Управление знаниями как способ повыше

Хитрости управления знаниями, или как сделать управление знаниями успешным в любой организации

Найелл Синклер, перевел Денис Бойцов

Экономика знаний предъявляет новые требования к уровню сервисов, предоставляемых государственными и правительственными организациями своим клиентам. Граждане ожидают эффективных и экономичных услуг, и вместе с тем они рассчитывают, что имеющиеся у государственных организаций знания будут доступны и станут частью предоставляемых сервисов. Чтобы соответствовать этим ожиданиям, государственные организации стали уделять управлению знаниями не меньше внимания, чем управлению другими активами. В данной статье автор пытается помочь организациям и частным предпринимателям достичь своих бизнес-целей.

«Правительство, по своей сути, всегда против любого прироста знаний. Его устремления всегда направлены на стабильность и недопущение перемен».

Генри Льюис Менкен

Я не вполне уверен, что смог бы подписаться под столь пессимистичной оценкой, данной Менкеном государственным и правительственным органам. Однако я подозреваю, что он говорит от имени разочарованного гражданина, живущего в каждом из нас. Лично я не раз был свидетелем стремления к стабильности и сопротивления переменам в государственном секторе. На самом деле, эта статья — результат создавшегося положения. Несколько лет назад, работая на правительство Канады, я испытал нечто, что можно назвать «деловым просветлением». Возможно, с «просветлением» я немного преувеличиваю, но это был определенный момент разоблачения, который совершенно изменил мой взгляд на работу, для выполнения которой меня наняли (моей задачей было сделать управление знаниями элементом повседневной работы ведущих правительственных учреждений).

Причиной этого «просветления» был старший управляющий одного из ведомств, который однажды сказал мне: «Наше ведомство не собирается заниматься управлением знаниями, потому что у нас и без того слишком много проблем, которые нужно решить в ближайшее время».

Этот разговор стал катализатором для радикального переосмысления моей стратегии внедрения управления знаниями в структуру бизнеса организации. Мне стало ясно, что проблема не только в том, что высшее руководство не понимает, что такое вообще управление знаниями. Вероятно, они также будут препятствовать любому прогрессу системы управления, ожидаемому мной. Сам факт того, что высшее руководство воспринимает управление знаниями как нечто, что можно делать или не делать, как кран, который можно включить или выключить, привел меня к мысли, что единственный способ внедрить управление знаниями — оставить все так, как есть на уровне простых служащих, и не заботиться об одобрении со стороны руководства. Новые реалии несколько сковали свободу действий, и после обсуждения этой ситуации с возглавляемой мной группой внедрения, я решил работать «в зоне действия радара», по меньшей мере, касаемо получения одобрения от руководства организации. Однажды, когда я объяснял новую стратегию группы управления знаниями в Департаменте Национальной Обороны, я вышел с концепцией, которую назвал «хитростью управления знаниями», в рамках которой я работаю как бы «в зоне действия радара», делаю все необходимое, и незаметно для всех удаляюсь. В то время это выглядело идеальной военной аналогией, прекрасно описывая то, что я собирался делать. Постепенно этот термин стал использоваться командой внедрения, с которой я работал, задолго до того, как государственные органы стали обсуждать идею и выражать свое одобрение. Это привело меня к другой мысли: хорошо бы написать книгу об этой концепции, попытаться помочь другим сотрудникам государственных учреждений, страдающих под гнетом тех же обстоятельств.

В результате всего этого я написал книгу, которую назвал «Хитрости УЗ» (выпущенную издательством Butterworth-Heinemann), содержание которой легло в основу этой статьи. На следующих нескольких страницах я объясню стратегию, план действий по применению «хитростей», и представлю образец внедрения такой стратегии в организации.

Однако прежде чем мы попытаемся устранить проблему, давайте поближе познакомимся с причинами того, что управление знаниями буксует в столь многих учреждениях государственного сектора.

