Способы выявления проблем организации

Как выявить наиболее острые проблемы организации

Признайтесь, вам не раз приходилось слышать, что одна из наиболее остро стоящих перед бизнесом проблем заключается в том, чтобы найти нужных людей, которых можно научить эффективно справляться с любыми проблемами. Однако такая постановка вопроса не учитывает того факта, что залогом качественного решения любой проблемы будет ее идентификация и анализ, поскольку успешное решение «не той» проблемы имеет еще более пагубные последствия, чем полная бездеятельность.

Здесь мы предложим модель, с помощью которой возможно будет правильно «идентифицировать и классифицировать цель», попутно поясним негативные последствия для организации клиента той или иной проблемы. Предлагаемая методика состоит из шести этапов, и наиболее точно ее можно было бы обозначить как Модель идентификации и классификации цели (МИКЦ). Она может использоваться как профессиональными консультантами, так и неискушенными участниками рабочих групп, которым, возможно, иногда непросто отделить «множество тривиальных» от «нескольких важнейших» проблем, возникающих по ходу осуществления производственной деятельности.

Применение данной шестиступенчатой модели гарантирует, что клиент будет заниматься именно теми проблемами, которые наносят бизнесу наиболее ощутимый вред, подводя прочную базу под процесс выбора наиболее эффективных, «соответствующих моменту» решений, которые принесут ощутимый, поддающийся измерению результат.

Модель идентификации и классификации цели (МИКЦ)

На рисунке 22.1 эта МИКЦ изображена в виде схемы; при этом, основной акцент делается на четырех ключевых моментах:

• последствия для бизнеса с точки зрения стандартных показателей, используемых в хозяйственной деятельности;
• воздействие на бизнес-процессы;
• влияние на качество работы;
• препятствия, мешающие поднять эффективность труда на максимальный уровень.

Под недочетом мы будем понимать то, что определяет разницу между тем, что есть на самом деле, и тем, что должно или могло бы быть.

В отношении каждого из четырех указанных выше аспектов, вам необходимо подумать о следующем.

Видение «Как должно быть» в отношении конкретного аспекта модели: какие результаты мы должны получить, но пока не можем этого сделать?

Настоящее положение вещей в отношении каждого из аспектов: что реально происходит с точки зрения конкретных результатов? Какой негативный эффект это имеет для хозяйственной деятельности предприятия?

Вы наверняка увидите, что применение этой модели оправдано не только тем, что позволяет изменить в лучшую сторону аспекты деятельности, которые в настоящее время находятся в плачевном состоянии, но и заблаговременно «подтянуть» под будущие стандарты те направления деятельности, которые пока еще отвечают современным требованиям. Применение этой модели может иметь разноплановый характер, и вы сохраняете за собой полную свободу действий.

Этап 1: выбор проблемы (идентификация цели)

Прежде всего, следует идентифицировать цель. Возможно, вы предпочтете обсудить «выбор целей» в группе, выписывая те проблемы, которые могут представлять определенный интерес. В связи с этим вам следует заранее определиться, как вы будете распределять содержащиеся в составленном списке проблемы по категориям «важнейших» и «тривиальных» задач. На первом этапе вы должны ответить на ряд вопросов и докопаться до сути, что является «головной болью» организации, с помощью каких критериев можно определить силу этих «болезненных ощущений», какие выгоды вы приобретете, урегулировав идентифицированную проблему, и насколько данная проблема вообще может быть урегулирована.

Этап 2: анализ проблемы с точки зрения негативного влияния на бизнес

На данном этапе вы оцениваете значение выявленной проблемы с точки зрения последствий для нормального функционирования предприятия (например, упущенная выгода, снижение производительности, высокие затраты, снижение общей эффективности). Понятно, чем сильнее будет негативный эффект, тем более пристальное внимание следует обратить на данную проблему. После этого надо попытаться изложить свое представление о том, что было бы, если бы удалось решить проблему при соблюдении интересов всех заинтересованных сторон.

