Технократический способ принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и реализация

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 30 ноября 2018 .

Принятие руководителем управленческих решений – это основная деятельность менеджмента. Это творческий процесс, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Процесс принятия управленческих решений

Важно понимать, что процесс принятия решений – это выбор из целого ряда возможных вариантов, с целью достижения конкретного результата. Вторым определением данного процесса является также способность сформировать мнение или прийти к какому-нибудь выводу, основываясь на уже имеющейся информации и предыдущем опыте. В процессе принятия управленческих решений необходимо учесть следующее:

• Иметь четкое представление о цели. Нужно понимать, каков будет результат, прежде чем приходить к определенному заключению;
• Определиться, кто будет участвовать в процессе принятия управленческого решения и какие функции выполнять. Вам следует установить, кого привлекать к работе, т.к. одни люди будут обеспечивать перспективу реализации, вторые заниматься сбором информации, третьи принимать решения на каждом этапе. Распределение ролей в этом процессе имеет критическое значение для успешного принятия руководителем управленческих решений;
• Нужно уменьшить неопределенность и риск насколько это возможно прежде, чем делать какие-либо выводы. Это делается посредством сбора информации, что также требует времени, и создает риск появления новых переменных;
• Требуется сделать свой выбор и поставить в известность коллектив. Объяснить сотрудникам, какое решение вы приняли и почему. Затем, на основе информации, полученной от сотрудников, необходимо оценить и скорректировать окончательное заключение.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения представляет собой цикл, где сначала вы определяетесь в какой сфере его следует принять, далее информируете людей в организации, которые будут вовлечены в процесс, а затем оцениваете результат и вносите соответствующие коррективы.

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Первым шагом в процессе принятия управленческих решений является четкое определение переменных. Есть несколько ключевых вопросов, которые вы должны себе задать:

• Какой желаемый результат?
• Имеются ли какие-то конкретные показатели, которые вы собираетесь использовать?
• Имеются ли у вас критерии выбора и какие у вас есть варианты для вашего заключения?
• Определите сроки вашего решения?
• На что или на кого оно повлияет?

Если у вас не будет ответов на все поставленные вопросы, у вас появятся неясные цели, что может привести вас к неправильному выбору. Неопределенность в сроках и в том, кто будет участвовать в реализации решения, может привести к его неэффективности.

Принципы принятия управленческих решений

Существуют четыре принципа принятия руководителем управленческих решений, которые вы можете использовать:

• авторитарный;
• принцип, основанный на совместном участии;
• демократический;
• принцип на основе консенсуса.

Ваш выбор, какой из этих четырех принципов использовать, зависит от двух переменных:

1. Срочность принятия решения. От низкой срочности, где у вас есть достаточно времени, чтобы сделать выбор, до высокой срочности, когда его нужно принять прямо сейчас;
2. Серьезность решения и его влияние на будущее. От несерьезных, которые не будут иметь большого влияния, до очень серьезных, имеющие огромное влияние.

Рис. 2. Выбор принципа принятия управленческих решений в зависимости от переменных

Теперь рассмотрим, какой принцип следует выбирать, учитывая ту или иную переменную.

1. При авторитарном, решение принимается на самом верху. Оно не требует вовлеченности третьих лиц, т.к. иногда это может быть контрпродуктивным. Как правило, такой метод часто используется в небольших компаниях, с вертикальной структурой управления, где начальник или собственник предприятия единолично принимает все управленческие решения. В крупных организациях данный метод используется, когда нужно принять срочное решение, которое имеет низкий риск и несерьезные последствия.
2. Принцип, основанный на совместном участии, предполагает собой принятие решения с учетом вклада людей, вовлеченных в процесс. Этот метод используется, когда принятое заключение предполагает высокий риск. Дополнительная информация, полученная от большего количества людей снижает риск принятия неправильного управленческого решения. Кроме того, уменьшаются риски при исполнении, т.к. люди имели возможность внести свой вклад и имели право голоса в окончательном решении. Данный метод применяется, когда нет большой срочности, но сам выбор имеет большое влияние на результаты экономической деятельности компании.
3. Демократический. Используется для несерьезных решений, имеющих крайний срок, установленный собственником компании. Чаще всего это организационные вопросы, которые решаются большинством голосов.
4. Принцип на основе консенсуса используется, когда нужно принять очень серьезное управленческое решение и в распоряжении имеется немного времени. В процессе участвуют разные отделы и команды организации, чья заинтересованность в правильном решении очень высока. Итоговое заключение принимается после того, когда каждый отдел сказал свое «да».