Проблемы с государственными учреждениями

Госучреждения по сути своей неповоротливы и медленно реагируют на изменения. При трансформации из постиндустриального общества в эпоху гиперпространства им все сложнее адаптироваться к происходящим переменам со скоростью, приемлемой для граждан страны. Эти организации надеются на перемены лишь требующие строго ограниченного количества финансовых и человеческих ресурсов. Однако я подозреваю, что большинство учреждений государственного сектора до сих пор вязнут в трясине старых проблем непонимания, для чего может использоваться УЗ и какие результаты может принести его внедрение. К сожалению, в реальности большинство госучреждений представляют собой разбитые на несвязанные части организации со множеством территориальных, организационных и культурных барьеров, препятствующих такого рода изменениям. Если бы госучреждения по-настоящему захотели превратиться в подобия крупных корпораций, им бы пришлось полностью реструктурировать себя, основываясь на новом наборе требований к бизнес-организации. И вряд ли мы увидим столь кардинальную реструктуризацию в обозримом будущем.

Проблемы с управлением знаниями

Управление знаниями плохо понимается и слабо оценивается высшим руководством большинства организаций. Почему? Да потому, что необходимо еще провести колоссальную работу по прояснению УЗ как направления менеджмента и найти способ доказать, что управление знаниями осуществимо и не «элитарно», предназначено не только для отдельных корпораций. На самом деле, УЗ — это что угодно, только не новая концепция; оно практикуется с тех пор, когда человечество начало формировать первые сообщества. Мы постоянно учимся, находясь в любом сообществе, будь то школа, работа или семья. И важнее всего то, что мы учимся на собственном опыте, как поступать и каких ошибок избегать в будущем. Мы все существуем в глобальном обороте знаний, проводим значительную часть жизни, обучаясь у других и предоставляя им свой собственный опыт взамен. Так что же нужно для того, чтобы довести эту мысль и сломать организационное равнодушие при внедрении инструментов и технологий УЗ? Во-первых, для того, чтобы люди интуитивно приняли УЗ, необходимо позиционировать его как еще одну часть успешной бизнес-практики, которая не требует значительных дополнительных трудозатрат, и которая уже применяется во многих организациях, даже если они не называют ее управлением знаниями. Если менеджеры среднего звена и иные сотрудники увидят УЗ в этом свете, вам не потребуется долго отстаивать его необходимость перед когортой высшего руководства, ведь подход «снизу-вверх» всегда работает быстрее.

Каким бы ни был подход, существуют четыре основных стратегических составляющих, необходимых для успешного управления знаниями: маркетинг, регулирование, развертывание и оценка.

Источник

Как наладить систему управления знаниями в организации?

Лучшие практики в компаниях далеко не всегда одинаково хорошо используются всеми сотрудниками, потому что знание об этих практиках неравномерно распределено по организации. О том, к каким форматам прибегают для управления знаниями в компании САП СНГ, на выступлении в бизнес-школе СКОЛКОВО рассказала экс-гендиректор компании Наталия Парменова.

Управление знаниями – это работа по двум главным направлениям:

– Грамотная организация физических носителей информации. Следует упорядочить имеющиеся в распоряжении книги, файлы, учебные курсы, базы знаний.

– Работа с людьми. Фокусироваться нужно на том, какими навыками они обладают, как распоряжаются имеющейся информацией и насколько эффективно используют её.

Вероятность успеха проектов управления знаниями в компании повышается при соблюдении следующих требований:

А) Непрерывность процесса. Если система работает два месяца, потом прекращает, а затем вновь запускается, то выхлопа от её работы будет мало. Организация и люди в ней постоянно меняются, соответственно управление знаниями должно гибко и последовательно реагировать на происходящие изменения.

Б) Наличие спонсора – ключевого стейкхолдера. Критически важно, когда в компании есть топ-менеджер, понимающий необходимость и важность процесса. Такой человек должен обладать существенными полномочиями, которые помогут при запуске проекта и позволят преодолеть внутреннее сопротивление организации.

В) Популяризация проекта внутри организации. Даже если в вашей компании уже накоплена уникальная экспертиза и есть система сохранения и передачи знаний – ваши сотрудники могут не знать о ней и вновь и вновь сталкиваться с трудностями, для преодоления которых был разработан этот инструментарий. Поэтому очень важна системная работа по обнародованию и донесению результатов деятельности системы управления знаниями.

Несколько эффективных форматов, которые внедрялись в компании САП с целью улучшить управление знаниями:

Morning Academy. Это формат, в котором опытные сотрудники делятся своим опытом с новичками, ускоряя процесс их адаптации внутри компании. Для «учителей» такой подход тоже полезен, ведь он позволяет быть в тонусе и удерживать в памяти мелкие детали своей экспертизы.