Этап 3: разработка процесса в связи с решением конкретной проблемы

После того как в обиход вошло понятие реинжиниринга бизнес-процессов, значение процесса в рамках деятельности предприятия имеет огромное значение для любого сотрудника. В связи с этим следует произвести оценку степени негативного воздействия на хозяйственную деятельность предприятия малоэффективных процессов. Для анализа связанных с процессами проблем, необходимо четко сформулировать те задачи, которые определяют несоответствие желаемых и реальных результатов применения этого процесса, а также выявить любые «нестыковки» в рамках его текущего использования.

Этап 4: анализ качества работы и характеристика персонала

Охарактеризуйте качество выполняемых работ с детальным описанием того, как должна выглядеть деятельность работника, если бы удалось добиться существенных улучшений в этой области. Отметьте, в чем проявляется трудовая деятельность, каковы ее результаты, определите также поведенческие модели, преобладающее отношение к выполняемой работе, моральное состояние коллектива.

Этап 5: анализ препятствий, не позволяющих добиться максимальных показателей

Статистика говорит о том, что в процессе осуществления обычной деятельности, предприятия чаще сталкиваются даже не с теми проблемами, которые обусловлены личностными особенностями сотрудников, а с низким качеством самой среды на рабочих местах. Основой исследования в этом контексте будут последовательные замеры. Выявить барьеры на пути к наиболее высоким показателям предстоит с помощью вопросов, относящихся к пятому этапу. Необходимо установить, чего ждут люди от своей работы; чувствуют ли они обратную связь, проявляющуюся при изменении качества выполняемой работы; насколько такая связь своевременна, адекватна результатам, точна; какие действуют стимулы и антистимулы на рабочем месте? Все эти вопросы не требуют развернутого ответа. И те вопросы, на которые получен отрицательный ответ, указывают на аспекты, требующие особого внимания.

Этап 6: выбор критериев решения

На этом этапе вы уже владеете всей информацией, необходимой для того, чтобы наметить пути решения той проблемы, которая была определена на первом этапе. Но прежде чем сделать окончательный выбор, нужно твердо уяснить, с какими издержками будет связано конкретное решение (материальные затраты или воздействие на культуру организации) и насколько такие издержки можно считать приемлемыми.

Этап 1: выбор проблемы (идентификация цели)

Вопросы:

• является ли данная проблема настоящей «головной болью» для организации;
• почему я решил, что сочетание этих признаков составляет проблему;
• кто, помимо меня, считает, что сочетание этих признаков составляет реальную проблему;
• каким образом данное обстоятельство отражается на экономической эффективности предприятия;
• что может произойти, если я не стану ничего предпринимать в связи с этой проблемой;
• какие выгоды получит компания/подразделение, если буден найдено адекватное решение этой проблемы;
• можно ли рассчитывать на эффект рычага, то есть можно ли ожидать максимальной отдачи в случае решения этой проблемы при минимальных усилиях?

Этап 2: анализ проблемы с точки зрения негативного влияния на бизнес

Опишите текущее экономическое положение предприятия:

Как можно было бы охарактеризовать ситуацию, если бы она изменилась в лучшую сторону в связи с тем, что удалось найти решение, которое устраивает всех:

Этап 3: разработка процесса в связи с решением конкретной проблемы

Вопросы:

• каковы цели и задачи данного процесса;
• если эти задачи не реализуются, то каков разрыв между реальными результатами применения данного процесса и желаемыми результатами;
• можно ли схематично отобразить текущие и желательные процессы, определив наиболее существенные отличия в отношении продуктивности процессов, их эффективности, сопутствующих издержек;
• есть ли нестыковки (разрывы) в текущих процессах;
• управляется ли данный процесс с соблюдением условия межфункционального контроля?

Этап 4: анализ качества работы и характеристика персонала

Как проявляется трудовая деятельность среднего сотрудника на данном этапе, как ее можно было бы охарактеризовать, если бы удалось добиться значительного улучшения качества работы? Отметьте, в чем проявляется трудовая деятельность, каковы ее результаты, определите также поведенческие модели, преобладающее отношение к выполняемой работе, моральное состояние коллектива.