Управление привлеченными в процесс сторонами

Как мы уже выяснили, некоторые методы принятия руководителем управленческих решений требуют привлечения в процесс сотрудников компании. В первую очередь, следует четко понимать, кого вовлекать в процесс и какие функции будет выполнять этот сотрудник. Есть некоторые способы и инструменты, которые можно использовать, чтобы надлежащим образом подключать заинтересованные стороны.

Прежде, чем привлекать сотрудника к процессу, следует указать на преимущества от его участия. Каждый участник должен быть заинтересован в позитивном результате и четко следовать отведенной ему роли.

В разработке конкретного решения , часто используются схемы распределения обязанностей каждого участника. Он должен понимать, какую роль в процессе он выполняет. Различают четыре роли участников:

1. Человек, который должен предоставить все переменные для обработки решения.
2. Человек, который ответственный за процесс разработки. Он получает информацию на каждом этапе подготовки и определяет ее полезность.
3. Консультанты. Это люди, которые собирают информацию и предлагают возможные варианты.
4. Люди, которые обрабатывают полученную информацию и рассчитывают последствия от принятия конкретного управленческого решения.

В зависимости от сложности, количество ролей или участников может меняться. Главное, чтобы каждый участник четко понимал свои функции в процессе принятия управленческого решения.

Принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Достаточно часто мы не можем предсказать четкие последствия от принятого нами решения. Существуют четыре состояния неопределенности, которые необходимо оценить и понять, когда вы пытаетесь принимать управленческое решение:

• Прямолинейное состояние. Когда вы точно можете предсказать результат. Вам не нужно много дополнительной информации, чтобы сказать, что будет происходить дальше.
• Состояние, когда вы точно знаете, какие варианты в будущем могут произойти. Это могут быть два, три или четыре варианта. Какой-то из них имеет положительный результат, какой-то нейтральный, а какой-то отрицательный. В этом случае, вы разрабатываете отдельное решение по каждому варианту и в случае наступления одного из них в будущем, вы четко знаете, что стоит предпринять.
• Третье состояние неоднозначности, где есть спектр результатов. Сбор дополнительной информации из нескольких источников является весьма ценным в данном случае, и поможет уменьшить двусмысленность, с которой вы сталкиваетесь.
• С четвертым состоянием вы можете столкнуться тогда, когда абсолютно не можете предсказать результат. Неопределенность слишком высока в этой ситуации и ценность дополнительных сведений будет чрезвычайно полезной. Иногда, для минимизации рисков, лучше выбрать поэтапную модель принятия решений, когда вы двигаетесь дальше только после получения новых данных.

Рис. 3. Контроль решения с неоднозначным результатом

Помните, что сбор дополнительной информации из разных источников поможет вам снизить двусмысленность, с которой вы можете столкнуться при принятии управленческого решения.

Принятие персональных решений

Существует три типа персональных решений, которые вы можете принять:

• вы принимаете меры, независимо от того, какой результат возможен в будущем;
• благоприятные решения. На основе вашей уверенности в положительном результате от вашего заключения, но есть вероятность негативного результата;
• ва-банк решение. Неопределенный результат, где с одной стороны, возможен потенциал стремительного роста, но ошибка может вызвать множество проблем.

Так или иначе, чем серьезнее ваше решение, тем больше риск негативного результата и финансовых потерь. Мы сталкиваемся с риском во всех процессах принятия решений и нашей целью должно быть снижение этого риска насколько это возможно.

