Способы установления стратегических целей

Стратегические цели. Дерево целей

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

Цели должны удовлетворять условиям:

• Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
• Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
• Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
• Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
• Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
• Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
• Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:

• Финансы
• Клиенты
• Бизнес-процессы
• Рост и обучение

Пример стратегической цели в блоке «Финансы»:

Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.

Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»:

• Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой
• Увеличение клиентской базы

Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы». Укажем некоторые:

• Своевременная доставка товаров, материалов поставщиками
• Снижение издержек производства
• Повышение эффективности технологических процессов
• Улучшение качества производства
• Своевременная доставка до клиентов

Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом доставки необходимо для сохранения клиентской базы. Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует навыков, которым необходимо обучать.

После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.

Технология постановки стратегических целей рассматривается на семинарах:

Когда в компании нужен управленческий консалтинг? — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

Школа бизнеса Альфа провела семинар «Финансы для нефинансистов» для директоров филиалов АО «Росжелдорпроект».

Состоялся семинар по ценообразованию для сотрудников коммерческого и финансово-экономического подразделений Объединения «РОСИНКАС» Центрального Банка РФ.

За дистанционным форматом будущее — Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru

В Москве прошли семинары по бюджетированию и управлению казначейством для представителей финансово-экономических служб предприятий корпораций «Газпром» и «Роснефть».

Корпоративное обучение — это получение знаний и навыков сотрудниками одной компании. Наша Школа оперативно организует для компании-заказчика корпоративный тренинг или семинар с учетом отраслевой специфики и конкретных потребностей вашего бизнеса. Подробнее >>

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва.

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Источник

6 самых популярных методов постановки целей

Очередной год подходит к концу. Принес ли он ожидаемые результаты? Это всецело зависит от того, определились ли вы с ожиданиями. Если цели не были определены и вы над ними не работали, стоит ли удивляться, что год не задался? Каким будет следующий — в ваших руках.

Мы сделали вам в помощь обзор наиболее популярных методик определения целей и ожидаемых результатов. Надеемся, какая-то из них покажется вам полезной и позволит прожить год по-новому.

SMART(ER)

Один из самых популярных и зарекомендовавших себя методов постановки целей. Часто применяется для управления организациями, подразделениями и проектами, но также подходит и для постановки личных целей. Метод был предложен в 1965 году специалистом по мотивации Полом Дж. Мейером. Считается, что SMART гарантирует достижение нужного результата за счет максимальной конкретики при формулировке каждого параметра. Кроме того, одним из преимуществ метода является глубокая проработка реальности, а не только будущих достижений . Цели, поставленные по SMART, достижимы, измеримы, конкретны и позволяют продумать все необходимые нюансы.

S pecific (конкретность): точное, детальное описание результата, к которому вы стремитесь. Формулировка цели должна ответить на два вопроса: к какому результату вы стремитесь и почему вам нужен именно такой результат. Чтобы корректно сформулировать цель, рекомендуется задать шесть вопросов, которые еще называют «системой W», поскольку все они начинаются на эту букву в английском языке:

• Who (кто)? Кто ставит цель?
• What (что)? Что собирается достичь?
• Where (где)? Где все происходит?
• When (когда)? Когда цель должна быть достигнута?
• Which (который)? Относительно чего совершается действие?
• Why (почему)? Зачем вы хотите добиться этой цели?

M easurable (измеримость): результат цели должен иметь точное цифровое выражение, иначе будет сложно определить его эффективность.

Примеры правильной и неправильной формулировки результата по двум рассмотренным критериям: «Развить проектную деятельность организации» — неверная постановка вопроса. «Реализовать 5 проектов по привлечению подписчиков за 12 месяцев» будет звучать корректно. «Хочу похудеть» — неверно, «хочу сбросить 20 килограмм за 4 месяца» — сформулировано правильно.

A chievable (достижимость): пункт требует оценки того, насколько реально достичь той или иной цели. Для этого необходимо проанализировать сопутствующие обстоятельства и сделать вывод, имеется ли достаточно ресурсов для достижения цели.

R elevant (уместность, важность): для достижения цели нужно иметь высокую мотивацию. Ее наличие или отсутствие покажет, насколько значима для вас та или иная цель.

T ime bound (ограниченность по срокам): любая цель может так и остаться мечтой, если не определить четкие сроки ее реализации. Желательно расставить и промежуточные реперные точки воплощения цели.

В последнее время к этой аббревиатуре добавляют еще ER — итого, SMARTER, или «еще умнее».

