Сравнение альтернатив это способ работы с ценностями

Способы сравнения альтернатив

Когда все показатели приведены к нормированному виду, можно приступить к основному этапу на пути сравнения альтернатив — к выбору способа сравнения, приводящему к определению наилучшей альтернативы из множества возможных.

Рассмотрим основные подходы.

5.4.1. Метод построения обобщенного критерия состоит в том, что из множества критериев выбирается один в качестве основного (главного), все остальные рассматриваются как ограничения. Ранжирование критериев и определение наиболее приоритетного может быть основанием для реализации задачи принятия решения по данному способу. Например, если бы в деловой игре в качестве основного был принят первый показатель — стаж работы в компании, и на показатель «возраст авто» было бы наложено ограничение, например 3 года, то можно было бы сразу в качестве лучшего решения принять вариант 2.

5.4.2. Введение некоего обобщенного показателя W, представляющего собой «взвешенную сумму» частных показателей y_i (i =1,…I), в которую каждый из них входит с каким-то «весом» ω_i, отражающим его важность, представим следующей формулой:

, где I — число частных показателей.

Весовые коэффициенты могут меняться в зависимости от ситуации.

Пример. Человек выходит из дома, боится опоздать на работу и размышляет, каким транспортом воспользоваться:

1) автобус — быстрее, но с большими интервалами;

2) такси, но это обойдется дорого;

3) часть пути можно проехать на метро, а затем взять такси.

Задача принятия решения сводится к двум показателям:

Первый и_t — среднее ожидаемое время, которое хотелось бы минимизировать; второй и_c — стоимость проезда, ее желательно минимизировать. Но эти требования несовместимы, человек должен принять компромиссное решение. Обобщенный показатель будет иметь следующий вид:

Весовые коэффициенты ω_t, ω_c зависят от времени и денег, которые имеются у человека, и зависят от ситуации, в которой он находится. Если человек уже получил выговор от начальника за опоздание, то весовой коэффициент времени у него увеличится, а весовой коэффициент стоимости уменьшится. Однако на следующий день после заработной платы будет наоборот. Если назначать «веса» произвольно, то столь же произвольным будет и вытекающее отсюда оптимальное решение. Здесь мы встречаемся с типичным для подобных ситуаций приемом — «переносом произвола из одной инстанции в другую». Как пишет Е.С. Вентцель[42]: «Нечего надеяться полностью избавиться от субъективности в задачах, связанных с выбором решений. Даже в простейших, однокритериальных задачах она неизбежно присутствует, хотя бы в выборе показателя и математической модели». Тем более, неизбежна субъективность в задачах со многими критериями, что следует из системного анализа.

В качестве иллюстрации метода приведем расчеты по примеру из деловой игры на основании данных из таблицы 5.3.2. Обобщенный показатель для каждой альтернативы (варианта) будет определяться по следующим формулам:

На основе полученных результатов наибольшее значение обобщенного показателя соответствует альтернативе B₃. Поэтому наилучшим выбором будет передача нового автомобиля «Шевроле» работнику по имени Иван.

5.4.3. Выбор наилучшего решения из эффективных «паретовских» решений.

Рассмотрим суть данного подхода. Пусть имеется многокритериальная задача с несколькими критериями, т. е. W = (y₁, y₂, …y_I).. Для простоты предположим, что все их необходимо максимизировать. Пусть в составе множества возможных решений есть такие, что все критерии для первого решения больше или равны соответствующим критериям для второго решения. Для иллюстрации подхода рассмотрим измененные альтернативы из деловой игры, тогда будем иметь следующие варианты:

Например, сравнение варианта 3 и варианта 4, показывает, что по первым двум показателям третий вариант превосходит четвертый, однако по третьему показателю условие превосходства не выполняется:

Другую ситуацию имеем при сравнении варианта 2 и варианта 5:

Очевидно, что в составе множества решений нет смысла оставлять вариант 4 и 5, так как они не представляются перспективным, и поэтому эти варианты вытесняются или, как говорят, «доминируются», соответственно вариантами 2 и 3. Варианты 4 и 5 являются неконкурентоспособными. В результате описанной процедуры отбрасываются непригодные варианты (решения), множество оставшихся решений уменьшается, и в нем сохраняются так называемые «эффективные», или «паретовские», решения, характерные тем, что ни у одного из них не существует доминирующего решения. Анализ действительных вариантов возможных решений деловой игры показывает, что такими «паретовскими», недоминируемыми, вариантами являются все пять вариантов — B₁, B₂, B₃, B₄, В₅ (см. табл. 5.3.2.). В приведенном примере множество возможных решений не сократилось, но возможны задачи, в которых число неэффективных вариантов может быть значительно больше.

Таким образом, множество Парето содержит только те варианты, которые не доминируются другими вариантами. После того как получены «паретовские» варианты, можно воспользоваться первым приемом сведения к обобщенному показателю уже только для недоминируемых вариантов.

5.4.4. Построение обобщенного критерия основано на определении качества альтернатив как расстояния между некой «идеальной» и рассматриваемой альтернативой. В качестве идеальной обычно принимается альтернатива, которой соответствуют наилучшие значения по всем показателям.

Наилучшим (целесообразным) по такому правилу будем считать вариант, у которого расстояние в пространстве координат, определяемое разностью показателей до «идеала» среди всех рассматриваемых альтернатив, минимально. Расстояние измеряется как корень квадратный из суммы квадратов разности координат идеала и сравниваемого варианта, либо как разница показателей «идеала» и сравниваемой альтернативы. Та альтернатива, у которой сумма расстояний до «идеального» варианта будем минимальна, считается наилучшей.

В качестве сравниваемых вариантов следует брать недоминируемые варианты.

Расчеты по этому способу несложны, правила позволяют учитывать любые количественные и формализованные качественные характеристики. Следует только предварительно преобразовывать критерии к одной шкале. Если это не сделать, то в различных масштабах будут и различные расстояния. Для этого подойдут описанные выше способы нормирования показателей, т. е. приведения их к шкале: [0, 1]. Проиллюстрируем на примере по данным деловой игры, описанном в предыдущих пунктах. В п. 5.4.2. были получены недоминируемые варианты:

Теперь запишем их в нормированном виде:

Определим «идеальный» вариант B_ид = (1; 1; 1; 1). Проводим сравнение каждого варианта с «идеальным» и определяем значения по следующей формуле:

, где l —номер варианта (альтернативы).

Оптимальным будет считаться тот вариант, который ближе к «идеальному», т. е. определяется min(ΔW_l) по всем вариантам.

Для рассмотренного примера min(ΔW_l) достигается для l = 3, наилучшей альтернативой является первая, так как она ближе к «идеальному» варианту.

5.4.5. Использование теории полезности

Основоположники теории — фон Нейман и Моргенштерн. В теории полезности[43] производится измерение ценности различных свойств по единой шкале полезности. Полезности свойств объединяются, и мы имеем уже скалярную функцию полезности. Эта теория является аксиоматической и опирается на довольно простые интуитивные предположения. Не вдаваясь в подробное обсуждение аксиом, приведем некоторые из них, которые называются «постулатами рациональности».

Прежде всего, теоретически предполагается, что множество альтернатив с точки зрения их полезности может быть упорядочено, так как любые две альтернативы можно сравнить по их предпочтению. Первый постулат рациональности требует, чтобы полезности альтернатив составляли частично упорядоченное множество. Второй постулат, выражаемый теоремой транзитивности, означает согласованность предпочтений различных альтернатив, т. е. если одна альтернатива предпочтительней другой, а вторая — третьей, то первая будет предпочтительней третьей. Достоинство математической теории полезности состоит, прежде всего, в том, что она дает возможность ввести количественную оценку полезности, измерять ее по интервальной шкале. Такая интервальная шкала основывается не на метрическом, а на сравнительном понятии полезности, так как не всегда можно выразить полезность числом, иногда лишь с помощью математических сравнительных понятий «больше», «меньше», «равно». Тем не менее, такое сравнение оказывается весьма эффективным средством для исследования проблемы полезности различных альтернатив. Количественная оценка полезности альтернатив предполагает введение математической функции полезности по двум концепциям. В теории фон Неймана и Моргенштерна реализована возможность измерить статистически ожидаемую полезность, в концепции Сэвиджа — субъективно ожидаемую полезность.