Существуют три основных способа снижения риска:

1. Привлечь больше людей в процесс разработки. Они дадут вам дополнительную информацию и предложат вам перспективы, о которых вы, возможно, не задумывались.
2. Выделить больше времени на принятие решения. Сегодня будущий результат нельзя предвидеть. Через месяц вы сможете выделить несколько вариантов. Через год у вас будет более качественная информация, которая позволит вам прийти к правильному заключению с наименьшим риском.
3. Разбить большое решение на более мелкие части. Например, запустить пилотный проект, который поможет собрать нужную информацию и поможет определить целесообразность запуска глобального проекта.

После того, как управленческое решение принято, оно должно быть представлено сотрудникам компании. Персонал должен знать, кто его принимал, и зачем оно было принято. Сообщите им показатели, по которым будет оцениваться реализация решения, а именно:

• Должны быть установлены параметры, по которым будет измеряться успешность принятого заключения. Если, например, вы приняли решение в направлении развития вашей компании, то установите показатели роста продаж.
• Продумать ход выполнения решения и риски связанные с ним. Не всегда негативный результат достигается из-за плохого управленческого решения, иногда он может быть связан с плохим выполнением на местах.
• Следует определить показатели для возврата к исходной точке, в случае негативного результата от принятого решения. Будьте готовы изменить его, когда станет ясно, что оно было принято неправильно. Не забывайте о новых переменных, которые могут вноситься во время периода реализации принятого управленческого решения. Будьте готовы к корректировкам или его отмене.

Заключение

Подведем итоги рассмотренного материала. Перед принятием управленческого решения, сначала необходимо определить цель. Как будет выглядеть успех? Какова цель вашего решения? Затем выбрать метод, будь то авторитарный, совместный, демократический или на основе консенсуса. Определить людей, которые будут участвовать в формировании решения и распределить роли для каждого.

Определитесь с последствиями от принятия управленческого решения. Имеет ли оно несколько вариантов развития или будущее неопределенно? Узнайте, где находится эта неопределенность, и соберите информацию, которая поможет вам снизить риск. Определите его тип. Какие риски вы ожидаете, и какие выгоды собираетесь получить. Объявите персоналу о решении и почему вы его приняли. В случае негативных последствий внесите коррективы или вернитесь к исходной точке.

Источник

Методы принятия управленческих решений в организации

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 07 февраля 2020 .

Принятие решений происходит на каждом этапе ведения бизнеса , переходя по пирамидальной системе от простых решений, ежедневно принимаемых линейными сотрудниками, до стратегических исполнительных решений, которые требуют годы размышлений.

Таким образом, решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Многие решения являются запрограммированными, выполняемые сотрудником в соответствии с какими-то инструкциями или правилами компании. Однако незапрограммированные решения могут быть гораздо более важными.

Все это подводит нас к тому, чтобы рассмотреть типы управленческих решений, принимаемых в бизнесе. Вы не сможете выбрать правильный метод принятия управленческих решений без тщательного рассмотрения того, какие типы решений вообще существуют.

Типы управленческих решений

Решения, принятые менеджерами в различные моменты времени, могут быть классифицированы таким образом:

1. Личные и организационные решения

Решения смотреть телевизор, учиться или выйти рано на пенсию являются примерами личных решений. Они влияют на организацию косвенным образом. Например, личное решение о покупке автомобиля Toyota, а не Ford, косвенно помогает продажам одной компании и вредит другой из-за их потери. Личные решения не могут быть делегированы и имеют ограниченное влияние.

Организационные решения принимаются менеджерами в их официальном или формальном качестве. Эти решения направлены на продвижение интересов организации и могут быть делегированы. Пытаясь привнести ценность для компании, руководители должны учитывать интересы всех заинтересованных сторон, таких как сотрудники, клиенты, поставщики, общественность и т.д.

Менеджерам необходимо тщательно принимать управленческие решения, чтобы все заинтересованные стороны извлекали выгоду из того, что они делают (например, правильно оценивать продукты, не прибегать к неэтичной практике, не продавать товары низкого качества и т. д.).

