Виды целей и методики целеполагания
Сегодня, хочу написать о целях и методах их постановки.
Условно модели поведения людей можно разделить на приспособленческую и целеориентированную. Приспособленцы обычно подчиняются обстоятельствам, любят стабильность и подстраиваются к жизненным условиям, а целеустремленные люди предпочитают брать ответственность за свою жизнь, быть лидерами и прилагать усилия для достижения большего комфорта. Оба типа личности имеют плюсы и минусы, а для общества полезно их сотрудничество. Если вы считаете себя приспособленцем и хотите им оставаться — это здорово, и я считаю, нужно иметь смелость, чтобы признать это в нашем обществе, где постоянно пропагандируется, что лидеры лучше других людей (что совершенно не так: все одинаково хороши и полезны).
Цель — это будущий желаемый результат. Для всех людей полезно уметь ставить и добиваться целей, хотя бы бытовых. Целеполагание помогает структурировать, организовать и начать контролировать свою деятельность. И в целом, учит брать ответственность за свою жизнь. Из любых желаний можно сделать цели, но желания превратятся в цель в тот момент, когда они приобретут четкую форму и человек осознает их.
· долгосрочные (стратегические) — на период 5-10 и больше лет
Подразумевается, что ваши стратегические цели составляются на основе ваших ценностей и системы приоритетов или вообще являются ими, если вы не готовы формулировать четкие цели на долгий период жизни.
· тактические — на период от 1 года до 5 лет
Тактические цели, в свою очередь, должны опираться на стратегические и включать в себя большую часть промежуточных целей на пути к главным, так как за 5 лет вполне реально выполнить почти все, что обычный человек может придумать.
· краткосрочные — на период до года
Краткосрочные цели являются самыми понятными, а потому должны быть сформулированы максимально четко и подробно. Их в свою очередь можно разделить на кварталы или по месяцам.
Правильно поставив себе цель, вы становитесь очень «опасным», ведь при грамотном планировании и личной эффективности, о которых я много писала на канале, вы ее точно добьетесь. Но есть несколько рисков , из-за которых даже правильно поставленная цель может быть не эффективна и не зажигать вас:
· Ставя себе краткосрочные и тактические цели, вы игнорируете стратегические. Хотя именно от них следует исходить и постоянно сверяться с ними, т.к. они являются главными целями жизни.
· Цель сформулирована через отрицание — вы стремитесь уйти от какой-то проблемы, а не придти к решению причины этой проблемы. Например, вместо «уменьшение количества болезней» лучше написать «улучшение здоровья и самочувствия».
· Цель не откликается вам — она пришла к вам извне, и вы приняв ее за свою, поставили себе.
SMART — это хорошая методика как для небольших проектов, так и для личных краткосрочных целей. Для крупных стратегических целей она не очень подходит, так как обычно они более расплывчатые, и мы не можем конкретизировать их, а условия вокруг сильно меняются с течением времени.
По критериям SMART цель должна быть:
Цель должна быть чётко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.
Если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.
Цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперёд за счёт достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Стоит ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия и развитие, но при этом иметь ввиду, что они должны быть достижимыми.
Цели должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый от этого результат, то этот час можно провести попивая кофе или просто болтая.
· ограниченной по времени (Time-limited)
Любая цель должна быть выполнима в определённом временном измерении.
Пример правильно поставленной цели: купить новую Tesla S в кредит под 5% годовых с первым взносом 30.000$ до 10 августа 2020 года.
Этот метод дополняет смарт еще двумя критериями: evaluate (оценивать) и re-do (корректировать). Согласно этим критериям, после каждого этапа достижения цели, нужно рефлексировать или собирать обратную связь (если в деле задействованы не только вы) и при необходимости корректировать цель, основываясь на обратной связи.
Этот метод может помочь в больших проектах или в долгосрочных целях, так как в течение длительного времени, по пути к цели, она может частично утратить свою актуальность, и потребуется ее откорректировать, основываясь на ваши новые желания и обстоятельства.