Теория полезности может быть использована на различных этапах развития и управления конфликтом. Люди, вступающие в конфликт, могут пользоваться различными шкалами ценности (полезности) при формулировании своих целей и сопоставлении их с внешними условиями. Когда стороны осознают это, они могут вступить в переговоры, чтобы «сравнить полезности», высказать и разъяснить свои цели и достичь соглашения на основе компромисса.

Приведем классическую модель принятия решения английского математика Томаса Бейеса, предложенную им еще в XVIII в. Эта модель легла в основу многих теорий, в том числе в основу теории полезности. Проиллюстрируем эту модель на простом примере[44].

Предположим, что нам предстоит поездка в Прибалтику осенью, когда там часто бывают дожди и туманы. Для поездки мы можем выбрать либо поезд, либо самолет. Какой выбор при этом окажется наилучшим? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо прежде всего оценить выбор поезда и самолета с точки зрения полезности, т. е. в данном случае затраты времени на поездку. Допустим, что нам потребуется на поезде затратить 12 часов, а на самолете 2 часа. Ясно, что при прочих равных условиях выбор самолета окажется наилучшим с указанной нами точки зрения. Однако необходимо учесть еще условия, которые определяют выбор, а именно состояние погоды в Прибалтике. Поэтому мы должны учесть вероятность различных погодных условий в Прибалтике, так как при густом тумане аэропорт не может принять самолет и нам придется вместо 12 часов на поезде затратить, скажем, все 28 часов. Иными словами, наряду с количественной оценкой полезности нашего выбора следует учесть еще и вероятность условий, которые также влияют на выбор. Схематично всю задачу принятия решения можно представить в виде матриц — полезности || и_li || и вероятности || p_li || где: L — альтернативы, J — возможные условия, представленных таблицами 5.4.5, 5.4.6, 5.4.7.

Условия Выбор	Густой туман	Ясная погода
Поезд	– 12	– 12
Самолет	– 28	– 2

Использование отрицательных чисел для измерения затраты времени на поездку кажется здесь вполне обоснованным. Чтобы перейти к положительным числам, необходимо преобразовать исходную матрицу в эквивалентную матрицу, прибавив к каждому элементу матрицы число 28. В итоге получаем:

Условия Выбор	Густой туман	Ясная погода
Поезд
Самолет

Поскольку вероятность погоды не зависит от выбора поезда или самолета, то, зная вероятность, скажем ясной погоды, можно вычислить вероятность густого тумана. Если первая вероятность равна р , то вторая будет равна 1–р, так как эти события составляют полную группу событий. Если туман и ясная погода одинаково возможны, то матрица вероятностей будет иметь весьма простой вид:

0.5	0.5
0.5	0.5

Чтобы определить ожидаемую полезность первого выбора (поезда), надо перемножить соответствующие элементы строки матрицы полезности на соответствующие элементы матрицы вероятности и результаты сложить. Также поступают при вычислении ожидаемой полезности второго действия (выбор самолета). Общая формула будет иметь следующий вид:

.

Для данного примера будем иметь:

Поезд — W₁ =16 ∙0.5 + 16 ∙ 0.5 =16

Самолет — W₂ = 0 ∙ 0.5 + 26 ∙ 0.5=13

Отсюда непосредственно видно, что поскольку первое действие имеет наибольшую ожидаемую полезность, то человек, принимающий решение, должен выбрать именно его.

