Способы управления рисками корпорации

Методы управления рисками на предприятии

Больше материалов по теме «Ведение бизнеса» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

Управление рисками, понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании.

Принципы системы по управлению рисками

Выстраивание системы для управления угрожающими и проблемными ситуациями основывается на некоторых принципах:

1. Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
2. Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
3. Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).

Приемы и методы управления

Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.

Какие существуют приемы и методы управления рисками кредитных потребительских кооперативов?

Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:

1. Избегания риска, при котором имеет место отказ от мероприятий и процессов, которые могут стать причиной более существенных проблем (реализация проблемного актива, уход с рынка, отказ от работы в проекте с неясным результатом). Консервативный метод не имеет широкой востребованности, поскольку в результате получается потеря выгоды из-за отказа от исполнения некоторой деятельности.
2. Удержания риска, связанный с самострахованием (переводом на себя риска) путем создания резервов для покрытия потенциальных потерь (убытков).
3. Передачи риска в форме:
   • аутсорсинга (передачи компанией функций непрофильного типа сторонним организациям), позволяющего снизить уровень проблемы за счет уменьшения расходов по переданным видам работ и повысить эффективность работ в целом;
   • страхования, при котором заключаются договора со страховыми организациями, покрывающими риски за счет выплаты возмещения при страховой ситуации;
   • хеджирования или страхования от неблагоприятного колебания состояния на рынке в виде указания в договоре жестких критериев по проводимой сделке (по цене на продукцию, курсу приобретения валюты).
4. Уменьшения риска. Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).

Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.

Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.

Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность. Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.

Управления рисками на предприятии

Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:

• управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации;
• для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала;
• неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном;
• важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы;
• принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия;
• принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.

Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.

На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.

Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации.

Служба риск-менеджмента на предприятии

В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.

В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:

• определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
• разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
• выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).

Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).

В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.

Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:

• для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
• значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
• для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
• выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
• имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
• должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.

Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.

Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:

• вероятность и сумму потенциального ущерба;
• имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
• практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
• соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.

Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.

Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.

При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.

Источник

Построение системы управления рисками: как обезопасить свой бизнес

Вопросы, рассмотренные в материале:

• В чем смысл построения системы управления рисками
• Каковы особенности построения системы управления рисками в России
• Что именно оценивает система управления рисками
• Как сформировать систему управления рисками
• Что учесть в ходе работы

Управление рисками — это многоступенчатый комплекс последовательных действий, направленных на выявление, оценку и снижение возможных негативных последствий и потерь во время и после реализации проекта. Основной целью управления рисками является эффективное использование капитала и максимизация дохода. Построение системы управления рисками имеет приоритетное значение для развития успешного бизнеса.

В чем смысл построения системы управления рисками

Построение системы управления рисками в организации позволяет нейтрализовать или свести к минимуму вероятность возникновения неблагоприятного результата деятельности и снизить убытки предприятия.

Риск-менеджмент — это система, направленная на управление риском. Она включает в себя ряд стратегических, тактических, проектных и оперативно-производственных мероприятий. Системный и целенаправленный подходы обеспечивают высокую управленческую функциональность менеджмента. Для реализации поставленных задач и достижения цели используются все методы эффективного руководства предприятием: перераспределение финансов, логистика, учет, анализ продаж и т.д. Комплексная антирисковая система обеспечивает возможность:

• прогнозировать непредсказуемые негативные события и идентифицировать риски;
• обосновывать уклонение от риска;
• доказывать допустимость риска;
• минимизировать риск с применением доступного комплекса инструментов;
• устранять причины и отрицательные последствия рисковых явлений;
• адаптировать предприятие к новым условиям хозяйствования в посткризисный период;
• защитить компанию от банкротства.

Функциональная неопределенность плохо коррелирует с масштабами деятельности. Системный и оперативный менеджменты, организованные на крупных предприятиях, намного эффективнее, чем методы опытного исследования, которые активно используются руководством небольших фирм. В маленьких компаниях резко увеличивается себестоимость управления, повышается количество факторов риска. Поэтому одним из наиболее важных условий эффективной деятельности является построение системы управления рисками на предприятии любой величины. Особое значение имеет системность антикризисных мер.