2. Индивидуальные и групповые решения

Индивидуальные решения принимаются одним человеком. Это в основном повседневные решения. С другой стороны, групповые решения – это решения, принятые группой лиц, собранных для этой цели. Например, приемная комиссия университета, совет директоров компании.

Групповые решения, по сравнению с индивидуальными, имеют далекоидущие последствия и влияют на ряд людей и отделов. Они требуют серьезного обсуждения, осторожности и дебатов. Ниже приведены преимущества и недостатки группового принятия управленческих решений.

1. Группа обладает большей информацией, чем один человек. Участники, привлеченные из разных областей, могут предоставить больше информации и знаний о проблеме.
2. Группа может генерировать большее количество альтернатив. Это может привести к более широкому опыту, большему разнообразию мнений и более тщательному изучению фактов, чем отдельный человек.
3. Участие в коллективных решениях повышает признание и приверженность со стороны людей, которые теперь считают это решение собственным и заинтересованы в его успехе.
4. Участники понимают решение лучше, потому что принимали участие в его зарождении и развитии, а значит приложат усилия для беспрепятственной реализации решения.
5. Взаимодействие между людьми с различными точками зрения ведет к большей креативности.

1. В группах теряется много времени для генерации управленческого решения.
2. Группы создают давление, чтобы прийти к согласию. Коллективное мышление заставляет ее членов идти на компромисс, где хорошие предложения теряют свой блеск, потому что приходится подводить их под общие интересы и суждения.
3. Присутствие некоторых влиятельных членов группы, может запугать и помешать другим членам свободно генерировать идеи. Доминирование контрпродуктивно и мешает принимать лучшие управленческие решения в группах.
4. Чтобы собрать вместе нужных участников группы, некоторые решения обходятся дорого.
5. Коллектив состоит из разлученных людей и, следовательно, легко переломить ситуацию и избежать ответственности.

3. Запрограммированные и незапрограммированные решения

Запрограммированное решение является повседневным и повторяющимся. Правила и условия устанавливаются заранее, чтобы быстро решать возникающие проблемы. Например, в больнице устанавливается процедура приема новых пациентов, и это помогает каждому сотруднику быстро и легко решать задачи, даже когда много пациентов обращаются в больницу одновременно.

Запрограммированные решения не оставляют места для повторного рассмотрения. За ними нужно следовать определенным образом. Такие решения обычно совершаются персоналом более низкого уровня в соответствии с установленными правилами и процедурами.

Незапрограммированные решения имеют дело с уникальными/необычными проблемами. Такими, которые возникают неожиданно, и не существует установленной процедуры или формулы для их урегулирования. Решение о том, стоит ли расформировать команду, как реструктурировать организацию для повышения эффективности, где разместить новый склад компании, являются примерами незапрограммированных решений.

Общей чертой этих решений является то, что они всегда новые и неповторяющиеся, и не существует готовых действий, к которым следует прибегать. Поскольку незапрограммированные решения часто влекут за собой серьезные, долгосрочные последствия для организации, они принимаются только персоналом более высокого уровня.

Менеджеры должны проявлять творческий подход при урегулировании нестандартной проблемы, и такие ситуации должны рассматриваться по-новому каждый раз, когда они происходят. Незапрограммированные решения довольно распространены в научно-исследовательских организациях, где бывают уникальные ситуации, а принимаемые решения являются нестандартными и сложными.

Рассмотрим характеристики запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений:

1. относятся к рутинным проблемам;
2. решения определяются в соответствии с некоторой привычкой, правилом или процедурой;
3. запрограммированные решения относительно просты и имеют небольшое влияние;
4. информация, касающаяся такого типа проблем, легко доступна и может быть обработана заранее определенным способом;
5. решения занимают очень мало времени и усилий, поскольку руководствуются заранее установленными правилами и процедурами;
6. принимаются руководителями нижнего звена;
7. относятся к уникальным и новым проблемам, где решения не структурированы, не повторяются и плохо определены;
8. нет заранее установленных методик или процедур, на которые можно положиться. Каждая ситуация индивидуальна и требует творческого решения;
9. такие решения являются относительно сложными и оказывают долгосрочное влияние;
10. информация, касающаяся этих проблем, недоступна;
11. чтобы определиться с нужным решением, необходимо много времени, осмотрительности и размышлений;
12. в компетенции высшего руководства.