«Умный понедельник». Когда количество тренингов в организации превышает критическую точку, это может внести сумятицу в общую схему работы организации. Полезным может оказаться выделение конкретных временных рамок, которые отведены для обучения. В САП СНГ определили такой отрезок времени в понедельник и всячески поощряли обучение сотрудников именно по понедельникам. Вместе с этим предложения о проведении различных семинаров и прочих учебных мероприятий в другие дни не приветствуются.

Единое окно знаний. Многообразие способов донесения информации до сотрудников приводит к путанице. В этом случае будет полезным выработать вариант систематизации всех знаний, например, на одной странице портала. Можно сделать разбивку информации по позициям в компании, чтобы, например, работник отдела продаж видел информацию нужную для своей работы, а менеджер проектов – для своей.

План развития на год и отражение в KPI. Сотрудник выбирает нужные ему знания и фиксирует механизм их освоения в своём плане развития. Это может быть изучение конкретной темы в течение недели через три месяца после начала нового отчетного периода. План развития рассматривается руководством, и его положения вписываются в KPI сотрудника. Участие в обучении непосредственно влияет на поощрение сотрудника по итогам года.

Экспертиза информации, предназначенной для внесения в базу знаний. Во многих компаниях базы знаний представляют собой площадку, где ценная информация соседствует с бесполезной. В SAP нашли выход из этой ситуации. В компании есть много подструктур со специфическими типами деятельности. Из каждой такой группы компания выделила по одному заинтересованному и компетентному человеку и включила их в специальную группу. Группа регулярно собирается для обсуждения новых документов и материалов, имеющих ценность для организации в целом. Если группа посчитает, что предложенная информация стоящая – она заносится в базу. Это позволяет оперативно обмениваться знаниями и внедрять полезные новинки, а также уберегает базу знаний от «замусоривания».

САП СНГ- подразделение компании SAP SE, занимающейся производством программного обеспечения для организаций. Согласно собственным оценкам компании, количество сотрудников составляет порядка 1,300 человек, из которых около 300 присоединились к команде за последний год, что в том числе обуславливает необходимость внедрения системы передачи знаний и опыта.

Наталия Парменова – бывший генеральный (до октября 2018г.) и исполнительный (2013-2017гг.) директор ООО САП СНГ. Наталия прошла обучение на программе MBA (1999-2000) и программе для высших руководителей «Transition to General Management» (2015) в INSEAD.

Источник

Управление знаниями как форма обучения персонала в организации

Для стабильного развития любой современной компании требуется обучение сотрудников. Но каждая компания уникальна, поэтому обычные курсы или нанятые эксперты не дадут заметного конкурентного преимущества. Другое дело, что опыт каждого сотрудника, их навыки и знания могут стать ценным ресурсом, если правильно им распоряжаться. Именно для грамотной работы с информацией внутри организации и существуют системы управления знаниями.

Из этой статьи вы узнаете, что такое система управления знаниями, из чего она состоит и как ее использовать для повышения эффективности работы вашей компании.

Что такое управление знаниями?

Управление знаниями – это системный процесс сбора, анализа, распространения и эффективного использования данных, внутри компании. К корпоративным данным относится большой спектр информации: знания, навыки и опыт отдельных сотрудников, процедуры и политики компании, отчеты, документы и многое другое.

Каждая компания уникальна, ведь в ней работают уникальные люди, которые решают уникальные задачи. Именно поэтому их навыки и опыт – это ценный актив в руках грамотного руководителя. Возможность распространить особенный навык или знание одного сотрудника среди всего отдела или даже целых филиалов – это прямой способ повысить эффективность работы всей организации.

В девяностых годах прошлого столетия эта идея стала развиваться среди американских предпринимателей. В итоге они создали систему «knowledge management», которая распространилась по всему миру в виде управления знаниями. На данный момент эта система находится в состоянии устойчивого развития уже больше 20 лет, что доказывает ее эффективность и актуальность.

Какими бывают знания?

Все знания, которыми обладает организация, можно поделить на три группы.

Явные. Это те знания, которые уже собраны, проанализированы и занесены на какой-то физический носитель, например, в базу данных или сервер компании. К таким знаниям можно отнести процедуру консультации нового клиента, которую предоставляют новому менеджеру.