Этап 5: анализ препятствий, не позволяющих добиться максимальных показателей

Дайте на каждый из последующих вопросов утвердительный или отрицательный ответ (в случае отрицательного ответа, вам следует уделить данной теме особое внимание.)

1. Понятны ли цели и задачи конкретного подразделения/ процесса/сотрудника. Насколько эффективны коммуникации в этой связи?
2. Знают ли сотрудники то, чего от них ждут в связи с поставленными целями? Например, получили ли стандарты, описывающие качество выполняемой работы или ожидания в связи с выполнением данной работы отражены в должностной инструкции?
3. Есть ли четкая, своевременная, адекватная обратная связь в связи с качеством выполняемой работы?
4. Обеспечены ли сотрудники всем необходимым для достижения высоких производственных показателей?
5. Есть ли у сотрудников качественные способы достижения поставленных целей?
6. Есть ли у сотрудников адекватные стимулы для качественного выполнения поставленной задачи?
7. Зависит ли характер стимулов от качества выполняемой работы?
8. Вознаграждаются ли трудовые достижения?
9. Наказывается ли недобросовестное отношение к работе?
10. Достаточно ли высокая квалификация у персонала для выполнения данной работы?
11. Обладают ли люди необходимыми для выполнения данной работы уровнем интеллектуального, психологического и психического развития?
12. Если устранить все возможные препятствия, захотят ли люди трудится на данной работе с полной самоотдачей?

Этап 6: выбор критериев решения

Каким критериям должно удовлетворять предлагаемое решение, чтобы считаться приемлемым?

Источник

Организация эффективного управления

Главная страница » Блог » Экспресс анализ проблем организации. Пример

Экспресс анализ проблем организации. Пример

Экспресс анализ проблем организации, или ее внутренней среды, занимает 12-15 часов. Но, даже за это небольшое время, можно узнать достаточно, чтобы определить основные направления для оптимизации.

Пят лет назад, один знакомый попросил меня «буквально одним глазком» посмотреть на то, что происходит в его группе компаний. Провести экспресс анализ проблем организации. На протяжении двух дней я беседовал с сотрудниками и «гулял» по административным и производственным помещениям. Результатом стал отчет, который, за давностью лет, я могу, хоть и в усеченном варианте, представить нашим читателям.

Экспресс анализ проблем организации. Резюме

На основании краткого анализа, текущие отклонения в системе разбиты на 4 ключевых блока, в каждом из которых определены ключевые последствия и коренные отклонения:

1. Блок управления и операционной деятельности

Ключевые последствия

• Увеличение сроков и стоимости операционной деятельности

Коренные отклонения

• Отсутствие уверенности в компетенциях персонала
• Отсутствует единая система согласования операций
• Система мотивации не способствует самостоятельным действиям
• Отсутствие работающих инструментов учета, контроля и анализа данных
• Отсутствие правил коммуникаций
• Отсутствие действующих ДИ
• Отсутствие взвешенной орг структуры
• Отсутствие единого понятийного поля
• Отсутствие правил управления задачами
• Отсутствие учета загрузки персонала
• У сотрудников нет понимания, что от выполнения задачи зависят другие задачи в компании
• Недостаток человеческих ресурсов на рынке
• Отсутствие системы развития персонала
• Существующие ИТ инструменты не прошли полноценное внедрение
• Отсутствие планирования потребности в ресурсах

2. Блок учета и планирования

Ключевые последствия

• Некорректное распределение финансовых ресурсов

Коренные отклонения

• Отсутствует учетная политика
• Отсутствие реального баланса основных средств
• Отсутствие модели ценообразования
• Процессы стратегического планирования не эффективны
• Процессы операционного планирования не эффективны

3. Блок управления проектами

Ключевые последствия

• Нарушение сроков и стоимости реализации проектов

Коренные отклонения

• Проектное планирование не осуществляется или не эффективно

4. Блок стратегии и развития

Ключевые последствия

• Затраты на развитие и масштабирование могут стать непомерно высокими

Коренные отклонения

• По сути, текущее состояние системы не позволит развитию осуществляться эффективно. О масштабировании не может быть и речи из-за высоких рисков провала.