4. Стратегические, административные и рутинные решения

Принятие стратегических управленческих решений является обязанностью высшего руководства. Это ключевые, необходимые и наиболее важные решения, затрагивающие почти всю компанию. Они требуют значительного распределения ресурсов и ориентированы на будущее с долгосрочными последствиями.

Административные решения касаются оперативных вопросов, а именно того, как обеспечить плавное внедрение различных аспектов стратегических решений на различных уровнях организации. Они в основном принимаются менеджерами среднего звена.

Рутинные решения, с другой стороны, носят повторяющийся характер. Они не требуют долгого обдумывания и, как правило, касаются краткосрочных обязательств. Они имеют тенденцию оказывать лишь незначительное влияние на работу организации. Как правило, менеджеры более низкого уровня следят за такими механическими или операционными решениями.

Основные методы принятия решений

Определив для себя, какие типы решений существуют, мы можем рассмотреть методы принятия управленческих решений, и главное, узнать, какой метод применять и при каких обстоятельствах.

Авторитарный метод – это когда решения принимаются без участия других. Самый быстрый вариант принятия управленческих решений, потому что вас не задерживают другие люди, которые высказывают свое мнение или обсуждают другие решения.

Большинство чрезвычайных ситуаций оправдывают авторитарный метод, но множество управленческих решений требуют участия дополнительных людей. Принимающие командные решения на рабочем месте – это лица, выполняющие руководящие функции. Такие решения часто самые рискованные, потому что альтернативы часто не рассматриваются.

Консультативный метод – это когда руководитель приглашает других людей, чтобы выслушать их мнения, но в конечном счете, он один принимает решение. Этот вариант занимает больше времени, чем авторитарный, поскольку рассматриваются другие мнения и могут быть предложены альтернативы, что делает его менее рискованным.

Это наиболее пассивный способ вовлечения других и его можно использовать, чтобы заставить людей почувствовать, что они участвовали в разработке решения (даже если в конечном счете они не имеют права голоса при принятии окончательного заключения). На рабочем месте они распространены среди коллег на одной должности.

Метод голосования – когда варианты обсуждаются в группе, а затем вызывается голосование, при котором выбирается наиболее благоприятный вариант для большинства людей. Данный метод также называют демократическим, потому что мнение каждого человека включено в окончательное заключение.

Каждый, кто принимает участие в голосовании, принимает на себя ответственность за принятие управленческого решения в равной степени, что еще больше снижает риск неудачи. Голосование является отличным вариантом для действий, которые должны быть поддержаны и исполнены группой, поэтому в совете директоров или высшего руководства чаще всего используется данный метод.

Что касается управления временем, голосование является эффективным, потому что существуют временные рамки, когда должно закончиться голосование для принятия управленческого решения, предотвращая его затягивание.

Метод консенсуса – когда группа обсуждает варианты и рекомендации, пока все не согласятся на один курс действий. Как вы можете себе представить, это самый сложный и самый трудоемкий метод, потому что он требует, чтобы разные люди с разными мотивами согласились с одним вариантом.

Время может затянуться из-за отсутствия согласия между заинтересованными сторонами, постоянного обсуждения, где кто-то пытается убедить других следовать определенному варианту, и отсутствия установленного срока, когда будет принято управленческое решение.

Конечно, если все согласны, риск принятия решения значительно ниже, чем это бы сделал один человек. Данный метод следует использовать экономно исключительно исходя из временных затрат на достижение согласия в группе. Также важно, чтобы сообщение о том, что решение было принято и согласовано, являлось очевидным для тех, кто в нем участвовал.