Потенциально явные. Это те знания, которые существуют в организации, как навык и опыт отдельного сотрудника, но еще не зафиксированы на какой-то носитель. Примером может служить какая-то хитрость в работе с программным обеспечением, которая экономит силы и время одному из сотрудников, но которую он еще не сформулировал, как инструкцию.

Неявные. Это те знания, которые практически невозможно или очень сложно превратить в доступную информацию на носителе. Чаще всего к ним относятся навыки, которые задействуют целый спектр чувств, поэтому лучше передаются на практике. Примером может послужить производственный процесс, в котором мастер способен научить стажера, показывая ему на примере тонкости работы и давая ему получить опыт.

Такое разделение существует для оптимизации процесса создания системы управления знаниями. Так, для передачи явных знаний требуется сбор и обработка информации, а для неявных – объединение людей, практические занятия, наставничество. Но следует понимать, что для качественной передачи потенциально явных или неявных знаний все равно требуется сбор и анализ информации, который превратит навыки в инструкцию.

3 составляющих системы управления знаниями

Для того чтобы система управления знаниями была максимально целостной и эффективной, в ней должны содержаться три важных элемента.

База извлеченных уроков – задокументированный опыт отдельных сотрудников

При решении рабочих задач каждый отдельный сотрудник сталкивается с ситуациями, выходящими за рамки привычных действий. Кроме этого, личные навыки и таланты каждого отдельного члена команды делают его неповторимым и полезным для организации в целом. Именно для фиксирования и распространения этих данных и создается база извлеченных уроков.

Такая база содержит в себе задокументированный опыт, который будет полезен для решения задач или предотвращения ошибок в будущем. В частности в ней будут содержаться:

• Инструкции успешных действий. Каждая отдельная ситуация, которая была успешно решена, может стать частью базы. Тогда сотрудники, которые имеют доступ к знаниям, смогут повторять правильные действия и решать аналогичные ситуации.
• Анализ ошибок. Если какое-то действие сотрудника оказалось ошибочным, можно превратить его из минуса в плюс. Для этого потребуется проанализировать ситуацию в целом и четко вынести причину провала. Тогда, при распространении этой информации, другие сотрудники с меньшей вероятностью ошибутся.
• Кейсы. Отчеты о проделанной работе с необычным клиентом или сверхрезультатом могут послужить отличным обучающим материалом для сотрудников.

Для того чтобы база извлеченных уроков была эффективна, следует заранее учесть ряд факторов.

1. Создать процедуру внесения и обработки данных. Чтобы система работала качественно, требуется унифицировать все данные в базе, а для этого необходима четкая инструкция работы с каждым отдельным случаем.
2. Создать процедуру отсеивания данных. Если база будет перегружена информацией, которая не несет практической ценности, ее эффективность упадет. Поэтому следует заранее обозначить, какие данные будут вноситься, какие данные можно считать неактуальными, чтобы удалять их или архивировать.
3. Решить, на каком программном обеспечении будет работать база. Чтобы система распространения данных работала исправно и быстро, требуется использовать технологии. Одним из решений этой задачи являются платформы для дистанционного управления, которые позволяют управлять доступом к информации, легко загружать новую, обеспечивать защиту данных.

Определение местонахождения компетенций – база экспертов среди сотрудников

Для решения многих задач требуется заранее найти человека, обладающего необходимыми навыками и знаниями. В небольших компаниях это просто, ведь руководитель имеет представление о компетенциях своих сотрудников. Но если штат компании достаточно большой, поиск эксперта в определенной области становится трудным делом.

Именно для того чтобы облегчить эту задачу, существуют базы экспертов. В них системно указаны все компетенции каждого отдельного сотрудника. С такой базой поиск экспертов для решения конкретной задачи может потребовать всего несколько минут.

Для составления такой базы используется три потока информации:

1. Резюме. Компетенции, указанные в резюме сотрудника при приеме на работу, вносятся в базу и составляют основной массив данных.
2. Самостоятельная оценка навыков и компетенций. Анкетирование сотрудников помогает выявить таланты, личностные навыки и дополнительные компетенции, не указанные в резюме.
3. Анализ деятельности сотрудника. Обработав данные о результатах работы отдельного члена команды, можно открыть в нем те компетенции, которые оставались незамеченными. Кроме этого, автоматический анализ общения сотрудника, например, через e-mail или социальные сети, тоже нередко делает явными сильные стороны сотрудника.