Все отклонения проанализированы через призму взаимосвязи. Таким образом, были сформированы деревья отклонений, отражающих то, как отклонения влияют друг на друга, к каким последствиям приводят и с каких отклонений необходимо начинать работу.

Ключевое последствие — последствие, которое является нежелательным результатом совокупности отклонений блока.

Коренные отклонения — отклонения в бизнес системе, которые влекут за собой другие отклонения, в итоге приводящие к ключевым последствиям.

На верхнем уровне, на уровне ключевых последствий, взаимосвязь можно представить следующим образом:

Экспресс анализ проблем организации показал, что часть выявленных отклонений можно отнести к фактам. Например, формализованная и взвешенная орг структура действительно отсутствует. Впрочем, как и действующие должностные инструкции. С фактами можно начинать сразу работать. Однако часть отклонений, является лишь гипотезами, до тех пор, пока не будет получено их подтверждение или опровержение, на основании анализа.

Предложения

Необходимо сразу работать в двух направлениях — устранять отклонения, являющимися фактами, и провести анализ гипотез.

Устранение фактических отклонений

• Отсутствие взвешенной орг структуры

Разработка организационной структуры на основании структуры бизнес процессов компании и работ, выполняемых сотрудниками. Орг структура, также, учитывает зоны ответственности и полномочий организационных единиц.

• Отсутствие действующих ДИ

Разработка и внедрение должностных инструкций, обеспечивающих наилучший баланс в ответственности и полномочиях сотрудников, с целью оптимизации операционной деятельности.

• Отсутствие единого понятийного поля

Единое понятийное поле позволяет сотрудникам единообразно понимать цели и задачи. Грубо говоря, если есть цель увеличить прибыль, то всем должно быть понятно, о каком типе прибыли идет речь. Единый понятийный аппарат, является частью правил коммуникаций. Мы соберем все понятия, которыми оперируют сотрудники и приведем к единому виду.

• Отсутствие правил коммуникаций

Соответственно, разработка и внедрение правил коммуникаций, является частью программы изменений.

• Отсутствие правил управления задачами

Мало иметь ИТ систему управления задачами. ИТ лишь инструмент. Необходимы единые правила по постановке задач и их контролю. В таком случае, успех выполнения задачи именно так, как того хотел постановщик, существенно повышается. К примеру, в одной компании, внедрение правил управления задачами повысило производительность сотрудников почти на 30%, за счет снижения уровня возврата задач на доработку.

• Отсутствует единая система согласования операций

Единая система согласования основывается на понимании операций, требующих согласования заинтересованных лиц и правил их согласования. Понимание списка операций, в свою очередь, основывается на влиянии операций на деятельность компании и вероятных рисках. Правила согласования должны быть согласованы с операционными планами и зонами ответственности сотрудников. Получить представление об операциях, их влиянии на деятельность и разработать правила согласования весьма просто. Особенно при наличии формализованных зон ответственности.

• Отсутствие работающих инструментов учета, контроля и анализа данных

ИТ инструменты облегчат функции учета, контроля и анализа данных. Однако любимая ИТ система должна строится на определенной методологии и правилах. Даже сложный учет, можно надежно отладить с применением бумаги и ручки. Разработка и внедрение методологии и правил входит в список наших задач по управлению изменениями.

• Отсутствует учетная политика

Отсутствие учетной политики является коренной причиной бардака как в бухгалтерском, так и управленческом учете. Мы готовы разработать и внедрить учетную политику.