Это были основные методы принятия управленческих решений, в будущей главе мы еще затронем методы группового принятия решений. После уже прочитанного, задайте себе вопрос, правильный ли метод вы выбираете для определенного решения или вы из тех, кто всегда привык принимать их самостоятельно? Но как вы выбираете, какой метод подходит для каких обстоятельств? Мы поможем вам ответить на эти и другие вопросы после прочтения следующей главы.

Методы эффективного принятия групповых управленческих решений

Как мы уже писали, принятие решений в группах имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы данный процесс проходил максимально гладко, вы можете использовать один из методов, описанных в этой главе. Мы определили семь методов группового принятия решений, поэтому есть большая вероятность, что один из этих вариантов будет правильным для ваших нужд.

Модель принятия решений Хоя-Тартера. Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений Хоя-Тартера может фактически применяться в ряде различных условий. Если вы владелец или руководитель какой-либо организации, вы уже знаете, насколько сложно принимать решения. В частности, может быть трудно решить, как принимать эти решения, с точки зрения того, кого вы должны привлечь, что вы должны учитывать в процессе и многое другое.

В данной модели основная цель состоит в том, чтобы точно определить, кто должен быть включен в процесс принятия управленческих решений. Разные решения требуют разного вклада от разных людей, поэтому определить, кого следует включить в принятие решения, а кого не учитывать, является ключевым шагом, который нельзя игнорировать. Включение не тех людей или отсутствие правильных людей – ошибка, которая может иметь серьезные последствия.

Данная модель требует от вас создание матрицы, которая будет заполнена оценками опыта и того, будет ли человек лично заинтересован в решении. Чтобы понять, как именно работает эта модель, может потребоваться некоторое время, но это стоит усилий из-за ее эффективности.

Метод множественного голосования. Если вы хотите использовать голосование, чтобы время от времени принимать важные управленческие решения , вы можете использовать популярный метод принятия решений с несколькими голосами. С помощью этого метода вы можете выбрать наиболее популярные варианты из списка, чтобы получить представление о консенсусе группы. Множественное голосование – это не всегда правильное заключение, но оно может быть идеальным в определенных обстоятельствах.

Если вы хотите использовать метод множественного голосования, первое, что вам нужно сделать – это составить список идей, которые станут предметом вашего голосования. Попросите команду, которая работает над этим проектом, сотрудничать в создании списка. Сначала вы можете поместить любую идею в список, но вам необходимо немного сузить и «очистить» его, прежде чем он пойдет на голосование.

Перед тем как принять участие в голосовании, вы должны решить, сколько именно голосов может отдать каждый участник. Обычно каждому человеку разрешается голосовать примерно за 1/3 идей из списка. Таким образом, при наличии списка из 15 пунктов каждому человеку будет разрешено отдать пять голосов.

После того как все голоса поданы и собраны, все, что вам нужно сделать, это подсчитать итоги и определить идеи-победители. Если хотите, вы можете сузить список идей-претендентов и провести повторное голосование, дополнительно сконцентрировав свой список лишь на нескольких самых сильных вариантах. Множественное голосование – это идеальный способ оценить мнение большой группы, когда имеются несколько идей.

Модифицированный метод Борда. Данный метод является так называемым расширением множественного голосования. Он работает аналогичным образом, взвешиваются только голоса, чтобы потенциально достичь более значимого результата. Вместо того чтобы голосовать только за один элемент или голосовать за несколько пунктов, как в случае системы с множественным голосованием, вы будете предлагать каждому избирателю присваивать очки выбранным им идеям.

Перед началом голосования вам нужно будет проинформировать каждого человека о том, сколько идей они могут поддержать в своем бюллетене. Например, при голосовании 10-ти пунктов каждый избиратель может поддержать 5 из 10 идей. Таким образом, каждый человек сможет выбрать 5 из 10 идей. Выбирая эти пять, они обязаны дать каждой из них значение балла от 1 до 5. Лучшая для них концепция из списка получит 5 баллов, хорошее предложение получит 4 балла и так далее до пятой выбранной идеи. Пять предложений, за которые они решили не голосовать, не получат баллов.