После того как база будет составлена, потребуется специальное программное обеспечение, которое реализует быстрый и удобный поиск необходимого специалиста. Дальше потребуется только вносить данные о новых сотрудниках и обновлять информацию о тех, кто работает уже давно.

Сообщества специалистов-практиков – среда для обмена опытом

Самый простой способ передачи знаний в организации – это прямой рассказ из первых рук. Раньше он осуществлялся на летучках или через разговоры сотрудников у кулера с водой. Сейчас для решения этой задачи существуют сообщества специалистов.

Эта система работает по принципу обмена опытом. Специалисты из одной ниши делятся друг с другом знаниями для решения конкретных задач, консультируют или общими усилиями ищут решение какой-то проблемы.

Для того чтобы этот элемент системы управления знаниями работал эффективно, всего лишь требуется создать удобную среду для сотрудников. Чаще всего средой выступают сервисы для общения через Интернет – чаты в мессенджерах, онлайн-конференции, группы в социальных сетях. Но для того, чтобы такое собрание не превратилось в хаос, нужно заранее продумать политику общения в нем и назначить ответственного администратора, который будет следить за ее выполнением.

Как использовать управление знаниями для корпоративного обучения?

Одной из основополагающих функций системы управления знаниями является их передача. А передача знаний – это ничто иное, как обучение. Поэтому для выстраивания системы управления знаниями отлично подходят платформы для дистанционного обучения.

Такие платформы позволяют всем сотрудникам получить доступ к полной базе данных через Интернет. При этом администратор может быстро обновлять информацию, удалять устаревшие данные и управлять доступом сотрудников через одну вкладку в браузере.

Кроме этого, на различных платформах существуют функции, которые делают работу с системой более удобной и эффективной. Рассмотрим такие функции на примере платформы «АнтиТренинги».

Возможность создать курс в формате базы знаний

Такой формат курса помогает собрать базу извлеченных уроков. Загрузите в нее данные в виде отдельных уроков, дайте им емкие названия, разделите по темам, чтобы поиск нужной информации не отнимал у сотрудников много времени.

Дополнительная информационная безопасность

Платформа «АнтиТренинги» позволяет использовать улучшенную систему защиты данных, размещенных на ней. Это поможет вам предотвратить утечку ценной информации за пределы вашей компании.

Создание групповых чатов

Для того чтобы создать сообщество специалистов-практиков, достаточно будет создать чать и добавить в него необходимых сотрудников. Это позволит вам создать столько сред для обмена опытом, сколько вам требуется.

Простое создание уроков и тестирования

Вы можете улучшить свою базу данных, превратив их в доступные уроки. Объедините нужную информацию по темам, запишите урок в доступном формате, добавьте автоматическое тестирование в конце, чтобы сотрудник мог закрепить знания, а вы проверить уровень их усвоения. Кроме этого, возможность загружать видеоуроки и использовать тренажеры может помочь вам распространять даже некоторые неявные знания.

Брендирование

Оформление системы управления знаниями в корпоративном дизайне сделает работу с ней более комфортной, а также поднимет боевой дух вашей команды.

Мобильная версия

Чтобы получить доступ к базе данных, вашим сотрудникам потребуется только смартфон и доступ в Интернет. Мобильное приложение АнтиТренингов позволяет полноценно изучать информацию, загруженную в вашу систему управления данными на платформе.

Быстрая техническая поддержка

Техническая поддержка АнтиТренингов поможет вам бесплатно и быстро решить вопросы, касающиеся работы с платформой. Создать и управлять базой данных при нашей поддержке сможет даже новичок.

Благодаря этим функциям вы можете создать свою систему управления знаниями и начать использовать человеческие активы своей компании уже сегодня.

Вывод

Управление знаниями – это процесс сбора, анализа, документирования и распространения данных внутри компании. Этот процесс был разработан порядка 20-ти лет назад, но до сих пор развивается, ведь он дает заметное повышение эффективности организации.

Данные могут быть явными, условно явными и неявными. От их типа зависит способ, которым их требуется распространять между сотрудниками.

Система управления знаниями – это совокупность данных и программного обеспечения, которая помогает удобно и быстро работать со всей базой вашей организации.

В качестве сервиса для создания системы управления знаниями можно использовать платформы для дистанционного обеспечения. Их функционала достаточно, чтобы эффективно использовать базу данных вашей компании.

Источник