Анализ гипотез

• Отсутствие уверенности в компетенциях персонала
• Система мотивации не способствует самостоятельным действиям
• Проектное планирование не осуществляется или не эффективно
• Отсутствие модели ценообразования
• Процессы стратегического планирования не эффективны
• Процессы операционного планирования не эффективны
• Отсутствие реального баланса основных средств
• Отсутствие планирования потребности в ресурсах
• Отсутствие системы развития персонала
• Существующие ИТ инструменты не прошли полноценное внедрение
• Недостаток человеческих ресурсов на рынке
• Отсутствие учета загрузки персонала
• У сотрудников нет понимания, что от выполнения задачи зависят другие задачи в компании

Анализ проблем организации требует проверки гипотез. Для анализа гипотез, необходимо получить дополнительные данные. Каждая гипотеза имеет свой набор данных и способов их получения.

Все необходимые данные могут быть получены в срок от 2 до 3 недель.

Блок управления и операционной деятельности — структура отклонений

Блок учета и планирования — структура отклонений

Блок управления проектами — структура отклонений

Таблица отклонений

Следствие	Гипотеза	Предпосылки
Наличие узкого места, определяющего пропускную способность в принятии решений и выполнении операций	Принятие решений, относительно операционного управления, сосредоточено в одном месте	— Отсутствие уверенности в компетенциях персонала

— Отсутствие доверия персоналу со стороны собственника Размытие зон ответственности и полномочий Отсутствие формализованной организационной структуры и должностных инструкций — Отсутствие орг структуры

— Отсутствие ДИ Сотрудники не хотят брать на себя ответственность и не заинтересованы в принятии решений Сотрудникам не дается возможность действовать самостоятельно — Отсутствие уверенности в компетенциях персонала

— Механизм делегирования отсутствует Сотрудникам не дается возможность действовать самостоятельно Механизм делегирования отсутствует — Нет механизма, позволяющего контролировать делегированные полномочия Отсутствие доверия персоналу Сотрудники не хотят брать на себя ответственность и не заинтересованы в принятии решений — Сотрудникам не дается возможность действовать самостоятельно

— Система мотивации не способствует самостоятельным действиям

— Отсутствует единая система согласования операций Отсутствие доверия персоналу Размытие зон ответственности и полномочий — Отсутствие формализованной организационной структуры и должностных инструкций Принятие решений, относительно операционного управления, сосредоточено в одном месте Отсутствие доверия персоналу со стороны собственника — Размытие зон ответственности и полномочий

— Сотрудники не хотят брать на себя ответственность и не заинтересованы в принятии решений Выполненные задачи возвращаются на доработку Отсутствует понятие «заказчик — исполнитель» — Размытая постановка задач сотрудникам

— У сотрудников нет понимания, что от выполнения задачи зависят другие задачи в компании Увеличение сроков и стоимости выполнения операций Горизонтальное взаимодействие и коммуникации не эффективны — Размытие зон ответственности и полномочий

— Отсутствие правил коммуникаций

— Отсутствие единого понятийного поля Сотрудникам не понятны принимаемые решения Обратная связь сотрудникам низко эффективна и в основном несет негативный характер — Отсутствие правил коммуникаций

— Отсутствие доверия персоналу Сотрудники не хотят брать на себя ответственность и не заинтересованы в принятии решений Сотрудникам не понятны принимаемые решения — Обратная связь сотрудникам низко эффективна и в основном несет негативный характер

— Отсутствует система принятия решений Отсутствует понятие «заказчик — исполнитель» Размытая постановка задач сотрудникам — Отсутствие правил коммуникаций

— Отсутствие правил управления задачами

— Отсутствие единого понятийного поля Увеличение сроков и стоимости выполнения операций Выполненные задачи возвращаются на доработку -Отсутствует понятие «заказчик — исполнитель» Нет механизма, позволяющего контролировать делегированные полномочия Отсутствие системы KPI — Отсутствие работающих инструментов учета, контроля и анализа данных Наличие у сотрудников возможности манипулирования данными Отсутствие базы для анализа эффективности операционной деятельности — Отсутствие работающих инструментов учета, контроля и анализа данных Отсутствие доверия персоналу Наличие у сотрудников возможности манипулирования данными — Отсутствие базы для анализа эффективности операционной деятельности Сотрудникам не понятны принимаемые решения Отсутствует система принятия решений — Отсутствие системы KPI

