения. Это самое главное условие, без соблюдения которого, о положительном результате даже нечего и думать. Если Вы не поленитесь и найдёте время для нашей сегодняшней гимнастики, то морщинки вокруг губ у Вас достаточно быстро исчезнут.
p, blockquote 1,0,0,0,0 —>
Самое простое упражнение от морщин вокруг губ. Метод Мерлин Монро
Не буду Вам «сказки рассказывать», что Мерлин Монро с его помощью избавилась от морщин. Я нашёл это упражнение именно под таким заголовком в одном из печатных изданий. Так что, думаю, что доля правды здесь есть. Судя по методике выполнения, оно действительно должно работать.
p, blockquote 2,0,0,0,0 —>
Как делать упражнение?
Всё предельно просто. Нужно вытягивать губы примерно на 10 секунд, после чего их расслаблять. За один подход проделать эту незамысловатую процедуру нужно хотя бы 5 раз.
p, blockquote 3,0,1,0,0 —>
В чём секрет успеха?
Как я уже сказал – в регулярности выполнения. Как известно, любая гимнастика или одиночное упражнение (даже самое незамысловатое) ни как не может дать результат с первого раза. Регулярность, и ещё раз регулярность выполнения! Только так можно добиться положительных результатов.
p, blockquote 4,0,0,0,0 —>
p, blockquote 5,0,0,0,0 —>
Так что, не ленитесь (это самое главное). Делайте его регулярно. А там глядишь, и морщинки исчезнут.
p, blockquote 6,1,0,0,0 —>
Есть на сайте ещё одна статья из этой же серии про знаменитости и их уход за собой. Это маска Софи Лорен, с помощью которой ей удавалось длительное время сохранять свою молодость. Её Вы найдёте вот по этому адресу. А, вот маска Императрицы для кожи лица. Какой Императрицы и как она её делала написано в этой статье.
p, blockquote 7,0,0,0,0 —>
Все фото взяты из свободных источников.
p, blockquote 8,0,0,0,0 —>
И два видео, в которых Вы узнаете ещё несколько упражнений от кисетных морщин вокруг губ. Именно так их называют. Первое видео я для Вас запустил именно с момента демонстрации упражнений. Если хотите узнать механизм появления таких морщин, то можете посмотреть его сначала.
Источник
Обучающие способы
| Поддерживающие | Переходящие | Прогнозные | Универсальные |
| Система поступления предложений от сотрудников Самоуправляемые рабочие группы Статистический Контроль Сравнительное определение эффективности | Группа программного обеспечения Повышение квалификации в организации Реорганизация процесса деловых отношений Передача инновации Целевые группы Программы обеспечения качества | Децентрализованное стратегическое планирование Анализ сценариев Совместные предприятия стратегические союзы Повышение квалификации за пределами организации Метод Дельфи Анализ влияния других факторов | Изучение потребителя Группы внешних консультантов Содержательный анализ |
Содержательный анализ является более уточненным инструментом при «разработке программы будущего» и может быть определен как способ прогнозирования. Он включает всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработку курса и оценку важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах в удобной форме. Анализ может производиться сотрудниками данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации могут широко варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта информация. Децентрализованное стратегическое планирование, анализ сценариев, совместные предприятия и стратегические союзы, повышение квалификации руководящих работников вне организации, метод Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы прогнозирования.
Новые организации — совместные предприятия и стратегические союзы — руководствуются общей целью, используя для помощи специалистов и подразделения материнской организации. Традиционные программы повышения квалификации руководящих работников вне организации играют здесь незначительную роль. В последнее время программы повышения квалификации руководящих работников превращаются в обучающие способы прогнозирования, когда компании посылают целые группы руководителей работать над специфическими организационными проблемами.
Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к ним. Метод Дельфи считается наиболее эффективным в прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на использовании хорошо разработанной программы последовательного индивидуального опроса, перемежающегося информацией, и обратной связи с результатами предыдущих этапов программы. Анализ влияния факторов часто применяется совместно с анализом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом. В то время как анализ сценариев, метод Дельфи и анализ содержания представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать будущие события, анализ влияния факторов привлекает внимание высших руководителей к оценке влияния тенденций на коммерческие операции.
В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы обучения так называемоговторого поколения. К ним относятся диалог, планирование сценариев, «упражнение Мерлина», обучение в действии, зоны для тренировки, управление знаниями и составление карт.
Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс трансформации качества разговоров и обдумывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творческих способностей. Диалог труден на уровне исполнителей, поскольку он должен стимулировать свободное ведение разговоров и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам. На этом уровне многие исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде центров обучения проводятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных переговоров или выступления в качестве арбитра проектная группа предпринимает попытки ведения диалога. Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например тому, как предотвратить неправильные абстрактные заявления, как объяснить мысль, ее истолковать, сделать выводы и как «охладить разговор». Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог открывает возможность найти новый путь. Когда компании движутся в сторону глобальных операций, диалог становится важным фактором управления запланированным процессом.
Планирование сценариев вовлекает обдумывание через стратегические альтернативы будущего, рассматривая не только один возможный вариант. Эти стратегические альтернативы поступают от большого круга участников и широкого выбора данных и информации. Доказано, что мозг человека пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следующие несколько минут, в следующую неделю или месяц. Эти планы постоянно организуются в анализ «что, если» и составляется «память будущего». Тот же процесс происходит с коллективной памятью в результате организационного обучения. Восприятие требует от групп управленцев преднамеренного стремления «посетить будущее». Поэтому компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фундаментальные поворотные пункты стратегии.
Например, в 1970-е годы автомобильные компании в ряде стран не обратили должного внимания на небольшие японские машины, которыми были усеяны их дороги. Сталелитейные заводы были загружены крупномасштабными прокатными станами, работающими на своем сырье 24 часа в сутки 365 дней в году, ожидая эффекта масштаба, в то время как маленькие электрические прокатные станы с гибкими и быстрыми установками составили преимущественную конкуренцию. Производители электроники в развитых странах не смогли предусмотреть того факта, что японские поставщики мелких деталей будут искать дорогу в цепочке поставок, пока не смогут создать конечный продукт превосходящего качества и с более низкими ценами.
Не существует компании, огороженной со всех сторон, которая бы не могла создать подобного типа футуристической памяти. Руководство должно специально планировать мероприятия для создания памяти предвидения. Построение сценария является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы построить хороший сценарий, ведущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно помогают, начиная с варианта «что, если». Затем, когда специалисты наметили варианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты. Организация и ее специалисты готовят будущее с помощью предварительного его «посещения».
Футуристическому мышлению в организациях может потребоваться «посев» или подсказка. Одним из интересных и эффективных способов продумывания решения проблем или стратегического плана в организации является использование «упражнения Мерлина». Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. «Упражнение Мерлина» начинается с просьбы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация становится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут истории и заняты в разговорах друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй день они могут написать о стратегических намерениях для воображаемого будущего — реальную игру, в которую они будут играть в течение следующих 10 лет с тем, чтобы это будущее реально было достигнуто. Затем участники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначены, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. Большая часть этого этапа является традиционной, но только после того, как группы заставят себя поставить цели и задачи, базирующиеся на неограниченном видении будущего. В отдельных фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности как результат таких мероприятий.
Несмотря на то, что текущая практика «обучения в действии» варьируется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, «обучение в действии» заключается в просьбе к участникам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Вот его основные шаги.
|
«Обучение в действии» особенно подходит к распространению процесса обучения в командах первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегически ориентированное «обучение в действии» стало одним из основных методов, которым придается особое значение теми фирмами, которые в своей категории относились к лучшим.
Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходимости иметь «зоны для тренировки», которые бы генерировали различные способы обучения. Команды в «обучаемой зоне» изучают ситуацию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и определяют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении «полной картины» обучения, могут инициировать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь разобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и активизировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измерения стратегии и внедрения.
«Зоны для тренировок» способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они подталкивают стремление к риску и обучению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руководителей среднего звена различного профиля со всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение нескольких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Некоторые учатся на успехах, другие — на ошибках. Команды должны постоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, позволяя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существующие в реальных организациях. Участники также должны сбалансировать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные мировые комбинации. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мышлении.
К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. Управление знаниями — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компанией для организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно было идентифицировать и выделить.
История обучения может быть описана в виде сценариев, которые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательно собирается из соответствующих опросов людей с разными перспективами проектов обучения, а также из документации. Информация тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагматическое консультирование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление компании стать обучающейся организацией.
Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему: 1) обучаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); 3) обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и применять «обучение в действии»; 6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) применять на практике то, чему научились, и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.
Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить усилия для общей творческой работы.
Источник
