Способы внедрения программных продуктов

Методы и практики внедрения программных продуктов

В данной статье, как и обещал ранее, хочу описать конкретные подходы, которые мне доводилось использовать при внедрении программных продуктов (далее по тексту — ПП).

Для того чтобы выбрать инструменты внедрения, в первую очередь нужно понять ожидания пользователей: если большинство из них являются противниками внедрения, внедренцам понадобится убеждать их в полезности программного продукта. Если же большинство из них ждут внедрения нового продукта и верят, что он поможет им решать их задачи – команде внедрения повезло. На практике я чаще встречал первый вариант, хотя моя практика внедрений ограничена десятком проектов.

Чтобы снизить сопротивление пользователей, нужно понять причины их нежелания работать в новой программе. Я вижу две группы причин: страхи и непонимание важности работы в программе. Чаще всего страхи связаны с:

Возможным увольнением сотрудников в связи с тем, что внедряемый ПП увеличит производительность труда, и часть исполнителей станут ненужными руководству компании
Необходимостью работать некоторое время одновременно в старом и в новом ПП. Чаще всего это приводит к необходимости осваивать новый продукт в нерабочее время, что для многих является посягательством на их личное время
Большой вероятностью того, что деятельность сотрудников станет более прозрачной: руководству станет понятно, что часть рабочего времени сотрудники тратят непроизводительно, и это может стать сигналом к размышлениям о пересмотре условий оплаты труда или росту плановых показателей результативности сотрудников (так называемых KPI)
Боязнью того, что новый продукт окажется слишком сложным, из-за чего потребуется потратить много энергии на его освоение
Снижение уровня власти или значимости сотрудника после внедрения ПП

Кроме страхов, есть еще один аспект, который не позволяет сотрудникам стать адептами нового программного продукта – это их искреннее непонимание важности:

Изменений существующих процессов. Если сотрудники считают, что процессы выстроены достаточно эффективно, то, естественно, они не понимают, зачем их изменять. А в большинстве проектов по внедрению ПП процессы приходится изменять.
Внесения некоторых данных в ПП. К примеру, сотрудников заставляют вносить в ПП потраченное время на выполнение задач, а они не понимают, как их руководители будут эти данные использовать. Непонимание целей приводит у пользователей к возникновению мыслей о бесполезности затрат времени на внесение данных

Разберемся со второй группой факторов – непониманием важности внедрения ПП или отдельных действий в нем. На мой взгляд, устраняется эта проблема достаточно просто – нужно давать разъяснения сотрудникам.

При этом можно использовать как устные выступления, так и серию статей на внутреннем портале компании. Говорить и писать нужно о примерах того, когда нужны были какие-то данные для принятия решений, а у руководства не было этих данных, или о случаях, когда ошибки в процессе приводили к потерям доверия клиентов или к прямым денежным потерям.

Первая группа факторов, на мой взгляд, с точки зрения объема требуемой энергии для решения проблем гораздо сложнее второй группы.

Возьмем первый фактор – страх потери работы из-за внедрения нового ПП. Если руководство компании реально собирается сокращать рабочие места благодаря автоматизации, то признаться в этом сотрудникам –значит получить серьезное сопротивление при внедрении. А ведь до момента внедрения руководство компании не хотело бы потерять ту часть сотрудников, которых оно после внедрения собирается уволить. Итак, есть противоречие: внедрение программного продукта позволит нам сократить часть сотрудников, но до внедрения мы не хотим их потерять, и поэтому не хотим сообщать им о своем намерении сократить их. На мой взгляд, есть два очевидных варианта решения противоречия:

Руководство сообщает о намерении сократить количество персонала после внедрения, но предлагает хорошую компенсацию за участие во внедрении и помощь в трудоустройстве. Кроме того, участники внедрения получают опыт работы в новом продукте, который может быть востребован в других компаниях. Для некоторых сотрудников честность руководства станет аргументом в пользу того, чтобы остаться на период времени и попробовать заслужить сохранение своего места за счет содействия в проекте внедрения
Руководство осознает, что повышение производительности труда станет возможностью тем же количеством людей создавать больше продуктов или услуг и выйти на новый объем продаж. И если это не противоречит стратегии, то об этом нужно объявить сотрудникам, чтобы снять их опасения по поводу их увольнения по окончании проекта внедрения.

Как можно снизить второй страх: необходимость работать некоторое время одновременно в старом и в новом ПП? Я считаю, что продолжительная работа в двух продуктах изматывает сотрудников, и это не самый лучший вариант. Поэтому, если возможно, режим параллельной работы следует вводить не более чем на один месяц, и такой режим стоит использовать не для всех подразделений, а только для пилотных. К примеру, если ПП будет использоваться несколькими подразделениями в разных офисах компании, то параллельную работу можно вести только в одном офисе. На примере этого подразделения нужно проверить правильность данных в отчетах новой и старой программы, устранить все найденные недочеты в новом ПП и только после этого внедрять его в остальных офисах компании. Можно сотрудникам, взявшим на себя дополнительную нагрузку по параллельной работе в двух продуктах, доплачивать на время такого режима, тогда их сопротивление станет не таким ожесточенным. В некоторых случаях вероятность того, что в новом ПП есть ошибки, которые приведут к остановке работы в программе или потере производительности, крайне мала. В этом случае стоит подумать о том, чтобы отказаться от работы в двух системах и осуществить переход на работу с какого-то момента только в новой системе.

Попробуем ответить на еще более сложный вопрос: как снизить страхи сотрудников по поводу того, что их деятельность станет более прозрачной? Как мне кажется, руководству компании в этом случае достаточно объяснить, что прозрачность работы – это одна из целей, к которым оно стремится, или это просто требование, которое должно быть выполнено. И если есть сотрудники, которые не готовы к повышению прозрачности, то они либо покинут компанию, либо продолжат сопротивление внедрению.

И вот на сцене следующий фактор — боязнь того, что новый продукт окажется слишком сложным, из-за чего потребуется потратить много энергии на его освоение. Что вы посоветуете использовать? Наиболее тривиальные подходы – это:

Обучение пользователей работе по новым правилам в новой программе
Примеры из аналогичных проектов, где подобные страхи не оправдались

Ну и на закуску я оставил страх того, что из-за внедрения ПП у сотрудника снизится его уровень власти или значимости, т.к. теперь знаниями о том, как устроен процесс, будет обладать не только он, но и внедряемый ПП. Этот страх победить можно изменением ценностных установок, объясняя, что ценность сотрудника не в том, что он владеет сокровенными знаниями, а в том, что благодаря их преумножению и распространению он становится еще ценнее для компании.

Подытожу мой дайджест перечислением инструментов, используемых для внедрения ПП:

Постановка четких целей перед проектом внедрения, связанных с повышением производительности труда сотрудников, которая приведет либо к сокращению персонала, либо к увеличению объема продаж и других показателей. Оповещение о целях проекта и объяснение выгод, которые он несет для сотрудников компании
Устные выступления и серия статей на внутреннем портале компании с примерами того, как ошибки в процессах приводили к потерям доверия клиентов или к прямым денежным потерям, и описанием, как изменятся процессы и работа пользователей после внедрения ПП
Использование «пилотных» подразделений для параллельной работы в двух программах либо, в случае низкой вероятности возникновения риска потери производительности в результате ошибок в новом ПП, отказ от работы в двух системах и переход на работу в новую систему.
Объяснение сотрудникам, что повышение прозрачности их работы – это одна из целей компании. Если даже это не цель, то тогда это одно из требований, которое должно быть выполнено.
Обучение пользователей работе по новым правилам в новой программе, которое должно быть хорошо спланировано и мастерски проведено
Использование примеров из аналогичных проектов, где пользователи боялись того, что не освоят новую программу, а теперь смеются над своими же страхами
Объяснение сотрудникам, что их ценность не в том, что они владеют сокровенными знаниями, а в том, что благодаря преумножению знаний и их распространению сотрудник становится ценным для компании

Такой вот список инструментов, которые я с разной интенсивностью использую в проектах внедрения ПП. А какие инструменты используете вы?

Источник

Инструменты внедрения программных продуктов для автоматизации бизнес-процессов

Вы решили автоматизировать бизнес-процессы, чтобы повысить их эффективность?
Некоторые владельцы бизнеса не учитывают важный этап автоматизации – внедрение
программного продукта.

Из чего состоит автоматизация бизнес-процессов?

Этап 1. Оценка целесообразности автоматизации, определение целевых параметров
ожидаемой эффективности.

Этап 2. Приобретение нового программного продукта.

Этап 3. Установка программного продукта на персональных компьютерах сотрудников
компании и передача инструкций по работе с ним.
Дальше должен идти важный этап:

Этап 4. Внедрение программного продукта.

Что такое процесс внедрения и почему он так важен?

Внедрение программного продукта – это адаптация программного продукта к условиям
и тонкостям бизнес-процессов конкретной компании и ее сотрудников.

Существует несколько инструментов внедрения программного продукта:

Создание в организационной структуре нового подразделения с функциями внедрения новых программных продуктов для автоматизации бизнес-процессов;
Привлечение профессиональной сторонней компании, специализирующейся на внедрении;
Прием на работу нового сотрудника, сопровождающего процесс внедрения программного продукта с привлечением профессиональной сторонней организации.

Каждый из этих инструментов имеет свои плюсы и минусы и применим при определенных условиях. Рассмотрим их подробнее.

Данный инструмент является наиболее дорогостоящим из рассматриваемых, поскольку специалисты этой области имеют высокий уровень квалификации и обширный опыт работы, следовательно высокий уровень оплаты труда. Кроме того, затраты на содержание такого подразделения компании постоянны, а работа по внедрению программных продуктов может быть нерегулярной.

Такое решение подходит для крупных компаний с большим и долгосрочным процессом автоматизации бизнес-процессов, исключающим простои в процессах внедрения. При этом оценка целесообразности производится относительно затрат на привлечение профессиональной сторонней организации. Если затраты сопоставимы, и новое подразделение обеспечивает охват всех задач в запланированные сроки, то этот инструмент Вам подходит.

Основным минусом данного инструмента является длительность подготовительного этапа. Процесс найма высококвалифицированного персонала, его поиск на рынке труда, период его погружения в бизнес-процессы компании и т.д. ‒ это сложно и долго. По опыту различных компаний, выбор данного инструмента сопровождается сдвигом сроков внедрения на срок от трех до шести месяцев.

Наиболее часто используемый инструмент внедрения программных продуктов. Чаще всего используется небольшими компаниями, имеющими ограниченный бюджет на повышение эффективности бизнес-процессов. Отличается самым коротким сроком перехода к процессу внедрения: достаточно рассмотреть предложения нескольких компаний, выбрать наиболее подходящее и подписать договор. Кроме того, одним из плюсов является наличие договорных отношений. Привлекаемая по договору компания принимает на себя обязательства и несет ответственность за их выполнение.

Но имеются и минусы: спрогнозировать период внедрения программного продукта очень сложно, процесс может занять от 3 месяцев до 1,5 лет. В случае значительного увеличения срока внедрения, затраты на привлечение сторонней организации будут расти. Кроме того, в стоимость услуг будет входить индивидуальное обучение всего персонала.

Такой инструмент несет синергетический эффект, но пока применяется редко, хотя все больше набирает популярность. Основное преимущество данного инструмента ‒ снижение затрат на привлечение сторонней организации. Затраты снижаются до размера обучения собственного сотрудника, тем самым остальные задачи по сопровождению внедрения программного продукта, например обучение и консультирование персонала, переходят этому сотруднику. Организационный период незначительно сдвинет сроки внедрения, так как поиск одного сотрудника гораздо быстрее, чем поиск специалистов целого отдела. Кроме того, сторонняя компания, вместо погружения в вашу специфику, обучает и готовит вам специалиста, уже знакомого со спецификой. Со стороны руководства бизнеса возникает возможность влиять на весь процесс и контролировать его. Сотрудник наиболее полно может оценить качество оказанных сторонней компанией услуг, т.к. он работает в интересах самой компании и несет личную ответственность за дальнейшую реализацию внедрения программы и выхода на показатели эффективности.

Правильно выбранный инструмент внедрения программного продукта ‒ не всегда залог успеха и достижения высокого эффекта.

С целью получения ожидаемого эффекта, целесообразно разработать программу внедрения.

Программа внедрения включает в себя:

адаптацию программного продукта под задачи конкретного бизнеса, в том числе частичную доработку функционала;
настройку программного продукта;
обучение пользователей программы;
поддержку пользователей и сопровождение процесса внедрения до получения запланированного эффекта.

Даже при наличии грамотно составленной программы внедрения возникает ряд проблем, связанных с сопротивлением со стороны сотрудников:

непонимание целей перехода на новый программный продукт;
отторжение каких-либо изменений в бизнес-процессах;
скептический настрой. Ожидание низкого эффекта от автоматизации.

Нужно также учесть заинтересованность руководства во внедрении программного продукта и административный ресурс, используемый при мотивации сотрудников. Выделим несколько основополагающих факторов, влияющих на внедрение программного продукта и рассмотрим порядок их применения: Эффективность от внедрения программного продукта зависит от следующих факторов:

свободный доступ к информации;
простота и доступность информации;
наличие каналов обратной связи;
наличие административного ресурса и контроля;
мотивация персонала: внешняя и внутренняя.

Вне зависимости от выбранного инструмента и того кто будет осуществлять внедрение, проработка каждого из этих факторов обязательна.

Рассмотрим каждый фактор в отдельности:

Все сотрудники компании должны иметь возможность получить информацию о программном продукте быстро, в момент возникновения вопроса. Необходимо предусмотреть следующие типы предлагаемой информации и доступы к ней:

доступ к печатным материалам. Все материалы о программном продукте должны быть размещены и сконцентрированы в одном месте, чаще всего создается отдельная папка на общем сервере компании с доступом, открытым всем сотрудникам. На данном ресурсе размещается вся информация по программному продукту в иерархической структуре. Дополнительно размещается файл с иерархическим списком для удобного поиска конкретной интересующей пользователя информации. Печатные материалы могут включать: внутренние локальные нормативные акты компании, инструкции по работе в программном продукте, обучающие видеоматериалы и презентации, программу внедрения и анализ ее реализации, контакты ответственных лиц и контакты лиц, к которым можно обратиться при возникновении дополнительных вопросов с целью сопровождения и консультирования сотрудников и т.п.
выделить отдельный канал связи (телефон, почта и т.п.) для получения консультаций по работе в программном продукте.

Процесс обучения сотрудников непрерывен, поэтому они должны иметь доступ к материалам для того, чтобы поддерживать свои знания и освежать их в том случае, если какое-то время программный продукт не использовался. Очень важным является скорость получения информации, так как с течением времени актуальность, а значит и ценность вопроса, может снизится.

Сотрудники компании ‒ это люди различного возраста и системы восприятия, поэтому недостаточно дать единую инструкцию для всех и ожидать одинаково эффективного результата для каждого.

Необходимо предусмотреть несколько способов изложения информации, при этом она должна быть максимально простой и понятной:

текстовое изложение инструкций и описание бизнес-процессов;
блок схема бизнес-процесса с распределением функционала отдельных сотрудников;
краткие видеоматериалы по действиям пользователя в программном продукте;
презентации с описанием основных подходов;
возможность консультации со специалистом по телефону.

Конечно, не каждая компания готова излагать одну и ту же информацию в различных вариантах, но именно это повышает эффективность. Сотрудник может выбрать наиболее воспринимаемый для себя вариант предоставления информации, что, без сомнения, улучшит процесс самообучения. Вы можете выбрать 2-3 варианта из предложенных, и это уже повысит эффективность.

Одним из этапов внедрения является адаптация исходного программного продукта под запросы и бизнес-процессы конкретной компании и ее сотрудников. При этом заранее невозможно предусмотреть все варианты работы программы, поэтому процесс адаптации продолжается достаточно долго. Кроме того, в начале к адаптации привлекаются не все сотрудники, а только их часть. В дальнейшем, когда к программному продукту подключатся все, можно получить их предложения по совершенствованию и дополнению системы. Крайне важным является создание канала обратной связи от сотрудников и рассмотрения всех их предложений. Вовлечение сотрудников компании в процесс внедрения и совершенствования программного продукта позволяет повысить их заинтересованность в нем и качество результата. Кроме того, анализ поступающих предложений дает возможность выявить уровень понимания бизнес-процессов и отреагировать соответственно.

Варианты каналов обратной связи:

отдельная электронная почта, принимающая и регистрирующая количество обращений. Этот вариант наиболее используемый, но требует значительных ресурсов для обработки обращений;
создание отдельного канала обращений в существующей системе электронного документооборота. Достаточно эффективен, так как такие системы обычно уже умеют анализировать обращения, но не везде применим. Не все компании пользуются электронным документооборотом;
организация в самом программном продукте функции создания обращений. Данный вариант наиболее эффективен, так как вы можете создать индивидуальную систему анализа обращений по собственному алгоритму и пользователю проще это делать сразу в программе. Но он и наиболее затратен. Имеет смысл провести оценку его целесообразности.

При организации каналов обратной связи необходимо учитывать скорость обработки обращений и скорость реагирования на них. В качестве примера: очень часто в первые периоды внедрения программных продуктов пользователи обращаются с предложениями или указывают на ошибки в работе программы потому, что недостаточно понимают как правильно в ней работать. В таких случаях система обратной связи позволяет выявить узкие места и точечно провести повторное обучение, дав конкретные пояснения.

Достижение эффективности внедрения программного продукта невозможно оценить, не осуществляя периодический контроль показателей. Кроме того, даже их наличие и доступность для всех не позволяет повлиять на процесс без административного ресурса. Другими словами, важнейшим фактором, влияющим на эффективность, является заинтересованность руководства в данном вопросе: контроль хода внедрения и принятие административных решений по воздействию на процесс. Перед внедрением программного продукта необходимо предусмотреть:

показатели эффективности и их плановые значения на разных этапах внедрения;
систему контроля показателей эффективности;
периодичность оценки показателей эффективности;
план совещаний на разных уровнях контроля, в т.ч. на уровне руководства;
разработку гипотез с системой их проверки и описанием корректирующих действий.

Источник