— Отсутствие базы для анализа эффективности операционной деятельности Нарушение сроков или не выполнение задач Высокий уровень загрузки сотрудников — Многозадачность, с которой не могут справиться

— Отсутствие учета загрузки персонала

— Отсутствие правил управления задачами

— Отсутствие планирования потребности в ресурсах Высокий уровень загрузки сотрудников Многозадачность, с которой не могут справиться — Внедрение новых проектов, без учета загрузки ресурсов

— Недостаточные компетенции сотрудников

— Отсутствие инструментов управления Многозадачность, с которой не могут справиться Отсутствие инструментов управления Существующие инструменты не прошли полноценное внедрение Отсутствует система управления рисками Проектное планирование не осуществляется или не эффективно Нарушение сроков и стоимости реализации проектов Отсутствует система управления рисками — Проектное планирование не осуществляется или не эффективно Ручное сведение бухгалтерского учета Отсутствует учетная политика Возможность манипулирования данными Ручное сведение бухгалтерского учета — Отсутствует учетная политика Управленческий учет не отражает реальные данные Отсутствие реального баланса основных средств Оценка эффективности деятельности не корректна Управленческий учет не отражает реальные данные — Отсутствие реального баланса основных средств Затруднено принятие управленческих решений Оценка эффективности деятельности не корректна — Управленческий учет не отражает реальные данные Некорректное распределение финансовых ресурсов Бюджетирование не эффективно — Процессы стратегического планирования не эффективны

— Процессы операционного планирования не эффективны Оценка эффективности деятельности не корректна Видимость финансовых потерь только по факту их возникновения — Управленческий учет не отражает реальные данные Оценка эффективности деятельности не корректна Затраты по бухгалтерскому и управленческому учету не совпадают — Возможность манипулирования данными Недополученная прибыль Процесс ценообразования сложен и не прозрачен — Управленческий учет не отражает реальные данные

Дерево текущей реальности по факту «Программа изменений не выполняется»*

Комментарии для читателей. На момент анализа уже существовала программа изменений, которая была попросту проигнорирована. Поэтому, проводя анализ проблем организации, мне было необходимо обратить на это особое внимание.

* Дерево текущей реальности строится исходя из последовательности логических заключений и фактов таким образом, чтобы было очевидно, как одни явления влияют на другие. Таким образом выстраивается дерево, в основе которого лежат причины, оказывающие влияние на все дерево. Устранение корневых причин приводит к разрешению всех проблем дерева.

Порядок устранения корневых проблем*

Порядок, или приоритет, устранения корневых проблем основывается на 3 параметрах:

• Количество связей, оказывающих влияние на другие проблемы в дереве
• Количество связей, оказывающих влияние на корневые проблемы
• Зависимость проблемы от решения других корневых проблем.

Анализ проблем организации по программе изменений. Устранение корневых проблем

1. Отсутствие давления (требований) со стороны собственника

Несмотря на то, что собственник выдвигает требования к работе топ менеджеров на уровне стратегических целей компании, в том числе финансовых, этого недостаточно для формирования давления на выполнение операционной деятельности. Причиной этого является то, что стратегические цели имеют долгосрочный характер выполнения, в то время как операционная деятельность происходит здесь и сейчас. Таким образом, видение и понимание собственника, направленное в будущее, на совпадает с пониманием менеджеров, которые, в основном, мыслят категориями настоящего. На данный момент, менеджеры не способны связать цели и стратегию компании, с достижением данных целей посредством операционной деятельности.

