Способы вознаграждения персонала реферат

Система управления мотивацией персонала

Система управления мотивацией персонала – важный элемент в любой компании. JCat.Работа поможет разобраться, что это: очередной модный термин или реальный инструмент для управления.

В целом вопросам мотивации в последнее время уделяется особое внимание. Мотивационные тренеры рассказывают об уникальных методах настроить себя на достижение целей и действенных способах найти внутренний стимул к работе. А что делать, если нужно мотивировать других людей? И речь идет не о близких, а о сотрудниках собственного предприятия?

Перед руководителем всегда стоит множество очевидных и скрытых задач, которые возникают в процессе настройки жизнедеятельности организации. Пожалуй, одна из главных миссий управленческой деятельности – создать такую систему мотивации персонала, чтобы этот механизм дал возможность раскрыть потенциал каждого члена коллектива.

Что представляет собой это понятие? Для наглядности рассмотрим на примерах:

• Талантливые менеджеры по продажам часто перерабатывают свой месячный план и получают премию.
• За инновационные решения поставленных задач награждают повышением или улучшением рабочих условий.
• Во многих учреждениях по результатам работы за месяц или год проводится конкурс с призами – фотографией на доске почета «Лучший работник», денежными премиями или поощрениями в виде дополнительного выходного.
• В Lego ценится приверженность рабочему месту: на 25-летний юбилей работы в компании каждому дарят золотой слиток в форме известной детальки.
• В компании Zappos наиболее продуктивного члена команды определяют коллеги. Раз в месяц фавориту перечисляют виртуальные доллары, которые он может обменять на реальные деньги.
• В известной корпорации Google сотрудники периодически могут приводить на обеды своих родственников и друзей. Возможность сделать приятное близким дополнительно мотивирует оставаться работать на предприятии.

Уже на этих примерах и небольших фрагментах систем можно понять суть термина. Понятие включает в себя условия, стимулы, традиции и поощрения, которые помогают людям раскрывать свой потенциал и работать максимально качественно и эффективно.

Движущая сила в работе – что это?

Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ.

Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников.

Управление мотивацией персонала: на что способна мотивация

В глобальном смысле грамотное управление мотивацией персонала способно повысить продуктивность коллективного труда.

Если говорить подробнее, в ее функции входит:

• стимулирование персонала для лучшего выполнения им обязанностей;
• повышение эффективности деятельности каждого члена команды в отдельности и коллектива в целом;
• формирование позитивной корпоративной культуры и благоприятных условий для развития в компании;
• создание почвы для долгосрочной занятости людей, снижение текучести кадров и временных затрат на обучение новичков;
• генерация квалифицированного штата, в котором каждый ценит и любит свою работу.

Система мотивации и стимулирования персонала в умелых руках может создать мощную компанию с эффективной корпоративной культурой, в центре которой будет стоять сплоченная команда.

Виды мотивации персонала

Людей мотивируют только деньги? Это миф. Конечно, материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей. Но зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, иначе он становится бездушным участником торговых отношений на рынке труда.

Поэтому выделяют два основных вида мотивации:

• материальная;
• нематериальная – социальная и психологическая.

Кажется, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента.

Однако это не так: все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника. Этим занимаются HR-специалисты. Уже во время собеседования при приеме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. Для удобства применяются общепринятые методики. Например, тест Герчикова позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:

• нацеленные на достижения – с желанием получить вознаграждение за труд повышенной интенсивности;
• избегающие провалов – их стимулирует страх быть наказанными.

Интересно, что тест Герчикова основан на теории американского психолога Дэвида Макклелланда. Автор еще в середине прошлого века выделил в отдельную категорию потребности человека в успехе, власти и причастности. Также Макклелланд определил два варианта мотивации: нацеленность на успех и постоянное избегание неудач из-за страха наказаний.

Материальная мотивация

У этого вида стимулирующей системы не такая простая структура, как может показаться на первый взгляд. Большинство руководителей с недостаточным опытом включают в нее только повышения, премии и штрафы. Однако важно понимать, что существует гораздо больше инструментов денежного стимулирования.

