Такие способы взаимодействия как требование приказ готовые решения категоричные подсказки

Социобиологические основания коммуникации: агрессия и насильственная коммуникация

Анализ моделей общения, разработанных психологами, позволяет выделить те способы коммуникаций, которых следует избегать в общении. Их перечень поможет нам научиться распознавать насилие и ненасилие в общении, выявлять у себя некие «провокации» в построении диалога с партнёром, понимать, что мы говорим такое, на что нашему собеседнику трудно ответить с открытостью и симпатией к нам. Вот способы взаимодействий, характерные для насильственного общения: • требование, приказ, команда, инструкция; • указание на то, что «ты должен»; • оценка-ярлык, в том числе и похвала-сравнение, классификация, диагноз, критика, приговор; • упрёк, обвинение; • предупреждение, предостережение, угроза; • нравоучение, проповедь, нотация, морализаторство; • готовые решения, категоричные подсказки, советы; • высмеивание, подшучивание, юмор «сверху вниз» (юмор взрослого в адрес ребёнка, учителя в адрес ученика, начальника в адрес подчинённого), ирония, сарказм; • выспрашивание, расследование; • обобщения («все вы. », «никто из вас.

Если вы не знаете где заказать дипломную работу по логопедии, обращайтесь к нам. Мы напишем диплом качественно и в соответсвии со всеми вашими требованиями.

.», «всегда вы. », «вы никогда. » и т.п.); • игнорирование или отрицание чувств другого;• уход от разговора, молчание. Актуальность данной работы обусловлена тем, что в работе осуществлен системный подход к речевой агрессии. Определение коммуникативной сущности речевой агрессии позволяет выявить универсальные черты данного типа речевого поведения, проявляющиеся как регулярное использование определенных коммуникативных стратегий и тактик, которые, в свою очередь, предопределяют отбор языковых и речевых средств коммуникации. Предметом нашего исследования является речевая агрессия и насильственная коммуникация как тип речевого поведения. Цель нашего исследования — дать теоретическое обоснование речевой агрессии в свете коммуникативно-дискурсивного подхода. Теоретическое осмысление речевой агрессии потребовало решения следующих задач: 1) обосновать на основе коммуникативно-дискурсивного подхода сущность речевой агрессии как особого типа речевого поведения; 2) установить, как влияет речевая агрессия на зону потенциальной коммуникации адресата; 3) рассмотреть модель ненасильственной коммуникаций; 4) создать специальные диагностические методики, направленные на изучение степени осознания детьми их трудностей в общении со сверстниками и взрослыми.

Реакции на насильственное общение — по сути, также насильственны и по отношению к партнёру, и к себе, взаимодействие при этом конфликтогенно и разрушительно для отношений между партнёрами, для психического и соматического здоровья каждого из них. К счастью, есть надёжный способ реакции на насилие в общении, уменьшающий разрушительную силу, — эмпатия партнёру, ясное выражение положительных чувств. Однако для этого нужны искреннее желание добра другому и себе, терпимость к ошибкам других, умение осознавать чувства партнёра, умение выразить ему своё понимание. Всё это и создаёт условия для конструктивного общения. Как показывает анализ затруднений в общении, которые испытывают взрослые и дети, лишь единицы научились такому типу реакции на насилие в общении. По данным М. Розенберга, 6-8% людей обладают умением общаться искренне, от всего сердца. Отпор агрессивным людям Это настоящие дорожные катки, в движении к победе они рассчитывают на реакции, которые их поведение вызывает у собеседников. Испуг, смущение, запинки, дрожь — в любом случае это эмоции, которые отнимают способность поставить грубияна на место, «Никогда не забывайте, что эти люди с трудом переносят и свою собственную агрессивность, и что при частых приступах гнева у них редко случаются моменты простого и разделенного с кем-либо удовольствия» — замечает Ален Уэль. Как вести себя при встрече с агрессивным человеком? 1. Не уступайте ему ни на дюйм: он в точности знает, какое воздействие оказывает на людей его поведение. Он одерживает победу, наводя на них страх. Отвечайте спокойствием на агрессию, и атака будет сорвана. Не возмущайтесь и, тем более, не оправдывайтесь. Переведите дискуссию в более конкретный план, приземленный и логический. «Когда вы сделали эту покупку, когда вы обнаружили брак?» 2. Дайте вашему агрессивному собеседнику успокоиться и вынудите его оправдать свое поведение. Например, крайне неприятной клиентке скажите: «Мне хотелось бы, чтобы вы объяснили, почему вы считаете наши услуги столь ужасающими. Меня очень интересует ваша точка зрения как клиента. Позвольте принести вам кофе, чтобы вы могли изложить ее подробно». 3. Ищите пути разрядки. Агрессивному человеку приятно находиться в оппозиции. Отказавшись играть в его игру и согласившись с его позицией, вы приведете его в растерянность. «Раз вы хотите, я позову директора, и вы изложите ему свою точку зрения». Вы не дали себя смутить, а директор будет столь же непреклонен, как и вы. Агрессивная клиентка, которую вы поколебали своим спокойствием, не станет беспокоить ваше начальство из опасения потерять лицо, и пересмотрит свою позицию.