.

Приведенный пример иллюстрирует основные идеи модели принятия решений, предложенной Бейесом. Он также дает возможность сравнить эту модель с тем интуитивным способом принятия решений, которым пользуется всякий разумный человек.

Источник

Сравнение альтенатив управленческого решения

Определение варианта преодоления проблемной ситуации. Формальное основание принятия эффективных решений. Сравнение альтернатив управленческого решения. Выбор альтернативы. Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	15.11.2008
Размер файла	26,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1 Сравнение альтернатив управленческого решения………………………..…4

2 Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем………………………………………………………..11

Решением следует называть определение варианта преодоления проблемной ситуации. Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Формальным основанием принятия эффективных решений является использование алгоритма, обобщающего опыт в принятии управленческих решений значительным количеством успешных предприятий.

В основе взятого для рассмотрения алгоритма лежит процедура, разработанная американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, перекликающаяся с алгоритмами других авторов и включающая в себя выполнение следующих пунктов:

1. Определение цели и направления в решении проблемной ситуации

2. Установка критериев решения

3. Разделение критериев (ограничения/желательные характеристики)

4. Выработка альтернатив

5. Сравнение альтернатив

7. Выбор альтернативы

8. Анализ плана реализации решения

Тема данного реферата- «Сравнение альтернатив управленческого решения.

Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует либо о недостаточной информированности лица, принимающего решение, либо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. А это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.

1 Сравнение альтернатив управленческого решения

1.1 Выработка альтернатив

При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований:

· альтернативы должны взаимно исключать друг друга;

· альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям;

· альтернативы должны быть одинаково вероятны.

1.2 Сравнение альтернатив

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил:

· количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

· в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

· формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей.

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале) (табл. 1).

Таблица 1. Оценка распределения критерия по альтернативам в принятии решения(вариант)

Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения.

Согласно данным таблицы, наилучшим вариантом с точки зрения выделенных критериев является альтернатива 2.

Но насколько целесообразен этот выбор? Ведь помимо ожидаемых по его результатам благоприятных последствий весьма существенным является фактор риска, делающий подчас эти ожидания несостоятельными.

Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.

Риск — это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий.

Оценка риска — это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников.

С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска.

В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска.

где Y — возможный ущерб, а Р — вероятность этого события.

где Y — возможный ущерб, а С — расходы на нейтрализацию возможного ущерба.

где Р — вероятность страхового события, а V — серьезность последствий для этой организации.

Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход.

Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный вариант выбора альтернативы.

1.3 Выбор альтернативы

Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий такого выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений.

К характерным для оптимального выбора альтернативного решения критериям можно отнести надежность, технологичность, оперативность, экологичность, экономичность, производительность, качество, полезность и пр.

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

· в плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям;

· избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;

· в плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям.

Среди наиболее известных методов, позволяющих осуществлять эффективный выбор альтернатив в принятии решений, следует выделить:

· метод «свертки», при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

· принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминируемые» решения;

· лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

· правило Максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника.

При определении критериев принятия эффективных решений необходимо учитывать не только алгоритм, который обобщает соответствующий опыт, но и способы практического воплощения принимаемых решений в жизнь.

Успешность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: разработки, принятия и реализации.

В процессе разработки решения главное внимание уделяется оценке проблемной ситуации, по отношению к которой производится выбор оптимального решения. Ключевым критерием эффективности решения на этой стадии является полнота в описании проблемной ситуации, адекватность средств ее выражения, предваряющих выбор наилучшего варианта воздействия на проблему.

Наступление стадии непосредственного принятия решения предполагает организацию учета всех возможных вариантов в принятии решения, прогнозирование ожидаемых выгод и рисков в случае того или иного выбора.

На стадии реализации решения эффективность достигается привлечением организационных и технологических ресурсов, возможностью исполнения решений, квалификацией персонала, ответственного за это исполнение, а также наличием условий, способных повлиять на результат.