Чтобы выбрать лучшее управленческое решение в модифицированном методе Борда – просто подсчитайте баллы голосования. Лучше используйте электронную таблицу Excel для этой задачи, поскольку вы легко сможете изменить порядок электронных таблиц, чтобы отфильтровать идеи с наивысшими балами.

Организация процесса принятия командных решений

Ни одна организация не может добиться успеха на рынке без качественного принятия управленческих решений. Именно решения, которые вы принимаете от имени своей организации, определяют ее курс на будущее, в лучшую или в худшую сторону. Хорошие решения, вероятно, приведут вас к вашим целям, в то время как плохие решения могут быстро вывести вас из бизнеса.

Когда вы сталкиваетесь с особенно трудным или важным решением, может потребоваться привлечь некоторых или всех членов вашей команды, чтобы сделать правильный выбор. Когда вы собираетесь включить других в процесс разработки и принятия решений , вам необходимо начинать с планирования. Простое обращение к другим с просьбой помочь вам принять решение может быстро превратиться в неорганизованный беспорядок, если в процессе нет структуры, которой можно следовать.

К счастью, существует много форм принятия командных решений, которые уже были изложены и использовались многими организациями в прошлом. Некоторые из инструментов, которые можно использовать для организации процесса принятия решений вашей командой, были освещены в прошлом разделе этой статьи, в том числе множественное голосование и модифицированный метод Борда.

Модель Хартнетта CODM. Сокращение CODM означает принятие решений на основе консенсуса (Consensus Oriented Decision Making). По данному заголовку уже ясно, что представляет собой данная модель. Идея состоит в том, чтобы привести группу к консенсусу. После того как у вас собрана команда, которую вы собираетесь использовать для принятия этого важного решения, модель CODM Хартнетта требует выполнения семиступенчатого процесса. Семь шагов следующие:

• Определение проблемы;
• Открытая дискуссия;
• Выявление основных проблем;
• Разработка предложений;
• Выбор направления;
• Разработка предпочтительного решения;
• Заключение.

Независимо от управленческого решения, которое необходимо принять, это надежная основа, которую вы можете использовать в процессе поиска лучшей идеи. Конечно, может потребоваться немного изменить модель, чтобы она соответствовала потребностям вашей организации.

Структура принятия решений RAPID Бэйна. Важной составной частью в принятии управленческих решений является понимание того, кто за что несет ответственность. Когда речь идет о крупной реформе, которая включает в себя множество изменений, вполне вероятно, что в этом процессе будет задействовано много разных людей.

Без четкого разграничения ответственности существует большая вероятность хаотичного выполнения разработанной стратегии. Но с помощью структуры RAPID Бэйна можно оценить, насколько правильные люди находятся на правильных ролях в процессе принятия решений.

Как можно предположить, RAPID является аббревиатурой для пяти ролей, которые могут существовать в процессе принятия решений. Эти роли следующие:

• R – Рекомендация. Группа, которая разрабатывает рекомендацию, т.е. первоначальную идею;
• A – Согласие. Люди, которые соглашаются с рекомендацией или отклоняют ее. Могут также внести поправки в эту рекомендацию;
• P – Выполнить. Люди, которые будут выполнять решение;
• I – Ввод. Люди, которые добывают и предоставляют информацию для лучшего решения;
• D – Решение. Люди, которые разрабатывают окончательное решение и процесс выполнения.

Несмотря на название «RAPID», эта модель не для принятия быстрых заключений. Привлекая к принятию решения столько людей, это, естественно, требует больше времени, чем если принимать его в одиночку. Как правило, структуру RAPID Бэйна лучше всего использовать, когда необходимо принять важные решения, которые могут повлиять на направление деятельности организации в целом.

Метод Дельфы. Основная идея метода Дельфы заключается в предоставлении каждому участнику платформы, на которой они могут делиться своим честным мнением, не опасаясь каких-либо последствий. Для достижения этой цели метод Дельфы основан на системе анонимности.