Этот метод заключается в брейншторме по каждому из проектов или сфер вашей жизни с помощью интеллект-карт. Правда, чтобы научиться их делать, нужно либо прочитать книгу, либо подождать пока я выложу на нее обзор. Интеллект карта целей состоит из четырех уровней:
· проект или сфера жизни
· направление — часть проекта
· промежуточная цель — точка, достижение которой сильно улучшает ситуацию в этом направлении
· самая мелкая цель — точка, достижение которой приближает к промежуточной цели
Для того, чтобы поставить себе цель и разбить ее на мелкие кусочки, нужно создать интеллект-карты для каждой сферы жизни или проекта. В карте должно быть представлено текущее видение и идеальный результат в этой сфере. Затем, разделите эти сферы на направления, а в каждом из направлении направлений поставьте одну промежуточную цель и только одну маленькую цель.
Если делать такие карты сфер жизни для постановки краткосрочных целей, то промежуточные цели будут раскиданы по кварталам или месяцам, а маленькие по неделям.
Цель — это место, куда вы хотите попасть. Чтобы поставить цели, нужно понимать себя, свои желания и интересы. Иначе, есть риск поставить себе не свои, «чужие» цели, которые не будут мотивировать вас добиваться их.
Я ставила себе очень много подобных навязанных или нереалистичных целей типа: заработать миллион в месяц (когда я получала 20.000) или купить крутую машину. Но после небольшой рефлексии и упражнения, о котором я писала в статье про феномен шкаф, я осознала, что вместо машины для меня важно часто путешествовать, а для комфортной жизни, пока мне достаточно суммы сильно поменьше миллиона. Соотвественно, я поставила себе совсем другие цели.
Хорошая новость в том, что постановка качественных целей — самый сложный и важный этап из всей ее реализации. То есть, нужно только научиться осознанности, понять себя, а дальше будет легче, ведь вы напишите себе стратегию достижения и сможете просто идти по этому плану.
А еще, это абсолютно нормально, когда какие-то глобальные цели теряют свою актуальность. Мы живем в постоянно меняющимся мире, поэтому и цели могут трансформироваться или исчезать, вообще. Важно — почаще размышлять о своих целях и уметь их гибко корректировать.
Источник
Особенности управления по целям
Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…
В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).
Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.
Перечислим основные принципы МВО.
1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.
4. Проактивное управление лучше реактивного.
Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.
…что SMART в переводе с английского означает «умный».
S – Specific – конкретность
Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.
M – Measurable – измеримость
«Все что измеримо – может быть достигнуто».
A – Achievable – достижимость
Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).
R – Relevant – релевантность
Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).
T – Time-bound – определенность во времени
В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).
7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.
Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.
8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.
Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».
9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:
осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему моменту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);
Основные понятия МВО:
Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.
Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.
SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели
корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).
Стандарт описания цели
Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».
Стандарт описания задачи, как правило, включает:
наименование задачи;
ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40 х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.
описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т.д.). Например, увеличить показатель на столько то процентов, во столько то раз, провести модернизацию пяти цехов и т.п.;
показатели соотношения «плана» и «факта»;
вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).
Как правильно внедрять МВО?
Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.
1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).
2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.
3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.
Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).
1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верхних уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.
2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.
Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).
4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».
5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.
Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала
Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.
«Ловушки» МВО
Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.
…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера?
Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей
компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом.
Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.
Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.
1. Использование МВО ради МВО.
Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-процессов.
Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компани
Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.
2. Неадекватное значение показателя системы.
Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.
«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…»
В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.
Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.
Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрогнозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.
3. Смещение в тактику.
Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.
Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.
4. Индивидуальная разработка целей.
В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».
Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.
Правильные цели
Общее количество целей на сотрудника не должно превышать сем
Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».
Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.
Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.
Конкретное применение
Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.
Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.
Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.
При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.
Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:
1. Сформулировать показатели своей эффективности.
2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.
3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.
4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.
5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.
6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.п.).
Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.
Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.
Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.
Постановка целей для работника отдельного подразделения
Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.
Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.
Зона ответственности работника – цех №1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе №1»; фактический показатель за 2008 год – 40.
Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.
Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху №1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.
Автор: Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград.
Дата публикации: 03.02.2010.
Источник