В ходе разработки решений самым важным представляется формулировка критериев, оценка их значимости по отношению друг к другу, что позволяет адекватно оценить каждую из альтернатив решения проблемной ситуации.

Хорошим методологическим средством проведения такой оценки может послужить матричная модель, дифференцирующая критерии с точки зрения их роли в подготовке выбора оптимальной альтернативы (табл. 2).

Таблица 2. Модель оценки критериев альтернативных проектов

Соответствие производственной деятельности предприятия

Выбор оптимального решения осуществляется путем сопоставления значимости каждого критерия и оценки его проявления в той или иной альтернативе.

Согласно данным таблицы получается, что из пяти выделенных критериев 1, 2 и 5, несмотря на разность их весовых характеристик, обнаруживают равную ценность в оценке альтернативы, что с необходимостью должно учитываться при ее выборе.

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:

· решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;

· решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;

· решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;

· решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;

· решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Б. Литвак в описании оценочной системы представляет следующие составляющие:

1. Перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения;

2. Оценку сравнительной важности критериев;

3. Шкалы для оценки проектов по критериям;

4. Формирование принципа выбора.

Для создания механизма оценки эффективных программ целесообразно использовать оценочную систему, призванную заложить в процедуру оценки объективные и принципиально сравнимые друг с другом варианты решения проблемы.

2 Сравнение альтернатив управленческого решения с помощью информационных систем

В автоматизированной системе управления, несмотря на наличие контура информационной технологии, ответственность за принятое управляющее решение возлагается на человека — лицо, принимающее решение. При этом соответствующее инструментальное информационное обеспечение повышают качество принимаемого решения. Основными фазами принятия решения в этом случае являются:

· анализ осведомляющей информации iос от объекта управления и информации iвх от концептуальной модели объекта;

· выбор критерия решения поставленной задачи;

· выбор наилучшей альтернативы;

· формирование потока управляющей информации iу, соответствующего окончательному решению.

В настоящее время в достаточной степени удаётся автоматизировать только фазы анализа информации, генерации альтернатив и анализа альтернатив по выбранному критерию (1).

Рассмотрим участие информационных систем в принятии управленческих решений применительно к фазам: генерация альтернатив, анализ альтернатив и выбор наилучшей альтернативы.

Разработка возможных альтернатив решения проблем

После окончания сбора данных и полной идентификации проблемы возникает вопрос о том как её решить. Как известно, для анализа путей решения проблем могут использоваться методы количественного и качественного анализа. Для разработки возможных альтернатив решения в рамках количественного анализа обычно используются аналитические модели, составляющие основу системы поддержки принятия решений. Часто более успешным методом нахождения путей решения проблем оказывается использование групповых систем поддержки принятия решений, реализующих электронный вариант метода «мозгового штурма». Однако в любом случае использования системы поддержки принятия решений предполагается участие человека. Особое место в деле поиска путей решения занимают экспертные системы, использующие для этого качественно иной метод, связанный с моделированием неуправляемого процесса и профессионального опыта компетентного менеджера. Важное значение имеет характер информации о последствиях применения каждой из альтернатив принимаемого решения. В зависимости от полноты такой информации в теории принятия решений выделяют следующие три её уровня (рисунок 1)

Рисунок1. Уровни полноты информации, характеризующей последствия

Определённость. Имеется полная информация по последствиям каждой альтернативы. При этом существует только один вариант от каждой выбранной альтернативы.

Риск. Возможны несколько вариантов последствий каждой альтернативы. Можно указать вероятность наступления каждого варианта.

Неопределённость. Имеется несколько вариантов последствий каждой альтернативы принимаемого решения, но вероятность наступления каждого варианта не может быть указана, а переменные описанной проблемной ситуации не могут быть чётко определены.