1. Адамьянц Т.З. Социальные коммуникации: Учебное пособие для вузов / «Высшее образование» (гриф). — М.: Дрофа. 2009. — 204 с 2. Бурганова Л., Батайкина С. Конструирование имиджа государственной службы средствами массовой информации. // Власть. — 2008. — №3. — С.42-45. 3. Вартанов А. Российское телевидение на рубеже веков. Программы, проблемы, лица М.: КДУ, 2009. — 480 с. 4. Василик, М.А. Основы теории коммуникации. / М.А. Василик. — СПб.: Издательство «Гардарики», 2007. — 615 с. 5. Глаголева Е.Л. Массовые коммуникации и медиапланирование. Ростов-на-Дону: Феникс. — 2009. — 250 с. 6. Гришаева Л. И.Введение в теорию межкультурной коммуникации: учеб. пособие для студентов вузов /Л. И. Гришаева, Л. В. Цурикова.- М., Академия.,2007.- 336 с. 7. Гришаева Л.И. «Стратегии успеха и факторы риска в межкультурной коммуникации [кол. моногр.] Воронеж. межрегион. ин-т обществ. наук ; сост., авт. коммент. и введ., науч. ред. Л. И. Гришаева, Л. В. Цурикова. – М.:Академия, 2007-336 с 8. Дьячук И.А. Социальная коммуникация/ И.А. Дьячук // Социально-гуманитарные знания. — 2006. — №1. — С.288-300. 9. Кара-Мурза С.Г. Манипуляция сознанием [Текст] / С.Г. Кара-Мурза — М.: Издательство Эксмо, 2006. — 864 с. 10. Кокшарова А. Политическая коммуникация как фактор публичной политики // Власть. — 2009. — №7. — С.63-65. 11. Кононов М.М. Современные информационно — политические технологии в Российском избирательном процессе. // Власть. — 2008. — № 7. — С.76-78 12. Костова Р.С. Об информационной культуре студентов/ Р.С. Костова // Социологические исследования. — 2007. — № 8. — С. 134-136 13. Лысенко Г.В. Взаимодействие власти и СМИ: Стратегии и технологии их реализации. // Полис. — 2008. — № 1. — С.74 — 78. 14. Наумов, С. Реальность и практика публичных коммуникаций [Текст] / С. Наумов // Политика и общество. — 2008. — № 7. — С.49 — 59. 15. Поцелуев, С.П. Double binds, или двойные ловушки политической коммуникации [Текст] / С.П. 16. Почепцов Г.Г. Медиа. Теория массовых коммуникаций Серия: Коммуникации М.: Альтерпресс, 2008. — 416 с. 17. Сапожникова А. Информационно-психологическая безопасность России: Состояние и тенденции // Власть. — 2008. — №2. — С.11. 18. Сафарян, А.В. СМИ как «четвертая власть» и институт социализации [Текст] / А.В. Сафарян // 19. Сеидов, Ш.Г. Теоретико-методологические подходы к исследованию информационных процессов в развивающихся странах [Текст] / Ш.Г. Сеидов // Вестник МГУ, сер.12. — 2007. — №6. — С.68-73. 20. Тимофеева Л.Н. Политическая коммуникативистика: проблемы становления // Полис. — 2009. — №5. — С.41 — 54. 21. Тихонова С.В. Коммуникационная революция сегодня: информация и сеть [Текст] / С.В. Тихонова // Полис. 2007. — №3. — С.53-64. 22. Филатова О.Г. Социология массовой коммуникации: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2006 23. Черных А.И. Социология массовых коммуникаций: учеб. пособие. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2008 24. Шевченко А.В. Человек политический против человека информационного // Полис. — 2009. — №5. — С.68 — 83.

Источник

Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли

Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы.

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного.

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

• Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
• Какой из подходов вам ближе?
• Каковы преимущества этого подхода?
• Какие потенциальные риски могут возникнуть?
• Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег?

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

• Что вы просите.
• Контекст задачи.
• Предполагаемые результаты.
• Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
• Ваша оценка усилий человека.

7 коммуникационных правил при постановке задач

• Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.
• Будьте конкретными.Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
• Обращайтесь к сотруднику уважительно.Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.
• Дайте сотруднику возможность задавать вопросы. Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата.
• Доверяйте своему сотруднику.Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.
• Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.
• Давайте конструктивную обратную связь.Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно.

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

• Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
• Какой метод будете использовать?
• Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

• Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
• Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
• Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
• Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки.
• Игнорировать хорошо выполненную работу.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник