Способы увеличения доходов предприятия

Уровень доходности предприятия: оценка и методы увеличения

Доходность предприятия — показатель, напрямую влияющий на прибыль, т. е. конечный результат деятельности любого предприятия. Увеличение доходности предприятия — одна из основных целей руководства любого предприятия. Способов увеличения доходности много, каждое предприятие выбирает наиболее пригодное для конкретного предприятия. Рассмотрим основные методы увеличения доходности и посмотрим, какое влияние они оказывают на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности.

Для того чтобы предприятие было доходным и занимало устойчивую позицию на рынке, необходимо:

• производить продукцию, которая пользуется спросом. Можно производить много продукции, но если на нее не будет спроса, то смысла в таком производстве нет никакого;
• реализовывать продукцию по той цене, которая соответствует среднерыночной и по которой потенциальные потребители готовы приобретать данную продукцию. Чтобы установить такую цену, специалисты предприятия должны изучить рынок сбыта, потенциальных потребителей, их потребности и платежные способности, конкурентоспособность предприятия и цены конкурентов на однотипную продукцию;
• производить продукцию в том количестве, которого требует рынок, чтобы товар не залеживался на складе, особенно если у него ограничен срок годности;
• производить продукцию при рациональном расчете издержек производства. Когда издержки производства превышают выручку от реализации продукции, производство считается нерентабельным и убыточным, оно не приносит прибыли. Это может привести к банкротству.

Оцениваем уровень доходности

Оценка доходности предполагает анализ абсолютных и относительных показателей, характеризующих ее уровень.

Абсолютным показателем является прибыль. За счет нее предприятие может увеличить фонд оплаты труда, расширять и наращивать обороты производства, финансировать другие направления деятельности и проч. В общем виде прибыль представляет собой разницу между стоимостью реализации продукции и ее себестоимостью (суммой всех издержек, затраченных на изготовление этой продукции).

Размер прибыли можно узнать из данных бухгалтерской отчетности, а именно из отчета о финансовых результатах (форма № 2).

Рассмотрим фрагмент из бухгалтерской отчетности за 2016 г. ООО «Альфа», занимающегося производством стульев (табл. 1).

Таблица 1 Отчет о финансовых результатах за 2016 г.

Показатель

Значение

Объем продаж, шт. (ед.)

Издержки (себестоимость продаж), руб.

Валовая прибыль (убыток), руб.

Прибыль (убыток) от реализации, руб.

Прочие расходы, руб.

Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.

Текущий налог на прибыль (20 %), руб.

Чистая прибыль (убыток), руб.

Итак, выручка ООО «Альфа» за 2016 г. от реализации 4640 стульев по цене 24 000 руб./ед. — 111 360 тыс. руб. Затраты на производство и реализацию составили 89 494 тыс. руб.

Вычитаем из выручки полную себестоимость и получаем прибыль от реализации — 21 866 тыс. руб. Чистая прибыль (за вычетом налогов и прочих расходов, основной показатель эффективного функционирования предприятия) равна 17 493 тыс. руб.

При анализе абсолютных показателей чистая прибыль — не единственное, на что стоит обратить внимание. Не менее важно отношение выручки от реализации к себестоимости продукции.

Если значения уровня себестоимости продукции и выручки от ее реализации приблизительно равны, предприятие получит немного прибыли, поэтому надо стремиться к получению большей выручки при меньших затратах. Таким образом, можем сделать вывод, что предприятие можно считать доходным, если его выручки от реализации продукции достаточно для покрытия всех расходов на производство и реализацию продукции и для образования разницы, т. е. прибыли.

После абсолютных показателей доходности анализируем показатели относительные — рентабельности, т. е. показатели экономической эффективности деятельности предприятия.

Рентабельность реализации продукции (ROM, Returnon Margin) — отношение прибыли (убытка) от реализации к себестоимости.

В нашем случае ROM = 21 866 258,36 / 89 493 741,64 x 100 % = 24,43 %.

Важно!

Чем выше показатель рентабельности реализации продукции, тем более эффективны производство и реализация продукции, а значит, выше конкурентоспособность предприятия. Чтобы повысить этот показатель, необходимо снижать себестоимость производства и реализации продукции, наращивать объемы продаж.

Рентабельность продаж (ROS, Margin on sales) — отношение прибыли (убытка) от реализации к выручке.

В рассматриваемом примере ROS = 21 866 258,36 / 111 360 000,00 x 100 % = 20 %.

Как видим, значения показателей прибыльности и конкурентоспособности анализируемого предприятия достаточно велики (предельно минимальный размер рентабельности — 5 %).

Далее рассмотрим структуру себестоимости продукции.

В состав себестоимости входят все затраты, которые понесло предприятие для производства данной продукции и ее реализации. Их группируют в две крупные категории: условно-постоянные и условно-переменные.

Первые (табл. 2) не зависят или слабо зависят от объема производства (например, амортизационные отчисления, арендная плата за помещения, заработная плата персонала не связанного с производством продукции, приобретение канцелярии, информационные и консультационные расходы, расходы на телефонию, интернет и проч.), вторые (табл. 3) напрямую зависят от объема, т. е. либо увеличиваются с ростом объема производства, либо уменьшаются с его снижением (например, затраты на сырье и материалы, оплата труда основных производственных рабочих и др.).

Таблица 2 Условно-постоянные расходы за 2016 г.

Показатель

Значение, руб.

Расходы на телефонию и интернет

Расходы на оплату труда

Итого

16 850 180,04

Размер условно-постоянных расходов за 2016 г. — 16 850 180,04 руб. Вне зависимости от изменений объема производства он будет оставаться на таком же уровне.

Таблица 3 Условно-переменные расходы

Показатель

Расход на ед., руб.

Итого

Объем реализации, шт. (ед.)

Материальные расходы, руб.

Расходы по оплате труда основных производственных рабочих, руб.

Итого

15 655,94

72 643 561,60

С учетом норм расходования материалов и затрат на оплату труда основных производственных рабочих на один стул рассчитан размер условно-переменных расходов на весь объем производства (4640 ед.) — 72 643 561,60 руб.

Сумма условно-постоянных (16 850 180,04 руб.) и условно-переменных расходов (72 643 561,60 руб.) дает стоимостную оценку полной себестоимости (89 493 741,64 руб.; см. также табл. 1).

Рассчитаем допустимый объем производства, при котором предприятие перестанет быть прибыльным, но не станет убыточным — точку безубыточности.

Безубыточный объем продаж составляет 2019 стульев. При таком количестве предприятие не получит ни прибыли, ни убытка, и только начиная с 2020 ед. предприятие начнет получать прибыль. В данном случае сумма условно-постоянных (16 850 180 руб.) и условно-переменных расходов (15 655,94 x 2019 = 31 609 342 руб.) приблизительно равна размеру выручки от реализации (2019 x 24 000 = 48 456 000 руб.), именно при таком раскладе не будет ни прибыли, ни убытка.

Разница между планируемым объемом продаж и безубыточным называется порогом прочности. В нашем примере это 2621 ед. Необходимо следить за этим показателем и не допускать его приближения к нулевому значению.

В этой точке мы покрываем все расходы — как условно-постоянные, так и условно-переменные, и каждая следующая проданная единица продукции будет приносить приблизительно 8344 руб. прибыли (24 000,00 – 15 655,94).

Для большей наглядности составим график безубыточности на основании исходных данных (табл. 4).

В данном графике по вертикали располагаются значения затрат (суммарных, переменных) и выручки, а по горизонтали — значения объема продаж. Из графика видно, что при значении 2019 ед. пересекаются линии выручки и суммарных затрат, что говорит о том, что в этой точке их значения равны.

При всех значениях объема продаж ниже 2019 ед. линия затрат превышает линию выручки, следовательно, предприятие убыточно; при значениях свыше 2019 ед. линия выручки превышает линию затрат — предприятие приносит прибыль.

Методы увеличения уровня доходности

Основные факторы, на которые предприятие может повлиять, — это увеличение объема продаж, увеличение стоимости продажи единицы товара и снижение себестоимости.

Вариант 1

Увеличим объем продаж с 4640 ед. в год до 5000 стульев при условии востребованности такого количества на рынке сбыта и сохранения нынешней численности сотрудников без расширения производства.

Выручка = 5000 x 24 000 = 120 000 000 руб.

Условно-постоянные расходы = 16 850 180,04 руб.

Условно-переменные расходы = 5 000,00 x 15 655,94 = 78 279 700 руб.

Прибыль от реализации = 120 000 000 – 16 850 180,04 – 78 279 700 = 24 870 119,96 руб.

Вывод

Увеличив объем реализации на 360 стульев и сохранив стоимость продажи за единицу, мы получили дополнительную прибыль в размере 3 003 861,60 руб.

Вариант 2

Увеличим стоимость за единицу продукции до 25 000 руб. При прочих равных условиях ситуация будет аналогичной предыдущей. Выручка увеличится и составит 116 000 000 руб. (25 000,00 x 4640) при сохранении на прежнем уровне условно постоянных и условно переменных затрат.

Вывод

В этом случае прибыль составит 26 506 258,36 руб. (116 000 000 – 89 493 741,64), что превышает значение прибыли при стоимости единицы в 24 000 руб. на 4 640 000 руб.

Как в случае с увеличением объема продаж, так и в случае с ростом цены необходимо учитывать нюансы. Нет гарантий, что, например, предприятие сможет реализовать увеличенный объем производства — вполне возможно, что рынок не нуждается в таком количестве. И тогда предприятие, которое уже затратило средства на производство большего количества продукции, которое к тому же не смогло продать, вынуждено будет нести затраты на организацию/аренду большего по площади склада готовой продукции. А в случае, если продукция скоропортящаяся, предприятие еще и убытки понесет с таким ростом производства. Чтобы не возникало таких ситуаций, нужно тщательно анализировать рынок и потенциальных покупателей.

Что касается роста цены на единицу продукции: когда при прочих равных свойствах товара (качество, оформление и т. д.) растет его стоимость, покупатели могут отказаться от приобретения товара. Усугубиться такая ситуация может еще и сравнением с ценами конкурентов.

Мы выяснили, что на доходность любого предприятия влияет изменение остатков нереализованной продукции, как в случае с увеличением объема производства при неизменном объеме реализации. Остатки (360 ед., которые не будут реализованы) — это неполное поступление выручки, следовательно, непоступлению прибыли при уже затраченных средствах на производство этих 360 стульев.

Для увеличения уровня доходности и рентабельности предприятию необходимо сокращать остатки нереализованной продукции.

И наконец, переходим к самому распространенному способу увеличения доходности — сокращение издержек производства. Чтобы снизить себестоимость продукции, на предприятиях часто разрабатываются методики и программы для реализации определенных мер. Но сначала необходимо изучить структуру себестоимости постатейно и определить удельный вес каждой статьи (табл. 5).

Таблица 5 Состав и структура себестоимости

Источник

Точки роста прибыли для бизнеса

Траектория развития бизнеса не линейна. Руководитель постоянно сталкивается с необходимостью принимать решение: в каком направлении дальше двигаться, чтобы нивелировать имеющиеся недостатки.

Что такое точка роста

У любого бизнеса есть сильные и слабые стороны. Последние можно разделить на две группы: неустранимые, которые не зависят от компании, и устранимые. Компания может избавиться от устранимых недостатков и таким образом усилить себя. Вырастут ключевые показатели или процесс работы станет более простым.

Каждый недостаток, устранение которого приводит к усилению компании, называется точкой роста. Точки есть во всех направлениях деятельности: можно улучшить работу отдела продаж, производство или закупку товаров, сотрудничество с партнерами.

Точки роста для увеличения прибыли

Как правило, многие предприниматели упускают из виду одни и те же бизнес-процессы. Но именно в этих процессах или факторах есть возможности вырасти в прибыли.

Входящий трафик

Первая точка, благодаря которой можно повысить прибыль – это входящий трафик. Чем больше клиентов приходят в компанию, чем больше они делают покупок, тем выше прибыль фирмы.

Поэтому важно уделить внимание пассивным продажам. Например, привлекать целевую аудиторию на сайт, в аккаунт в соцсети, где аудитория будет прогреваться. Для этого можно использовать такие каналы и методы привлечения:

• контент-маркетинг в соцсетях. Грамотное ведение профиля в социальной сети означает регулярное размещение полезных, экспертных материалов. Потенциальные клиенты убеждаются в том, что компания является экспертом в отрасли, и обращаются именно к ней;
• таргет. Таргетированная реклама привлекает в профиль тех, кто наиболее соответствует портрету ЦА;
• контекстная реклама в Интернете. Люди, которые уже проявили интерес к продукту, благодаря рекламе узнают о сайте компании и посещают его.

Повышение конверсии

Прибыль напрямую зависит от конверсии. Чем больше клиентов относительно всех входящих лидов входит в воронку продаж, тем больше выручки получает компания. Важно работать над увеличением конверсии. Вот что можно сделать на этой точке роста:

• привлекать только целевых клиентов, которые подходят под портрет ЦА. Для этого необходимо регулярно проводить анализ целевой аудитории и подбирать такие рекламные каналы, где можно охватить больше представителей ЦА;
• квалифицировать входящих клиентов, чтобы сразу выяснить, способны ли они в обозримом будущем совершить покупку;
• внедрять эффективные техники продаж и скрипты, чтобы менеджеры работали по единому сценарию;
• мотивировать менеджеров, чтобы их гонорар зависел от конверсии.

Если поработать над конверсией, то прибыль может вырасти на 30–40 % без дополнительных вложений со стороны компании.

Средний чек

Еще один способ увеличить прибыль практически без вложений – делать допродажи тем клиентам, которые уже точно совершат покупку. Необходимо обучить менеджеров техникам up-sell и cross-sell.

Первая техника заключается в увеличении чека за счет предложения более дорогого аналога. Когда клиент уже выбрал товар, можно предложить ему что-то подобное, но с более привлекательными характеристиками и чуть более высокой ценой. Если разница между ценами составляет менее 15–20 %, то практически все клиенты соглашаются на замену.

Техника cross-sell предполагает продажу аксессуара в дополнение к основному продукту. Снова важно, чтобы стоимость аксессуара была небольшой, до 20 % от стоимости основного продукта. Тогда покупатель не испугается увеличения общей суммы чека.

Благодаря этим техникам прибыль может быть увеличена на 10–15 %.

Снижение издержек

Еще одно слабое место большинства компаний – высокие издержки на этапе производства, доставки. Известно, что прибыль представляет собой общую выручку, из которой вычтены издержки. Следовательно, если снизить расходы, то прибыль вырастет даже без привлечения дополнительных клиентов.

Вот несколько способов снизить издержки:

• найти новых поставщиков сырья, с которыми получится сотрудничать на более выгодных условиях;
• отказаться от склада и производить товар мелкими партиями, чтобы сразу после производства доставлять товар клиентам;
• из остатков или отходов сырья создать новый продукт;
• отказаться от тех сотрудников, которые работают менее эффективно, чем остальные;
• перевести работников на удаленную работу, отказавшись от офисного помещения;
• сократить расходы на транспорт, командировки, корпоративы или медстраховки для работников;
• изменить организационную структуру, например, объединить два отдела и сократить некоторые промежуточные должности.

Повторные продажи

Можно увеличить прибыль на 50–70 % только за счет повторных продаж. Когда клиент возвращается за второй покупкой, он приносит компании дополнительную выручку, при этом фирма уже потратилась на его привлечение в прошлый раз.

Чтобы повысить повторные продажи, есть несколько рекомендаций:

• создать типовые портреты клиентов, чтобы сотрудники вовремя квалифицировали перспективные заявки и уделяли им повышенное внимание;
• провести аудит клиентской базы, выделить тех, с кем сотрудничество может стать наиболее перспективным;
• создать схему касаний, которые нужно совершить с текущим клиентом. Например, отправлять ему электронные письма, позвонить ради получения обратной связи или рассказать об акции;
• выделить среди работников отдела продаж тех, кто будет только поддерживать отношения с текущими клиентами.

Так как прибыль зависит от полученной выручки и расходов, компания может увеличить выручку за счет повышения цен. Эта точка роста способна значительно повысить прибыль в долгосрочной перспективе, но требует вложения сил и средств.

Чтобы повысить цену на продукт, нужно работать по двум направлениям:

• улучшить качество продукта, чтобы повышение стоимости было обосновано;
• донести до потребителей ценность продукта, чтобы в их глазах цена выглядела оправданно.

Далее получится продавать тому же сегменту ЦА и при тех же затратах на маркетинг получать больше прибыли. Однако остается возможность выйти на более обеспеченный сегмент клиентов. Но в этом случае придется разрабатывать новую стратегию продвижения, основанную на потребностях новой группы покупателей.

Проблемные места отдела продаж

Есть факторы, которые также влияют на прибыль и могут стать точками роста. Это организация работы в отделе продаж и проблемные места в нем. Вот на что можно обратить внимание:

• наличие и качество воронки продаж;
• постановка планов по продажам;
• организация рабочего процесса;
• наличие системы контроля и отчетности;
• инструменты для автоматизации продаж.

Воронка продаж

Компания теряет прибыль, если в отделе продаж вообще нет воронки или она плохо описана. В таком случае в отдел поступают лиды, но они не превращаются в покупателей. При этом РОП не может понять, на каком именно этапе теряются лиды.

Чтобы это предотвратить и вырасти в прибыли, необходимо прописать воронку, то есть путь клиента с того момента, как он связался с отделом продаж и до заключения договора. Затем необходимо измерить конверсию на каждом этапе, чтобы выявить узкие места, то есть переходы, где теряется больше всего лидов. Возможно, проблема заключается в плохом скрипте продаж, в недостаточной квалификации менеджера.

Планирование

Прибыль может прирасти, как минимум на 20 %, если просто поставить план по продажам каждому менеджеру. Планирование следует строить на основе глобальной цели компании по прибыли. Общую желаемую прибыль можно разделить между работниками отдела продаж, в зависимости от их прошлых успехов. Чтобы сотрудники точно выполнили план, а компания гарантированно получила нужную прибыль, рекомендуется слегка повысить им планку. Вот что еще важно:

• отдельно планировать выручку и прибыль по старым и новым клиентам;
• привязать к плану премиальную часть зарплаты менеджеров;
• обеспечить продавцам доступ к отчетности по выполнению плана, чтобы они в любой момент могли оценить свой прогресс;
• регулярно проводить промежуточные замеры.

Организация рабочего процесса

Чтобы организовать успешную работу продавцов, необходимо прописать регламент работы, стандарты обслуживания. Рекомендуется завести книгу продаж, в которую будут заноситься скрипты для разных видов клиентов, возражения с отработками, примеры презентации товаров.

Чтобы стандартизировать работу менеджеров, необходимо регулярно проводить собрания и обсуждать удачные сделки. На примере более успешных коллег продавцам будет легче понять суть техник продаж.

Контроль и отчетность

Прибыль теряется в двух случаях: когда РОП вообще не контролирует менеджеров и когда контроль слишком жесткий. В идеале необходимо внедрить в отдел продаж CRM-систему, чтобы упростить сбор отчетности. Через CRM руководитель отдела или собственник бизнеса должны проверять несколько показателей: прибыль и косвенные метрики, влияющие на нее. Например, средний чек, количество клиентов. Важно, кроме отчетности, внедрить планерки, на которых каждый работник получит личный план по продажам на день.

Автоматизация продаж

Чем больше времени менеджеры уделяют целевым действиям, способным принести прибыль, тем больше получит компания. За счет автоматизации можно сократить время выполнения рутинных процедур. Например, IP-телефония сократит время на набор телефонных номеров, чтобы работники могли сконцентрироваться на продажах. Необходимо понять, на что тратят время менеджеры в течение дня, и найти процессы, которые можно автоматизировать.

Все вышеозначенные методы доказали свою эффективность. Применив даже один из них, можно повысить прибыль, как минимум, на четверть. Комбинация из нескольких методов способна поднять бизнес на новый уровень. Прибыль может вырасти в несколько раз, а вместе с этим возрастет и аудитория бренда, и ее узнаваемость, и конкурентоспособность.

Источник