Методы управления рисками на предприятии
Больше материалов по теме «Ведение бизнеса» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .
Управление рисками, понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании.
Принципы системы по управлению рисками
Выстраивание системы для управления угрожающими и проблемными ситуациями основывается на некоторых принципах:
- Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
- Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
- Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).
Приемы и методы управления
Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.
Какие существуют приемы и методы управления рисками кредитных потребительских кооперативов?
Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:
- Избегания риска, при котором имеет место отказ от мероприятий и процессов, которые могут стать причиной более существенных проблем (реализация проблемного актива, уход с рынка, отказ от работы в проекте с неясным результатом). Консервативный метод не имеет широкой востребованности, поскольку в результате получается потеря выгоды из-за отказа от исполнения некоторой деятельности.
- Удержания риска, связанный с самострахованием (переводом на себя риска) путем создания резервов для покрытия потенциальных потерь (убытков).
- Передачи риска в форме:
- аутсорсинга (передачи компанией функций непрофильного типа сторонним организациям), позволяющего снизить уровень проблемы за счет уменьшения расходов по переданным видам работ и повысить эффективность работ в целом;
- страхования, при котором заключаются договора со страховыми организациями, покрывающими риски за счет выплаты возмещения при страховой ситуации;
- хеджирования или страхования от неблагоприятного колебания состояния на рынке в виде указания в договоре жестких критериев по проводимой сделке (по цене на продукцию, курсу приобретения валюты).
- Уменьшения риска. Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).
Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.
Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.
Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность. Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.
Управления рисками на предприятии
Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:
- управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации;
- для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала;
- неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном;
- важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы;
- принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия;
- принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.
Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.
На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.
Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации.
Служба риск-менеджмента на предприятии
В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.
В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:
- определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
- разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
- выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).
Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).
В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.
Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:
- для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
- значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
- для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
- выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
- имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
- должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.
Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.
Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:
- вероятность и сумму потенциального ущерба;
- имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
- практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
- соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.
Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.
Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.
При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.
Источник
Особенности и опыт внедрения риск-менеджмента в российских компаниях
Руководителю или сотруднику компании, который впервые сталкивается с риск-менеджментом, не обладая достаточным опытом, может показаться, что цель управления рисками – это своевременное их выявление, оценка и минимизация. Это не так. На самом деле управление рисками направлено на принятие управленческих решений с учетом рисков! Это не игра слов, а кардинально различные подходы, инструменты и компетенции.
Благодарим редакцию журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» за предоставление данного материала.
Автор: Гришихин Сергей Александрович, АТ31000, руководитель проекта, служба генерального конструктора ПАО «ОДК-Сатурн»
Процесс управления рисками во многих российских компаниях зачастую сводится к формальности. Риск-менеджер (или уполномоченный на то специалист) на регулярной основе проводит выявление и оценку рисков в своем департаменте (отделе), направляет это требование в смежные подразделения или организации, на основании собранной информации формирует реестры, карты, паспорта рисков, участвует в назначении ответственных владельцев рисков и разработке необходимых мероприятий по управлению рисками.
Основная проблема такого подхода заключается в оторванности риск-менеджмента от реальности, так как руководством принимаются решения каждый день, а не с установленной регулярностью, связанной с актуализацией реестра рисков (например, раз в месяц или квартал). В лучшем случае подобный процесс управления рисками коллеги воспринимают как формальность, которую необходимо выполнять, в худшем – этот процесс игнорируется. Ни в первом, ни во втором случае информация о рисках, собираемая риск-менеджером, не отражает реального состояния дел и редко чем полезна.
Опыт общения со специалистами различных компаний показывает, что менеджмент рисков «приживается» в тех случаях, когда его внедряют не напрямую с лозунга «С завтрашнего дня мы управляем рисками!», а через преобразование существующих бизнес-процессов или систем менеджмента. Примеров много и каждый из них уникален. В одной российской корпорации риск-менеджмент внедряется как неотъемлемый компонент стоимостного инжиниринга (ТМС – Total Cost Management), который в свою очередь является одним из ключевых звеньев проектного управления. Это происходит, потому что корпорация выполняет множество крупных проектов, при планировании которых, руководство требует сформировать максимально точные оценки, прежде всего по срокам и стоимости. А первопричина простая – неточные оценки приводят к потерям в конкурентной борьбе на предпроектной стадии и слишком большим рискам при выполнении проекта. Имеется много примеров компаний, участвующих в международных проектах, когда иностранные партнеры настоятельно рекомендуют внедрить процедуры и инструменты риск-менеджмента в операционную деятельность. Тем самым они стараются минимизировать свои «партнерские» риски.
Часто риск-менеджмент внедряется как составная часть экологического менеджмента. Это обычная практика добывающих или транспортирующих сырьевых компаний.
Рис. 1. Архитектура риск-менеджмента
Опыт внедрения риск-менеджмента в ПАО «ОДК- Сатурн» основан на необходимости осуществить ресертификацию системы менеджмента качества (СМК) на соответствие требований международного стандарта AS9100D «Система менеджмента качества – требования к аэрокосмическим и оборонным организациям». Настоящий стандарт радикально отличается от прежней версии необходимостью внедрения риск-ориентированного мышления и явной демонстрации применения менеджмента риска в системе менеджмента качества организации.
К этой задаче мы отнеслись с большим интересом и энтузиазмом по нескольким причинам. Во-первых, это – проект, а проектная деятельность у сатурновцев «уже в крови». Во-вторых, специфика газотурбостроения зиждется на очень важном понятии – КАЧЕСТВО! И изначальная цель проекта формулировалась как внедрение риск-менеджмента в СМК. Третьим, пожалуй, ключевым моментом, явилось развитие идеи, что СМК является связующим звеном со всеми другими системами менеджмента организации. Таким образом, внедряя процедуры и инструменты риск-менеджмента в СМК, мы последовательно сможем развить риск-ориентированное мышление всех руководителей и сотрудников предприятия.
Рис. 2. Типовая дорожная карта внедрения риск-ориентированного менеджмента организации
Проект содержит три крупных блока задач. Первый – разработка нормативной документации. Здесь команда проекта должна разработать стандарт предприятия, который будет определять единство терминологии и принципов, инфраструктуру и укрупненный процесс риск-менеджмента на предприятии. Номер и название уже есть: «СТП 503.002-2018 Риск-менеджмент. Основные положения». Стандарт будет основой для формирования в департаментах и подразделениях предприятия локальных риск-ориентированных нормативных документов. Также в этом блоке мы должны разработать и представить руководству трехлетний план развития риск-менеджмента на предприятии.
Ближайший год будем обучать руководителей и развивать риск-ориентированную СМК. Второй и третий года, есть идея, посвятить внедрению инструментов и процедур риск-менеджмента в финансовую сферу и программно- проектное управление.
Второй блок работ – это формирование системы обучения и базы знаний по управлению рисками. Мы должны сформировать единое информационное пространство для обмена опытом, накопления и хранения знаний. Для этих целей мы сформировали в корпоративной системе управления знаниями (СУЗ) соответствующий раздел. Программы обучения и учебные материалы уже сформированы для специалистов различного уровня подготовленности, начиная с первичного ознакомления с темой и заканчивая курсом подготовки к сертификационному экзамену C31000 или квалификационному экзамену профессионального стандарта «Специалист по управлению рисками».
Третий блок – обучение руководителей и специалистов предприятия. Я, как руководитель проекта, начал именно с него, прочитав базовый курс для команды проекта, которая была сформирована из специалистов различных дирекций. Замысел прост: для реализации проекта мы должны говорить на одном языке, а по завершению проекта, каждый участник команды проекта должен стать лидером преобразований – помогать коллегам и своему руководству внедрять риск-менеджмент в бизнес-процессы их зоны ответственности.
Подобные внедрения и преобразования трудны, поскольку требуют перестройки привычных подходов и коммуникаций, ведь настоящий менеджмент рисков предполагает честный и открытый разговор о возможностях и проблемах, которые могут возникнуть при выполнении обязанностей каждого сотрудника, от директора до ученика.
Рис. 3. Иерархическая структура работ проекта «Управление рисками» в ПАО «ОДК-Сатурн»
По плану наш проект должен завершиться в феврале 2018 года. Сроки сжатые, чтобы оставить время для осмысления и внесения возможных корректировок в документы перед проведением ресертификационного аудита СМК, который запланирован летом.
В заключение, стоит еще раз акцентировать внимание читателя на основные принципы внедрения риск-менеджмента в организации:
1. Внедрение риск-менеджмента – это проект, цель которого внедрить в существующую систему менеджмента новые процедуры и инструменты!
Любые проекты всегда должны начинаться с подбора и назначения руководителя. В классическом менеджменте этот принцип звучит просто: «Сначала реши – КТО, затем решай – ЧТО». Высший менеджмент должен сформировать команду, которая будет костяком проекта, а ее участники в последствии станут лидерами преобразований.
2. Выполните предпроектную подготовку.
На данной стадии важно найти ответы на три классических вопроса менеджмента: «Что менять? На что менять? Как достичь преобразований?» Команда совместно с руководством выполняет аудит существующего состояния в компании: как сейчас осуществляются процессы, какие ресурсы есть, чего у нас нет, и т.п. Далее формулируем понимание, к какому состоянию хотим перейти.
3. Инициируйте и реализуйте проект.
Здесь классика проектного менеджмента: устав, команда, план работ и так далее. Есть два важных момента. Во-первых, необходимо сформулировать точные результаты, которые будут достигнуты в ходе проекта, и к ним стремиться. У нас это – СТП, учебные материалы и информационное пространство, подготовленная группа специалистов. Остальное – вторичные бонусы. Во-вторых, формализуйте защиту результатов проекта, чтобы показать себе, руководству и сотрудникам компании, что менеджмент, даже если это всего лишь небольшой локальный процесс, стал риск-ориентированным и работает по новым правилам.
Изучайте риск-менеджмент! Это универсальная и востребованная область знаний. Информация доступна, специалисты открыты к общению, сообщество российских риск-менеджеров растет с каждым годом.
Источник