Рассмотрим подробнее основные из них:

1. Денежное вознаграждение. Лучшая мотивационная система – оплата за результат. Все мировые корпорации перешли на метод подсчета KPI (Key Performance Indicator) – объективных показателей деятельности сотрудника или подразделения. Только непредвзятая статистика позволяет достоверно оценивать результативность и качество работы членов коллектива. Перед человеком в таком случае ставится конкретный список задач, которые он должен выполнить, прилагая при этом старания и усилия. Материальное вознаграждение включает в себя заработную плату, повышение оклада, процент от продаж, премии и бонусы, награду за победу на конкурсе и другие выдающиеся достижения. Например, если работник получает бонусы по количеству привлеченных клиентов или заключенных сделок, он будет мотивирован увеличить свою прибыль за счет более продуктивного труда.
2. Неденежная мотивация. Такая система имеет материальную ценность, но она сложнее, чем прибавка к зарплате. Например, поощрения могут быть в виде возможности пользоваться услугами компании для личных целей, скидок на товары, путевок на отдых за счет организации. Хороший инструмент, которым пользуются развитые компании – бесплатное обучение. Повышение уровня знаний увеличивает ценность сотрудника, а оплата курсов за него усиливает привязку человека к месту работы.
3. Штрафы. Опасный, но часто необходимый способ управления мотивацией персонала. Внедрение системы штрафов важно для внутренней дисциплины, поэтому каждому новичку сразу объясняют внутренние порядки, рассказывают о наказаниях за их нарушения. Взыскания чаще всего происходят в крайних случаях: когда нарушается трудовая дисциплина, работники систематически или намеренно не выполняют свои обязанности или не достигают поставленных целей. Интересно, что штраф для одного человека часто становится стимулом также для его коллег.

Сложность заключается в том, что только материальные блага быстро перестают восприниматься как элемент системы мотивации персонала, становясь привычной оплатой труда. Через время персонал не будет работать на максимум в ожидании поощрения: люди будут требовать повышение зарплаты в эквиваленте премий.

Нематериальная мотивация

Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:

• возможность продвижения по карьерной лестнице;
• мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов;
• конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему);
• занятия по тимбилдингу;
• доски почета;
• культурные мероприятия;
• публичное признание достижений членов коллектива;
• обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры;
• решение проблем работников;
• поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Также к нематериальным методам относится гибкий график и возможность дистанционного решения рабочих задач: это свидетельствует о доверии к членам коллектива.

Принципы системы

Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров. При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:

• Доступность. Понимание – главное условие для исполнения. Только доступные для сотрудников правила будут работать так, как было задумано руководством.
• Персонализация. Важно подбирать способы стимулирования персонала индивидуально (с учетом должности, стажа, объемов работы и особенностей характера).
• Последовательность. Вознаграждение для новичков должно быть умеренным, а первый штраф можно заменить строгой беседой. Постоянное формирование порога ожиданий у персонала приводит к тому, что руководителю приходится придумывать новые формы «кнута и пряника».
• Весомость. Этот принцип предполагает значимость поощрений и ощутимость наказаний. Важно, чтобы вознаграждение зависело от должности, опыта и ценности сотрудника.
• Своевременность. Все хорошо вовремя, иначе достижения забываются, а нарушители начинают ощущать безнаказанность. Для соблюдения этого принципа некоторые компании переходят на еженедельную оплату труда или проектные методики решения задач.
• Комплексность. Только параллельное применение материальных и нематериальных механизмов, поощрительных инструментов и штрафных санкций позволит создать оптимальный мотивационный комплекс.

Как внедрить систему мотивации в своей организации?

Этот процесс кажется сложным, поэтому его лучше разбить на несколько понятных этапов. В помощь руководителям есть примерная «пошаговая инструкция» по внедрению мотивационных механизмов:

1. Определение целей и задач организации.
2. Формирование рабочей группы по вопросам внедрения системы мотивации персонала.
3. Создание и утверждение плана стимулирования сотрудников.
4. Разработка конкретных программ вознаграждения и наказания.
5. Работа над нематериальными видами стимулирования.
6. Внедрение системы и постоянный анализ ее эффективности.
7. Изменение концепции и введение новых методик (при необходимости).

Информации для размышлений много. Еще больше ее в книгах, пособиях и кратких рекомендаций по этой теме.

Подводя черту: мотивация и стимулирование персонала – это сложный динамический процесс, который требует постоянного мониторинга и непосредственного участия руководителя. Сразу стоит смириться с тем, что универсального алгоритма нет. Даже избитая техника «оклад плюс процент» работает недолго, и вскоре персонал начнет переходить к конкурентам, у которых есть дополнительные преимущества для их развития.

Нельзя «заставить хотеть работать» – это факт. Но можно создать такие условия, чтобы членам коллектива стало интересно реализоваться именно на этом рабочем месте.

Люди не хотят работу ради работы. Человек всю жизнь ищет свое дело – а это нечто большее, чем просто источник дохода.

Конечно, должности мечты не существует, и никто не сможет постоянно находиться в эйфории от своих должностных обязанностей. Но можно идти на работу с удовольствием, интересом и желанием. Это будет означать, что в организации сформирована эффективная система мотивации персонала.

Источник

Особенности вознаграждения работников в организации

Сущность вознаграждения персонала, его главные задачи и цели. Основные виды: внутренние и внешние, их характеристика. Материальное и моральное поощрение для работников и руководителей. Проблемы и решение, возникающие в процессе вознаграждения персонала.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	14.01.2013
Размер файла	25,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность и виды вознаграждения

2. Особенности вознаграждения различных категорий работников

3. Проблемы, возникающие в процессе вознаграждения работников и их решение

Список используемых источников

вознаграждение персонал поощрение

Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач или новых способов решения стандартных задач является персонал организации. Практическая деятельность российских предприятий и организаций показывает, что реализуемые нововведения часто отторгаются персоналом организации, не происходит активизации творческих способностей, персонал активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, многократно увеличивается риск инновационной деятельности. Неподготовленность персонала организации к реализации новшеств и сопротивление им приводит к замедлению развития организации, старению методов управления, потере конкурентоспособности на рынке товаров и услуг и как результат к ухудшению социально-экономических показателей деятельности. Таким образом, на предприятии складывается проблемная ситуация, когда качественное изменение процессов и продуктов не может быть осуществлено из-за мотивационной и квалификационной неподготовленности персонала организации. В таких условиях персонал организации становится тормозом дальнейшего развития. Причиной является применение к управлению инновационной деятельности таких же методов управления, в том числе, и управления персоналом, какие применялись для управления обычной, неинновационной, т.е. функциональной деятельностью.

Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.

Целью является раскрытие сущности и основных теорий управления персоналом в инновационной организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

— выявит специфику управления персоналом в организации;

— проанализировать особенности системы управления персоналом в инновационной организации;

— описать основные подходы к мотивации персонала как эффективного метода управления в инновационной организации.

1. Сущность и виды вознаграждения

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников — в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы — отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Основные формы вознаграждения персонала, применяемые на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам»).

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

надбавки (рабочим — к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим — к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);

вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,

единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

2. Особенности вознаграждения различных категорий работников

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна — провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

фиксированный процент от маржи по сделке;

фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 — 15 процентов.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка компенсационного пакета

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оплаты:

Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда в соответствии с поставленными целями;

Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;

Субъективизм поведения руководителей при определении уровня оплаты труда.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:

определение организационной структуры компании,

анализ рабочих мест,

определение разрядных коэффициентов,

установление базовых окладов, установление надбавок и доплат — формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

определение механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и формализация организационной структуры предприятия.

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Разделение на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непосредственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап — анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ — ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом «вилки» на каждую должность.

Сложный способ — балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

Определить веса факторов оценки;

Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Определить «вилки» для каждой должности;

Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3/4 ступени). Таким образом можно получить 16-, 18 — или даже 20-разрядную сетку, в которую уместится 5/6 категорий должностей.

Категории персонала и должностей

Зам. по производству

Зам. по персоналу

Зам. по продажам

Средний управленческий персонал

Зам. начальников отделов

Специалисты по рекламе

Специалисты по маркетингу

4-6 Базовый оклад

Следовательно, вознаграждения различных категорий работников должны быть разными и определяются в основном зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника и многих других факторов.

3. Проблемы, возникающие в процессе вознаграждения работников и их решение

Успех любого предприятия напрямую зависит от качества работы каждого его сотрудника. Поэтому хороший руководитель должен создать такие условия для своих работников, которые позволили бы им работать в полную силу. Задача успешного менеджера — вызвать у работника высокую самоотдачу, желание добросовестно работать в данной компании. А это зависит от того, насколько удовлетворяются на этом предприятии наиболее значимые для работника потребности, в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять свои нужды.

Вознаграждение работников — это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма.

Среди проблем, возникающих в процессе вознаграждения работников необходимо отметить следующие:

Стремление работников к получению денег за факт присутствия на работе.

То есть работники проявляют незаинтересованность к качеству и производительности своего труда, что, естественно, приводит к весьма негативным последствиям для эффективности деятельности предприятия. Сам факт присутствия работника не приносит необходимой результативности для компании.