Непосредственными объектами контроля являются неблагоприятные события и экономические отношения на их фоне, а также рисковые инвестиции. Управленческие субъекты рассматриваются в двух аспектах: в широком смысле — это весь коллектив компании, включая руководство, а в узком смысле — это специально уполномоченные менеджеры, сотрудники и подразделения предприятия. В ситуации риска управленческие цели и задачи должны быть неразрывно связаны со всеми стадиями развития компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

10 нюансов построения системы управления рисками

1. Система антикризисных мер повышает значимость предприятия.
2. Обеспечивается связь с корпоративным управлением.
3. Ответственность за руководство объединяется со стратегическим менеджментом.
4. Целостный подход предполагает интеграцию антикризисных мер с общей целью компании, основными задачами, практической деятельностью, внутренней культурой, имеет приоритетное направление при распределении прибыли.
5. Риск-менеджмент ускоряет процесс преобразования моделей поведения в компании, оказывает непосредственное положительное влияние на экономический рост, лидерство, внедрение инноваций, решение поставленных задач, формирование партнерских отношений.
6. Риск-менеджмент — это не статический, а непрерывный динамический процесс изменений, направленный на достижение заданных целей. Любые преобразования планов приводят к модификациям управленческой стратегии.
7. Систематичность, последовательность, пропорциональность уровню рисков являются основными принципами антикризисного менеджмента.
8. Процесс принятия и выполнения управленческих решений строго ориентирован на стратегические цели и нужды предприятия, потребности руководства, ожидания заинтересованных сторон, исходя из внутренней и внешней ситуации.
9. Все решения необходимо обосновывать. Риск-менеджмент нацелен на объективную оценку, качественный и количественный анализ всех возможных факторов риска еще до принятия окончательного решения.
10. Процесс управления рисками должен быть содержательным и прозрачным.

Особенности построения системы управления рисками в России

Современные реалии в России осложняют процесс построения, внедрения и реализации системы управления рисками на небольших предприятиях. Развитие риск-менеджмента возможно только в крупных и средних по величине компаниях, где регулярно разрабатываются элементы антирисковой программы. И если в странах Запада преобладают системные, комплексные и многофакторные подходы к построению системы управления рисками в корпорации, то российский риск-менеджмент развивается поэтапно и чаще всего обусловлен остро назревшей потребностью, например, экологическими или техногенными обстоятельствами, которые влияют на качество грузоперевозок и могут привести к убыточности предприятия.

Построение российской системы управления рисками (СУР) происходит по-другому. Историческое зарождение института СУР началось в компании. Постепенно антирисковая система расширяла свою функциональность за счет добавления в нее новых элементов и «опций». В компаниях со структурой олигополии или монополии, на предприятиях с привлечением иностранного капитала, как правило, реализуется западный подход формирования СУР. Но в отечественном бизнесе не всегда соблюдается комплексный метод, внедрение СУР происходит по индивидуальному уникальному алгоритму. Это объясняется определенными причинами:

1. Владельцы предприятий недостаточно четко осознают изменения бизнес-среды и недооценивают результаты построения и внедрения СУР. Необходимость выходить на внешние рынки способствует изменению сложившейся ситуации. Отечественные бизнесмены начинают понимать, что отсутствие стабильно работающей системы риск-менеджмента снижает до минимума конкурентоспособность предприятия и препятствует успешному развитию бизнеса.
2. Построение, внедрение и развитие СУР являются относительно затратным проектом, имеющим длительный период окупаемости. В условиях продолжительного экономического кризиса затруднительно финансировать СУР на соответствующем уровне.

Чтобы понять и оценить практическую значимость СУР, достаточно проанализировать статистику потерь от непредвиденных ситуаций за несколько последних лет, а затем отследить динамику убыточности. Для этого следует произвести расчеты: из показателя снижения убытков вычесть расходы на внедрение СУР. Такое несложное вычисление, положенное в основу KPI для руководителей подразделений и риск-менеджеров, позволяет оценить эффективность построения системы управления рисками в компании.