Во многом, данная проблема решается посредством проработки менеджерами поставленных целей и подготовки операционных планов по их достижению. Однако, отсутствие планирования и отказ сотрудников в его выполнении, это еще одна корневая проблема. Поэтому предлагаются следующие действия:

1. Декомпозиция стратегических целей на задачи
2. Распределение сроков выполнения задач помесячно в рамках следующего года. Распределить задачи необходимо таким образом, чтобы по каждом направлению, каждый месяц существовала одна, стратегически важная задача. Таким образом, внимание сотрудников будет сосредоточено.
3. Раздать поставленный план задач сотрудникам и получить подпись каждого под ними.
4. Ежемесячно проводить совещание с обзором выполнения поставленных задач. При этом нужно помнить, что ежемесячные задачи обязательны к выполнению и на совещании должны рассматриваться достигнутые результаты.
5. Крайне желательно вменить индивидуальную ответственность за выполнение поставленных задач.
6. Собственнику, на каждом совещании необходимо напоминать о поставленных задачах, фокусировать сотрудников на их выполнение, озвучивать ожидание выполнения задач и требовать их выполнение.

2. Отсутствие индивидуальной ответственности за невыполнение задач

На текущий момент, сотрудники не несут никакой ответственности за срыв сроков или невыполнение задач. Это приводит к тому, что сотрудники не чувствуют ответственности и не прилагают усилия для выполнения поставленных задач. Кроме того, т.к. Собственник не выражает неодобрения по поводу невыполнения или срыва сроков выполнения задач, это усугубляет ситуацию и формирует проблему №5 «Нет желания напрягаться»

1. Заключение с сотрудниками соглашения о выполнении поставленных задач, в рамках декомпозиции стратегических целей компании, с установлением ответственности в виде — если сотрудник не выполнил задачи на 90% в рамках года, он не получает годовой бонус.
2. Включение материальной ответственности в общую систему мотивации, в рамках задачи №6 «Привязка бонусной части мотивации сотрудников к KPI»
3. Включение обязательств по достижению целей и выполнению задач в должностные инструкции.

6. Бонусная часть материальной мотивации не привязана к KPI

Система KPI, ориентированной на оценку эффективности деятельности менеджеров, является стандартной практикой в корпоративном управлении. В первую очередь, система показателей преследует цель возможности оценки и анализа операционной деятельности, с точки зрения стратегических целей компании. Таким образом, система KPI позволяет выявлять причины успехов и неудач, а также осуществлять предиктивный анализ. Во вторую очередь, система kPI используется для привязки мотивации менеджеров к достигнутым результатом. При этом, показатели, привязанные к мотивации, могут меняться со временем — в зависимости от текущих целей и поставленных задач.

В настоящий момент, в компании отсутствует какая-либо система оценка эффективности деятельности менеджеров. Это приводит к самоуспокоенности менеджеров и сопротивлению изменениям.

1. Разработка комплексной системы показателей эффективности в разрезе процессов, владельцами которых являются менеджеры.
2. Связка мотивации сотрудником с показателями, которые отражают выполнение стратегических целей компании.
3. Внесение KPI в систему контроля — Elma.
4. Разработка механизма оценки выполнения задач и достижения целей через KPI.
5. Организация мониторинга и оценки KPI, отражающих операционную деятельность сотрудников и вверенных им функциональных направлений.
6. Расчет бонусной части сотрудников только после утверждения собственником анализа KPI деятельности менеджеров.

8. Отсутствие планирования в компании

Анализ проблем организации и представленных планов показал, что компетенции планирования у менеджеров, недостаточно развиты или отсутствуют.

1. Создание образцов планов: стратегических и операционных.
2. Создать Положение о планировании в компании, где будут указаны периоды подачи, утверждения, анализа планов и правила планирования в компании.
3. Провести обучение по разработаем образцам и положению о планировании.
4. Внести соответствующие требования соблюдения положения о планировании в должностные инструкции менеджеров.
5. Выпустить приказ о необходимости соблюдения Положения о планировании.

9. Отсутствие формализованных обязательств по взаимодействию

Успешное развитие компании основано на коммуникациях и горизонтальном взаимодействии. В случае низкой способности сотрудников к горизонтальному взаимодействию, необходимо описать горизонтальные связи. В таком случае, сотрудники не смогут игнорировать задачи, связанные со обязательным взаимодействием, предоставлением информации, а также, в совокупности с прописанными обязанностями и полномочиями, перестанут перекладывать ответственность на других.