Эти две дополнительные буквы отвечают за обратную связь и мотивацию того, кто ставит цели и достигает их.

E valuation (обратная связь и оценка): без регулярного запланированного цикла обратной связи на каждом значимом шаге невозможно достичь даже простой цели, слишком сложной и турбулентной является окружающая среда. На длинном пути обратная связь дает также нужный уровень мотивации и вдохновения.

R eward (поощрение или полученный приз за достижение): наша способность видеть и отмечать прогресс предопределяет долгосрочную мотивацию. Замечайте и празднуйте даже мелкие подвижки в сторону цели. Тем реалистичней и ближе она будет казаться.

Метод SMART(ER) довольно универсален. Его основным преимуществом считается четкая детализация . Метод критиковали за оторванность от личности исполнителя и процесса реализации, потому у него появилось два новых элемента. На сегодня этот метод, пожалуй, самый известный в области целеполагания.

Objectives & Key Results (OKR)

Создателем методики управления проектами OKR (от англ. «цели и ключевые результаты») считается Энди Гроув, который, будучи соучредителем и генеральным директором компании Intel, изобрел ее в 1968 году. Но основой метода послужила система управления по целям Питера Друкера. Позднее Джон Дорр внедрит OKR в Google. Суть метода заключается в его двухкомпонентности, которая сочетает амбициозные цели и основные показатели для их достижения. OKR подразумевает корреляцию целей команды и каждого ее игрока, дает возможность эффективного контроля задач. Также среди преимуществ:

• согласованная работа команды;
• прозрачность;
• расстановка приоритетов;
• высокий уровень вовлеченности сотрудников;
• фокус на изменения и улучшения;
• значительный рост и развитие;
• универсальность — метод подходит как небольшим стартапам, так и крупным организациям.

Как правильно ставить цели по OKR

Существует несколько вполне конкретных принципов, согласно которым формулируются Objectives & Key Results:

1. цели должны быть амбициозными и трудновыполнимыми, но при этом достижимыми;
2. целей ставится не менее трех, но не более пяти для каждого отдела компании;
3. цели предполагают достижение качественно новых результатов, а не поддержание старых;
4. формулировки целей — максимально конкретные. Рекомендуется избегать формулировок «улучшить», «облегчить», «упростить» и т.п.;
5. результаты целей должны быть легко измеримыми, при этом для каждой цели ставится минимум три параметра ее достижения, каждый из них предполагает легкое подтверждение.
6. Чаще всего ОКR не связывают с системой оплаты и премирования, дабы сотрудник не воспринимал амбициозные задачи как угрозу для своего финансового благополучия.

Еще один важный момент: считается, если цели, поставленные по OKR, достигнуты на 80% и более, значит, это были слишком легкие цели. Достижение менее 50% считается неудачным результатом. Оптимальный параметр — 60–70% выполнения целей.

Среди минусов методики отмечают сложность достижения амбициозных целей, растянутость во времени (поскольку крупные задачи требуют достаточно много времени для их реализации) и стрессовую составляющую для команды, которая будет переживать за невыполнение результата. Несмотря на это, OKR применяют многие известные корпорации: Google, LinkedIn, Intel, Oracle, Twitter и другие.

Метод стал известен миру в 2009 году, когда учредитель и исполнительный директор американской консалтинговой компании Leadership IQ Марк Мерфи выпустил книгу «100 процентов» и впервые в ней рассказал о своей технологии постановки целей. Аббревиатура означает:

• H eartfelt — можно перевести как «истинная цель»;
• A nimated — визуализированная;
• R equired — действительно необходимая;
• D ifficult — сложная.

Логика здесь такова: прежде всего вы должны быть эмоционально привязаны к вашей цели — это будет главным критерием ее истинности . Правильная цель всегда ведет вас к желаемому будущему. Ее необходимо визуализировать — как и последствия, к которым приведет достижение цели и конечный результат. Представляйте ваши достижения как можно чаще и ярче.

При этом вы должны ясно осознавать, как та или иная цель повлияет на вашу личную или профессиональную жизнь . И конечно, ставьте сложные, амбициозные цели, которые выводят вас из зоны комфорта, требуют получения новых навыков и даже пугают. Только при соблюдении всех этих условий у вас появится шанс стать лучшей версией себя — это и есть главная мотивация метода HARD.

HARD в первую очередь метод постановки личных целей, в нем меньше прозрачности и больше эмоций. Не стоит забывать о важности эмоциональной составляющей и в организационных целях, в конце концов, организации — это группы все тех же индивидуумов.