СУР — это не единственный компонент, который на регулярной основе необходимо включать в систему менеджмента российских предприятий. Для построения и развития СУР потребуется время и определенные усилия. Но международная практика уже доказала эффективность антирисковых систем управления. Современные реалии подтверждают необходимость разработки отечественной методики, подобной COSO. Для ее создания можно использовать зарубежный опыт и национальные стандарты. Владельцам бизнеса рекомендуется не бояться экспериментов и смело внедрять КСУР в систему менеджмента предприятия.

Что именно оценивает система управления рисками

Временной период оценки рисков определяется специалистами подразделения экономической безопасности компании. Руководству ежеквартально предоставляются риск-отчеты.

Оценка финансовых рисков (валютных, процентных, ликвидности) выполняется с помощью методики сценарного моделирования. Имитируется стоимость риск-объектов с применением функциональной зависимости их цены от значений риск-факторов: курсов валют, рыночных процентных ставок, котировок ценных бумаг, прайса услуг компании. Итоговый результат оценки выражается возможными отклонениями сметы риск-объекта организации от запланированного в бюджете показателя.

Оценка кредитных рисков отдельных заемщиков и кредитного портфеля компании выполняется с учетом количественных факторов кредитоспособности и качественных показателей. Составляется прогноз кредитного качества заемщиков и рисков, связанного с невыполнением обязательств перед компанией (задержкой платежей, неполным погашением долга). Такой анализ делается с целью выявления возможных убытков по всем операциям прямого и косвенного кредитования.

Оценка риска ликвидности выполняется для прогнозирования неблагоприятного влияния различных факторов (курса валют, процентных ставок, темпов роста инфляции, стоимости услуг компании, потери ключевых бизнес-партнеров, рыночной концентрации, результативности системы управления ликвидностью, эффективности бюджетирования и кассового планирования) на ликвидность предприятия. Конечным результатом является сценарий возможных разрывов ликвидности, которые при возникновении неблагоприятной ситуации свидетельствуют о том, что организация не может мобилизовать финансовые ресурсы на приемлемых условиях для того, чтобы обеспечить свои обязательства при отсутствии сбалансированности структуры активов и пассивов.

Оценка деловых рисков заключается в составлении прогноза изменения стоимости риск-объектов от значений риск-факторов: планируемой клиентской базы, объема потребления продукции и услуг компании.

Финансовый директор через определенный промежуток времени проводит стресс-тестинг и бэк-тестинг расчетных моделей, которые используются для оценки.

Построенная система управления рисками оценивает отрицательные последствия внешней среды в части политических и налоговых рисков.

1. Оцениваются неблагоприятные изменения во внутренней системе Российской Федерации и угрозы, связанные с международными событиями.

2. Результатом оценки нежелательных политических рисков являются возможные преобразования количественных показателей риск-объектов вследствие происходящих событий в политике.

3. Прогноз налоговых рисков основывается на вероятных изменениях экономической и политической ситуаций в России и странах, принимающих участие в инвестиционных проектах компании. К негативным последствиям относятся: усиление налоговой нагрузки, введение налоговых санкций, изменение таможенных пошлин, появление новых административных барьеров. В оценку операционных рисков входит составление прогноза функционирования организационной, производственной, коммерческой, техногенной структуры и работы персонала.

4. Для оценивания неблагоприятных изменений организационной структуры выполняется построение проективной таблицы целей компании на ее организационную структуру. Такой подход позволяет проанализировать, насколько цели и задачи структурных подразделений и высшего руководства предприятия соответствуют его стратегическим целям и задачам.

5. Основные факторы производственных рисков:

• сокращение запланированных объемов изготовления и продаж готовой продукции может произойти из-за снижения производительности труда, отсутствия или недостатка сырья, выпуска бракованного товара;
• снижение намеченных цен реализации изделий из-за ухудшения качества, падения спроса, непредсказуемых отрицательных изменений конъюнктуры рынка;
• увеличение затрат на сырье, материалы, электроэнергию, топливо, транспортировку из-за перерасхода, рыночных и непредвиденных издержек;
• рост фонда оплаты труда из-за расширения запланированного ранее штата персонала, внезапного повышения зарплат отдельным работникам;
• ухудшение дисциплины поставок, перебои со снабжением топливом и электроэнергией;
• технический износ или использование устаревших моделей оборудования.