1. Описать горизонтальные взаимосвязи согласно принципам процессного подхода: источник — вход, выход — потребитель. Где входами и выходами являются документы, информация, запросы и согласования.
2. Внести описание горизонтальных связей в должностные инструкции менеджеров.
3. Контролировать соблюдение описанных связей.

10. Отсутствие прецедентов наказания

Отсутствие каких-либо прецедентов наказания сотрудников, в совокупности с отсутствием давления со стороны собственника, приводит к тому, что сотрудники перестают опасаться за несоответствие своих компетенций и выполняемых задач, требованиям компании. Следствием является снижение эффективности не только отдельно взятого сотрудника, но всей совокупности в целом.

1. Необходимо перестать «жалеть» сотрудников и опасаться ответной реакции. Каждый раз, когда логически должно последовать наказание (в любом виде, даже в виде устного открытого замечания), но оно не происходит, сотрудники укрепляются в уверенности собственной безнаказанности и неприкосновенности. Необходимо прекратить данную практику и реализовывать заслуженные наказания.

11. Отсутствие понимания важности поставленных задач

На данный момент, сотрудники не понимают важность и взаимосвязанность задач друг друга. Причиной данного явления является неправильно постановка задач в компании.

1. Постановка задач в полном соответствии с методикой …
2. Объяснение значения и взаимосвязи задачи при постановке другим сотрудникам.

12. Отсутствие заинтересованности в достижении целей компании

Сотрудники не заинтересованы в достижении целей компании. Данный вывод можно сделать на основании предыдущего опыта транслированная целей компании и связанных с их реализацией, задач. Кроме того, сотрудники материально не связаны с целями компании. Иными словами — в текущий момент, сотрудники получат полное вознаграждение, вне зависимости от того, достигнуты ли стратегические цели и каких финансовых результатов достигла компания.

Одной из ключевых мыслей в верхнем слое управления — топ менеджмент должен разделять результаты и риски компании. Только в таком случае менеджмент будет заинтересован в достижении результатов. На данный момент, топ менеджеры являются наемниками без ответственности.

1. Отчасти проблема решается с помощью связки kPI и мотивации сотрудников.
2. Однако просто связка недостаточна. Необходимо рассчитать размер бонуса по результатам достижения целей таким образом, чтобы он мотивировал сотрудников к активным действиям. Если бонус будет незначительным, с точки зрения сотрудника, то он не будет прикладывать усилия для его достижения. Если бонус будет достаточного размера, но может быть получен без приложения усилий, то сотрудник не будет прикладывать усилия.

15. Восприятие менеджерами текущего соотношения прилагаемых усилий и уровня доходов как нормы

В совокупности вышеуказанных проблем, менеджеры не воспринимают уровень своего дохода, как соответствующий требованиям развития компании. Данный эффект весьма распространен в компаниях, однако для нашей компании это особенно актуально, т.к. Сотрудники считают, что получают деньги только за то, что уже приехали в компанию.

Требуется комплексное решение и проработка со стороны HR.

17. Ответственность за реализацию изменений не формализована (нигде не прописана)

Несмотря на то, что программа изменений была представлена менеджерам, ответственность за ее реализацию не была установлена. Как со стороны собственника, так и с формальной точки зрения. В совокупности с проблемой отсутствия планирования и отсутствием ответственности менеджеров, это привело к тому, что менеджеры не берут на себя ответственность за реализацию программы изменений.

1. Реализовать программу изменений в операционных планах менеджеров, при этом обозначить обязанность учета программы изменений в операционных планах. Данная информация должна выйти в явном виде со стороны собственника, с обозначением ответственных и сроков выполнения.
2. Выпуск приказа о реализации программы изменений, с указанием зон ответственности и задач по реализации.

Назначение ответственного за координацию задач программы изменений и донесение информации до менеджеров. Должно исходить от собственника.

На этом экспресс анализ проблем организации был завершен. В последующие годы, в данной компании были успешно реализованы несколько проектов по оптимизации деятельности.

Источник