На протяжении всего процесса каждый участвтник может анонимно высказывать свои мнения и идеи, чтобы группа чувствовала себя комфортно, высказывая свои честные взгляды на эту тему. Даже после того, как решение принято и процесс завершен, структура анонимности сохранится.

Использование метода Дельфы для сбора идей с целью решения проблемы имеет несколько преимуществ. Вы сможете легко избежать двух распространенных проблем с групповым принятием решений – призывов к власти и группового мышления. Никто не будет знать, откуда берутся идеи, поэтому не будет никакого соблазна обратиться к авторитету, стоящему за ними. Кроме того, поскольку на данном этапе процесса нет встреч лицом к лицу, групповое мышление также не будет проблемой.

Чтобы данный метод работал, необходимо назначить «фасилитатора» для управления процессом. Важно, чтобы фасилитатором был тот, кому можно доверить сохранение конфиденциальности процесса, и в идеале это должен быть кто-то, кто каким-то образом отделен от решения, которое необходимо принять. Например, это может быть опытный сотрудник другого отдела, который не заинтересован в принятии решения.

Как выбрать, какой метод принятия управленческих решений использовать

После того как были рассмотрены основные методы принятия управленческих решений мы, как и обещали, предоставляем вам ответы-подсказки на вопросы, которые помогут вам определиться с тем методом, который подходит к определенной ситуации и людьми, которые будут принимать участие в коллективном рассмотрении идей.

Кого это волнует?

Определите, кто действительно хочет участвовать в принятии решения. Не стоит привлекать людей, которые не будут затронуты окончательным решением.

Кто обладает знаниями?

Определите, у кого есть опыт, необходимый вам для принятия наилучшего решения, и попросите этих людей проверить данные. Эти люди, обладающие опытом и информацией, должны пройти опрос для определения болевых точек, на которые повлияет ваше решение.

Кто должен участвовать?

Подумайте о тех, чье сотрудничество вам необходимо в принятии любых решений. Лучше привлечь этих людей раньше, чем поставить их позже перед фактом и испытать их сопротивление. Начальная вовлеченность имеет большое значение.

Сколько человек стоит привлечь?

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы привлечь как можно меньше людей, при этом обеспечив качественное управленческое решение и поддержку со стороны участвующей группы. Спросите себя: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы сформировать лучшее заключение и получить их преданность?». Когда вы сможете ответить на эти вопросы, вы найдете свою команду.

Подумайте также, когда ваша команда может нуждаться во временном увеличении. Например, у вас может быть так, что ваша основная группа участников имеет окончательное мнение, но вам могут понадобиться эксперты в своей области, чтобы взвесить качество проекта или требования поставщика.

Заключение

В среднем взрослый человек принимает около 35 000 решений в день. Конечно, большинство из них являются подсознательными. Но для нескольких очень важных заключений, мы перечислили основные моменты, которые вы должны учитывать при выборе метода для принятия решения. Для группового принятия управленческих решений цель всегда одна – использовать знания и опыт каждого в группе, чтобы сделать отличный выбор.

Не используйте авторитетный метод, если вам нужно согласие между группами. Также не используйте его для важных заключений, которые требуют дополнительной поддержки. Консенсус или голосование будет гораздо более уместным.

Используйте консультативный метод как способ принимать эффективные, обоснованные решения и получать идеи, и поддержку.

Используйте голосование, если эффективность является наиболее важным фактором, и когда все соглашаются поддержать результаты голосования.

Используйте консенсус, когда вам действительно нужно, чтобы каждый принимал участие в принятии важного решения.

Всегда заранее сообщайте группе тот метод, который будет использоваться для принятия решения, и проинформируйте всех, кого оно затронет, когда будет принято. Это особенно важно для заключений, которые затрагивают многих сотрудников и имеют вклад многих людей. Дайте им понять, кто поддержал результат, чтобы получить поддержку разных групп сотрудников.

Источник