Оценка предложенных альтернатив. Целью этой фазы является проверка того, как реализация предложенных альтернатив влияет на существующую систему (предприятие). Обычно старается оценить альтернативы как с позиции достигнутого с их помощью экономического результата, так и с точки зрения привносимого ими риска. Наибольший вклад при оценке альтернатив решения вносят специализированные модели и проблемно-ориентированные пакеты прикладных программ. Особенно следует упомянуть статистические модели прогнозирования, модели массового обслуживания и метод статистических испытаний. Для анализа потоков средств, вызываемых использованием тех или иных альтернатив, целесообразно применение табличных процессоров, обычно входящих в состав системы поддержки принятия решений. Важную роль при оценке предложенных альтернатив могут играть экспертные системы.

Выбор решения. Поскольку работа компьютера связана с жёсткими информационными требованиями, вряд ли следует скоро ожидать замены им человека при принятии решений по слабоструктурированным проблемам. Жизнь всегда оказывается более сложной, чем построена на её база модель. Хотя компьютер и модели могут существенно улучшить принимаемое решение, окончательный его выбор и связанная с ним ответственность пока остаются за человеком.

Ключевым свойством эффективного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам

После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения.Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.

В автоматизированной системе управления, несмотря на наличие контура информационной технологии, ответственность за принятое управляющее решение возлагается на человека — лицо, принимающее решение. При этом соответствующее инструментальное информационное обеспечение повышают качество принимаемого решения

В настоящее время из всех фаз принятия управленческого решения в достаточной степени удаётся автоматизировать только фазы анализа информации, генерации альтернатив и анализа альтернатив по выбранному критерию

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике/ Под ред проф. Г.А. Титоренко.- М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1999.- 400 с.

2. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М., 1999.

3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — М.: Дело, 2003.

4. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. — М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2000.

6. Огарков А.А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2006.

7. Поддержка принятия управленческих решений: информационное и инструментальное обеспечение. Учебное пособие / Под ред. З.Н. Козенко, А.Ф. Рогачева, А.Л. Нахшунова, И.А. Карапузова.- Волгоград.: Издательство Волгоградского государственного университета, 2001.

8. Фасхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие — М., 1997.

9. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: Инфра-М, 1996.

10. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2006

Подобные документы

Процесс принятия управленческого решения. Сравнение альтернатив решений по установленным на этапе формулировки критериев и ограничений критериям. Выбор наиболее эффективного решения, соответствующего целям организации. Минимальная размерность критерия.

контрольная работа [21,4 K], добавлен 26.01.2016

Принятие управленческого решения в определенной ситуации при необходимости закупки оборудования. Проблема и цель, особенности оценки трех основных вариантов решения этого вопроса. Определение альтернатив решения проблемы. Сравнение вариантов покупки.

контрольная работа [20,8 K], добавлен 29.09.2010

Методология разработки управленческого решения. Многокритериальные задачи принятия решений. Особенности многокритериального выбора управленческого решения в «Управлении по учету и приватизации жилых помещений Администрации города Новокузнецка».

курсовая работа [107,1 K], добавлен 10.05.2014

Анализ проблемной ситуации, возникшей в коллективе в связи с невыполнением одним отделом своих обязанностей. Возможность нахождения управленческого инструмента для примирения враждующих отделов. Обоснование метода разработки альтернатив решения проблемы.

курсовая работа [37,0 K], добавлен 16.03.2011

Принятие компанией ООО «Расти» управленческого решения по стимулированию сбыта детского питания. Идентификация проблемной ситуации. Разработка альтернатив действия. Анализ чувствительности и принятие решения. Организация и контроль его выполнения.

курсовая работа [201,4 K], добавлен 22.03.2014

Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.

курсовая работа [39,6 K], добавлен 24.03.2012

Методы принятия решений в условиях определенности и риска. Разработка управленческого решения по финансированию отдела культуры Нязепетровского муниципального района. Идентификация проблемной ситуации. Выбор решения и анализ чувствительности проекта.

курсовая работа [99,6 K], добавлен 17.03.2017

Источник