6. Основные факторы коммерческих рисков:

• снижение объема продаж из-за уменьшения спроса на выпускаемый предприятием товар, введение санкций и ограничений на реализацию, высокий уровень конкуренции;
• рост закупочных цен на продукцию в процессе развития бизнес-проекта;
• незапланированное снижение объемов закупок, что приводит к уменьшению масштабности процессов и увеличению расходов на единицу объема реализуемого товара (за счет условно постоянных расходов);
• убытки от потери продукта;
• снижение качества изделий в процессе транспортировки и хранения, а это, в свою очередь, приводит к падению цен на товар;
• рост издержек обращения из-за выплаты непредвиденных штрафов, пошлин, отчислений приводит к неизбежному уменьшению прибыли компании.

7. При планировании техногенных рисков эксперты изучают и анализируют условия эксплуатации и надежности, показатели избыточной нагрузки технических средств. Они прогнозируют объективную возможность возникновения внезапной аварийной ситуации, предсказывают ее масштабы, сценарий развития и негативные последствия, рассчитывают убытки, которые может понести компания.

8. Прогноз рисков персонала основывается на показателях, которые отражают эффективность деятельности организации и ее отдельных работников.

Как происходит управление разными типами рисков

Финансовый директор компании вместе с подразделением, ответственным за построение системы управления рисками в корпорации, разрабатывает несколько наиболее результативных стратегических вариантов СУР. Для каждой разновидности стратегии прогнозируется величина снижения отрицательного воздействия, рассчитывается экономическая эффективность и затраты на проведение антирисковых мероприятий. Все варианты утверждаются Генеральным директором компании. Далее антирисковые мероприятия, одобренные руководителем предприятия, включаются в финансово-хозяйственный план компании, который тоже утверждается в установленном порядке. Коммерческий директор обеспечивает реализацию запланированных действий и контроль исполнения принятых управленческих решений.

Построение и реализация СУР основывается на двустороннем и дифференцированном подходе. Такой подход при осуществлении СУР предполагает:

• влияние на объекты риска для уменьшения их чувствительности к негативным факторам путем реализации организационно-технологических мероприятий и снижения концентрации, диверсификации, хеджирования, резервирования, страхования;
• воздействие на риск-факторы для предотвращения возможных нежелательных изменений путем лоббирования интересов компании на рынке и формирования долгосрочного спроса на изготавливаемую продукцию.

Процесс воздействия на риск-объекты и риск-факторы на стадии принятия управленческих решений осуществляется для спрогнозированных неблагоприятных событий, убытки от которых заранее рассчитаны.

Дифференцированный подход к риск-менеджменту заключается в возможности выбора наиболее эффективного способа для управления непредвиденной ситуацией в зависимости от ее вида.

Выбор того или иного метода управления осуществляется финансовым директором компании и подразделением, ответственным за построение системы управления рисками. За методическое руководство отвечает отдел экономической безопасности предприятия.

Мероприятия финансового риск-менеджмента:

• ограничение концентрации рисковых ситуаций посредством определения и ежегодного пересмотра лимитов на проведение различных финансовых операций;
• резервирование денежных средств с использованием внутренних ресурсов компании;
• хеджирование с привлечением производных финансовых инструментов, имеющих отрицательную корреляцию с риск-факторами.

Финансовый риск-менеджмент осуществляет коммерческий директор.

Мероприятия кредитного риск-менеджмента:

• ограничение концентрации рисковых событий посредством установления обоснованных лимитов на кредитование отдельных заемщиков и кредитный портфель в целом;
• влияние на контрагентов путем судебного урегулирования.

Кредитный риск-менеджмент осуществляет финансовый директор компании.

Мероприятия риск-менеджмента ликвидности:

• управление текущими операциями организации для поддержания необходимой структуры оборотных финансовых средств;
• контроль структуры долгосрочного капитала путем регулирования характеристик финансовой политики компании.

Риск-менеджмент ликвидности осуществляет финансовый директор предприятия.

Операционный риск-менеджмент реализуется в сегменте структурно-организационных, производственных, коммерческих, техногенных рисков и возможных потерь по вине персонала.