Работник считает что соотношение его затрат к полученному вознаграждению занижено и/или не соответствует соотношению затрат к вознаграждению другого работника.

Проблема с налогообложением.

То есть вознаграждение персонала — это также своеобразное «налоговое бремя».

Проблема правильности соотношения материальных и моральных вознаграждений.

Нужно отметить, что у работников есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетворить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или самореализации невозможно удовлетворить с помощью финансов.

Рассмотрим возможные решения данных проблем и сформулируем предложения для правильного и эффективного вознаграждения персонала.

Для того, чтобы работник был заинтересован в результатах своей деятельности, он должен четко осознавать миссию компании, её цели и задачи, какое положение она занимает во внешней среде. Таким образом, очень важной задачей для менеджеров является делиться такой информацией с работниками.

Следует учитывать тип работника: если этот человек активен, инициативен, трудолюбив, то заинтересовать его работой можно путем предоставления ему творческой свободы и постоянного подчеркивания его важности и ценности для организации. А если же работник ленив, пассивен и безынициативен, то вызвать у такого человека интерес к работе можно только путем денежного поощрения соответствующего объема и качества работы и путем жесткого контроля.

Вознаграждая работника, следует подойти к этому максимально объективно, не завышая и не занижая его заслуги, чтобы сохранить справедливость, следует также опираться на критерии, которые могут быть выражены количественно. Менеджеры должны знать, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

Необходимо учитывать правовые аспекты при формировании и реализации финансовой политики в области управления вознаграждениями персонала, что позволит скоординировать интересы всех экономических субъектов (работников, организации и государства)

Необходимо помнить, что предмет мотивации для одного человека может не иметь никакого значения для другого. К каждому работнику нужен индивидуальный подход.

Следует предлагать работникам обучение и повышение квалификации. Одним из важнейших шагов к мотивации работников является предоставление продолжения обучения и путей его реализации. Это иллюстрирует заботу компании о своих работниках.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной. Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему.

Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность — со своевременностью принимаемых решений.

Подходы к управлению персоналом в инновационной деятельности претерпевают значительные изменения по сравнению с традиционным менеджментом, уже начиная с этапа планирования и отбора специалистов. При создании новых производств и крупных организационных изменениях прогнозирование численности персонала и его необходимых профессиональных качеств представляет сложную задачу со многими факторами. Инновационное развитие экономики предъявляет жесткие требования к качеству персонала и вследствие внедрения высоких технологий может приводить к значительным увольнениям.

Список используемых источников

1. Аниров Д.А. Управление персоналом: учебн. Пособие. — М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007-432с.

2. Блинов А. О.; Василевская О.В. Искусство управления персоналом.: Учебное пособие. — М.: Гелан, 2001 — 411с.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФА-М, 2007 — 368 с.

4. Джордж Т. Милювич, Джерри М. Ньюман. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала, 2005 — 760с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Особенности процесса определения материального вознаграждения персонала. Вознаграждение различных категорий работников, его сущность и виды. Проблемы, возникающие в процессе вознаграждения работников, и их решение. Внутреннее и внешнее вознаграждение.

контрольная работа [31,5 K], добавлен 07.05.2010

Базовые понятия в экономическом анализе вознаграждения персонала организации. Корпоративная система оплаты труда работников. Перечень выплат и льгот, включаемых в состав вознаграждения персонала. Анализ динамики и структуры задолженности по зарплате.

дипломная работа [290,6 K], добавлен 13.02.2016

Виды и методика оценки эффективности системы мотивации и вознаграждения в организации. Совершенствование системы мотивации и вознаграждения в организации РУП «Витебский ДСК». Анализ состава и структуры персонала и его образовательного уровня персонала.

курсовая работа [90,1 K], добавлен 07.01.2017

Анализ особенностей системы вознаграждения персонала в рыночной экономике. Характеристика производственно-финансовой деятельности предприятия ЗАО «Бурсинтез-М». Порядок аудита вознаграждения сотрудников при проведении кадрового аудита в организации.

курсовая работа [868,0 K], добавлен 26.06.2014

Вознаграждение как инструмент трудовой мотивации персонала. Исследование системы вознаграждения инженеров. Анализ кадрового состава персонала, оценка системы вознаграждения. Основные положения проекта по совершенствованию системы вознаграждения персонала.

курсовая работа [89,1 K], добавлен 12.04.2015

Источник