Система ключевых показателей эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) сотрудников компании, которая помогает измерить результативность их деятельности в числовых показателях.

Это не совсем методика определения целей, но дополнение набора целей перечнем измеримых показателей их достижения. Но так как аббревиатура популярна и с этим много путаницы, мы добавим ее сюда для рассмотрения.

Например, у вас есть цель «Увеличить удовлетворенность пользователей сервиса на 20%». Возникает логичный вопрос: «Как мы будем измерять эту удовлетворенность?» Это может быть изменение среднего балла качества сервиса, полученного в опросах. А может быть снижение показателя потерянных клиентов. Или рост частоты потребления сервиса. Все три могут являться показателями для цели. И выбор нужно делать в контексте деловой ситуации каждой компании или сотрудника.

KPI могут формулироваться и измеряться на любом уровне организационной иерархии — от компании в целом (и тогда это будут KPI генерального директора) до рядового сотрудника. Организации выделяют разные типы показателей:

• финансовые и нефинансовые;
• количественные и качественные;
• функциональные и проектные;
• личные и групповые.

Преимуществ у системы KPI довольно много. Она позволяет измерить результаты на всех уровнях организации — от людей до бизнес-процессов. При этом числовые выражения эффективности максимально прозрачны и конкретны. KPI служат высоким мотивационным фактором для сотрудников.

Среди минусов отмечают корреляцию результатов каждого работника со всеми его коллегами: если кто-то один не достиг своих показателей, то пострадать может, к примеру, весь отдел. Кроме того, KPI часто становится фильтром, через призму которого сотрудник смотрит на реальность. И если показатели плохо сбалансированы между собой, то эта однобокая призма приведет к конфликтам и несогласованности работы разных сотрудников или подразделений. Отмечается также осторожность сотрудников при формулировании плановых показателей KPI, которые чаще всего напрямую влияют на премию сотрудника.

Несмотря на это, система KPI — одна из самых популярных и широко применяемых в мире.

Balanced Scorecard, BSC

Система сбалансированных показателей, или ССП, была разработана в 1990-х годах профессором бизнес-школы при Гарвардском университете Робертом Капланом и американским консультантом по управлению Дэвидом Нортоном. Задумана как инструмент менеджмента, который должен помогать отслеживать достижение целей в рамках стратегии организации и стандартизировать отчетность. Именно Нортон с Капланом узаконили связь системы показателей эффективности со стратегическими целями компании и стали говорить о необходимости сбалансированности показателей между собой.

Во время планирования создают стратегическую карту или дерево целей по разным областям деятельности организации. Принимаются к рассмотрению следующие направления или области деятельности: клиенты, финансы, развитие персонала и внутренние бизнес-процессы. Каждому направлению определяются цели и набор KPI.

К плюсам ССП относят сбалансированность взгляда на организацию, визуализацию, простоту подачи и восприятия информации, универсальность, нацеленность на позитивные изменения, взаимосвязь с KPI сотрудников. Среди недостатков отмечают сложность внедрения, отсутствие быстрых результатов, сложность оценки ключевых показателей, реализацию только на уровне топ-менеджеров.

Интересный своей простотой и одновременно эффективностью современный метод постановки целей. Разработал его Дэвид Ван Рой, вице-президент по развитию руководителей Walmart. В оригинале структура метода выглядит так:

Что в переводе означает:

• Думай масштабно — определи свою конечную цель.
• Действуй мелкими шагами — отметь вехи, которые помогут достичь этой цели.
• Двигайся быстро — составь график достижения каждой вехи.

Методика основана на следующих умозаключениях и выводах Ван Роя:

1. Цель лучше, чем отсутствие цели.
2. Конкретная цель лучше абстрактной.
3. Сложная и конкретная цель лучше легкой цели.

Таким образом, BSQ позволяет ставить конкретные цели, которые трудны, но достижимы и ограничены во времени . Это дает возможность легко отслеживать прогресс и при необходимости корректировать движение к цели. Ван Рой уверен, что возможности применения метода BSQ для постановки целей неограниченны и его можно использовать в любой ситуации.

Несомненный плюс метода в его простоте, минусы пока неизвестны. Возможно, вы будете первым, кто напишет нам о них.

Хотите научиться ставить цели и достигать их или развить этот навык у ваших сотрудников? Мы собрали все методики в одном умном календаре 2021 и сборнике «Цель! Как определять и достигать» .

Источник