Риск-менеджмент организационной структуры включает в себя исключение дублирования ролей подразделений, заполнение функциональной пустоты, снижение финансовых затрат и повышение коэффициента эффективности организационной структуры, контроль соответствия целям и задачам компании. Риск-менеджмент организационной структуры осуществляется отделом, ответственным за построение системы управления рисками, совместно с руководителями соответствующих бизнес-процессов, координируется финансовым директором предприятия.

Для эффективного управления производственными процессами и исключения вероятности убытков необходимо учитывать агрегированный характер риска.

Производственный риск-менеджмент осуществляется подразделением, ответственным за построение СУР компании, совместно с руководителями соответствующих процессов, координируется директором по производству.

Риск-менеджмент коммерческих процессов осуществляется по нескольким направлениям:

• реализация продукции компании на рынке;
• транспортировка изделий;
• приемка товара заказчиком;
• платежеспособность покупателя;
• возникновение форс-мажорных обстоятельств.

Риск-менеджмент коммерческих процессов выполняется подразделением, ответственным за построение системы управления рисками, совместно с руководителями соответствующих процессов, координируется исполнительным директором компании.

Выбор наиболее эффективных методов управления техногенными рисками осуществляется с учетом стоимости их реализации и экономической результативности. Например, расширение технических мощностей, обучение работников позволят снизить предсказываемые материальные убытки и исключить травматизм персонала. Прогнозированием возможных техногенных аварий занимается подразделение, ответственное за построение СУР, совместно с руководителями соответствующих процессов, координируется техническим директором компании.

Риск-менеджмент персонала предусматривает управление мотивацией всех сотрудников организации, их обучение, создание эффективной системы поддержки принятия решений с целью снижения потерь, связанных с ошибочными действиями работников предприятия.

Риск-менеджмент персонала осуществляется подразделением, ответственным за построение СУР компании, совместно с руководителями соответствующих процессов, координируется руководителем по работе с персоналом.

Риск-менеджмент внешнеэкономической деятельности осуществляется Генеральным директором организации посредством диверсификации активов и оценки политических рисков.

Аналитическая оценка агрегированного риска с учетом корреляции всех возможных риск-факторов выполняется руководителем компании по финансам.

Контроль рисков заключается в информировании Генерального директора и соответствующих подразделений предприятия о состоянии Паспорта рисков и оценочных показателях возможных отклонений стоимости риск-объектов предприятия по сравнению с запланированными бюджетными данными.

В мониторинг эффективности работы СУР включаются следующие направления:

• контроль исполнения управленческих решений;
• организация системного и закономерного процесса регулирования неблагоприятных событий;
• наблюдение за явлениями и риск-факторами, которые могут повлиять на стоимость риск-объектов;
• своевременное информирование подразделения экономической безопасности о возможном наступлении негативных для компании событий.

Алгоритм построения системы управления рисками

Менеджмент и все его компоненты неразрывно связаны со стратегией предприятия. Эта аксиома определяет принципы управленческой деятельности и основные узловые моменты. Специфика построения системы управления рисками в корпорации основана на корректировке локальной стратегии работы с неблагоприятными событиями в ходе процесса контроля. Для разработки эффективной СУР очень важен опыт практического применения финансово-экономической теории, налогового и гражданского права, внешних нормативных актов и стандартов.

Построение системы управления рисками, пример которой приведен ниже,основывается на опыте работы отечественных компаний с ориентиром на методику COSO. Создание данной модели СУР осуществляется по следующему алгоритму:

1. Выполнить анализ среды. Прежде всего, необходимо проанализировать все элементы внешней среды (деятельность Центрального банка Российской Федерации, Государственной думы, Министерства финансов, Федеральной налоговой службы и т.д.), предпринимательской среды, рыночной конъюнктуры, ресурсы бизнес-деятельности. Изменения среды провоцируют появление внешних риск-факторов.
2. Установить заказчика процессов управления рисками. От него зависит успех внедрения КСУР. В российских компаниях доминирующая роль в управлении рисками принадлежит финансовой службе, она же, как правило, и выступает в качестве заказчика. В некоторых случаях заявка на построение СУР исходит от Генерального директора предприятия, и очень хорошо, если запрос на услуги по построению системы управления рисками поддерживается основными акционерами.
3. Определить организационную структуру управляющей подсистемы. Системой может руководить назначенный риск-менеджер или руководитель обособленного подразделения. В процессе регулирования необходимо координировать несколько направлений: рисковые вложения, венчурные инвестиции, страховые операции. Такая организационная структура СУР называется концентрированной моделью. Существует еще один вариант построения СУР. Это распределенная модель.
4. Разработать регламентирующую документацию СУР. В ней должна содержаться информация о политике системы контроля, концепция управления рисками или положение, декларация о рисках. Политика КСУР является основным регламентирующим документом, который размещается на портале корпорации и находится в общем доступе.
5. Разработать и откорректировать корпоративную карту рисков. К этому пункту относятся все мероприятия, направленные на выявление, идентификацию, анализ и оценку риск-факторов. Эти процедуры реализуются циклически.
6. Разработать стратегию риск-менеджмента. В ходе данной процедуры учитываются не только принципы выбора методов риск-менеджмента, механизмов финансирования СУР. Особое внимание следует обратить на мониторинг и показатели эффективности СУР, а также на распределение зон ответственности между руководящей компанией и единицами бизнеса.
7. Начать реализацию программы минимизации и компенсации рисков на практике.
8. Разработать процесс оперативного регулирования рисков.
9. Постоянно проводить аудит КСУР.
10. Внедрить методы информирования об изменениях в КСУР.
11. Создать и ввести в эксплуатацию систему контроля и мониторинга.
12. Разработать и реализовать на практике порядок сохранения и архивации информации, которая генерируется в системе.

Принципы функционирования системы управления рисками, о которых нужно помнить всегда

Процессы построения, внедрения и развития СУР на предприятии напрямую зависят от принципов ее реализации. Данные правила должны строго соблюдаться всеми руководителями, ответственными за построение СУР и выполнение всех процедур системы управления рисками персоналом компании. При создании и внедрении следует соблюдать следующие принципы:

1. Ориентация на цели. Цели СУР прописываются в стратегических документах компании: стратегии развития, порядке стратегических мероприятий, корпоративных картах, бизнес-планах.
2. Балансировка рисков и прибыли. СУР должна быть направлена на обеспечение баланса между риском и прибыльностью предпринимательской деятельности с учетом всех законодательных требований и локальных актов компании.
3. Учет элементов неопределенности. В любом бизнес-процессе присутствует элемент неопределенности. Все управленческие решения должны приниматься с учетом этого принципа. СУР является инструментом систематизации информации об источниках риск-факторов и содействует ограничению негативных последствий.
4. Системность. Системный подход позволяет своевременно выявить, идентифицировать, оценить неблагоприятное событие, ограничить его отрицательные воздействия, компенсировать потери бизнеса.
5. Оперативность и качество информации. Для эффективной работы СУР необходима оперативная, качественная и точная информация. Принятие управленческих решений должно осуществляться с учетом достоверности методов анализа и моделирования развития неблагоприятной ситуации, субъективной оценки экспертов, при этом не следует исключать вероятность поступления ограниченных сведений.
6. Закрепление ответственности за управление рисками. При построении системы управления рисками и ее внедрении вводится статус «Владелец риска», который присваивается одному из руководителей предприятия. Именно это должностное лицо будет нести ответственность за реализацию адекватных решений и антирисковых мероприятий в пределах предоставленных полномочий.
7. Эффективность. СУР должна обеспечивать получение экономически обоснованных результатов, развитие эффективной управленческой деятельности, разумные расходы на организационную структуру и производство.
8. Непрерывность и регулярность. Для результативного построения и внедрения СУР необходимо соблюдать принцип непрерывного и регулярного проведения антирисковых мероприятий. Все процессы должны реализовываться с самого начала разработки стратегии компании и охватывать все направления ее деятельности.
9. Интеграция. СУР на всех управленческих уровнях должна включать в свою структуру предметную сферу. Решения принимаются и утверждаются с учетом обстоятельств и вероятности возникновения негативных последствий.
10. Расширенность. СУР должна в полной мере обеспечивать выявление, оценку и урегулирование всех возможных неблагоприятных ситуаций. Не следует ограничиваться только финансовыми и страхуемыми рисками.

Источник