Способы управления различными группами риска

Методы управления рисками на предприятии

Больше материалов по теме «Ведение бизнеса» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

Управление рисками, понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании.

Принципы системы по управлению рисками

Выстраивание системы для управления угрожающими и проблемными ситуациями основывается на некоторых принципах:

1. Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
2. Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
3. Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).

Приемы и методы управления

Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.

Какие существуют приемы и методы управления рисками кредитных потребительских кооперативов?

Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:

1. Избегания риска, при котором имеет место отказ от мероприятий и процессов, которые могут стать причиной более существенных проблем (реализация проблемного актива, уход с рынка, отказ от работы в проекте с неясным результатом). Консервативный метод не имеет широкой востребованности, поскольку в результате получается потеря выгоды из-за отказа от исполнения некоторой деятельности.
2. Удержания риска, связанный с самострахованием (переводом на себя риска) путем создания резервов для покрытия потенциальных потерь (убытков).
3. Передачи риска в форме:
   • аутсорсинга (передачи компанией функций непрофильного типа сторонним организациям), позволяющего снизить уровень проблемы за счет уменьшения расходов по переданным видам работ и повысить эффективность работ в целом;
   • страхования, при котором заключаются договора со страховыми организациями, покрывающими риски за счет выплаты возмещения при страховой ситуации;
   • хеджирования или страхования от неблагоприятного колебания состояния на рынке в виде указания в договоре жестких критериев по проводимой сделке (по цене на продукцию, курсу приобретения валюты).
4. Уменьшения риска. Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).

Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.

Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.

Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность. Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.

Управления рисками на предприятии

Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:

• управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации;
• для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала;
• неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном;
• важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы;
• принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия;
• принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.

Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.

На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.

Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации.

Служба риск-менеджмента на предприятии

В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.

В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:

• определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
• разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
• выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).

Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).

В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.

Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:

• для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
• значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
• для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
• выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
• имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
• должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.

Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.

Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:

• вероятность и сумму потенциального ущерба;
• имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
• практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
• соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.

Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.

Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.

При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.

Источник

Альтернативные подходы и методологии управления рисками

Введение

• построение в рамках общей системы управления в компании подсистемы управления рисками;
• реализацию типовых процедур и алгоритмов управления рисками: идентификацию, качественную и количественную оценку, выбор методов и способов нивелирования рисков.

Широкое распространение такого механизма управления рисками вполне объяснимо – он сформировался под влиянием системного подхода в общем менеджменте, распространившегося на другие области управления, в т.ч. и на управление рисками.

Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками [1], [2],[3].

Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.

Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.

Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.

В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.

В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.

Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др. [1]

В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.

Основной раздел

Ключевые подходы, которые можно выделить, опираясь на обзор источников — активный, адаптивный и консервативный подходы.

При реализации активного подхода к управлению рисками компания стремится упреждать рисковые события, непрерывно осуществлять мониторинг и контроль над рисками. Адаптивное управление, или адаптивный подход строится на адаптации производственно-хозяйственной деятельности к текущей ситуации. При таком подходе компания может контролировать только часть рисков, и, как правило, возмещать часть потерь. Как положительное проявление использования данного подхода можно назвать относительно низкие, по сравнению с активным подходом, затраты на мониторинг и контроль рисков.

Наконец, консервативный подход основан на поглощении компанией или ее партнерами уже реализованных рисков и их последствий. Здесь минимальные затраты на прогнозирование и управление рисками, но могут быть весьма ощутимые последствия ущерба.

В рамках описанных подходов можно выделить модели управления рисками: статические и динамические. Если определение подходов к управлению рисками не вызывает разночтений у различных авторов, то трактовка статических и динамических моделей управления рисками неоднозначна.

Так, по мнению одних экспертов, статичность или динамичность по отношению к рискам можно использовать только для определения категорий рисков. Так, статические риски вызваны непредвиденными изменениями внешней среды, и они несут непоправимый ущерб компании. Динамические же риски связаны с реализацией управленческих решений, циклических макроэкономических колебаний, что приводит к снижению устойчивости и капитализации компании.

Кроме того, считается, что статические риски возникают только один раз в течение жизненного цикла проектов или существования компании, и, их возникновение ведет к ликвидации организации или закрытию проектов. Динамические же риски могут возникать постоянно и не являться критическими.

С другой стороны, в настоящее время активно изучается вопрос о возможности использования метода реальных опционов для снижения негативного влияния рисков. Реальные опционы — это включенные в проект или предусмотренные в рамках производственно-хозяйственной детальности возможности для менеджмента принимать отложенные управленческие решение в нужный момент времени, как правило. В отделанном будущем. Это, чаще всего, ключевые решения: о ликвидации компании (проекта), о расширении бизнеса, диверсификации или сокращении. Таким способом эксперты и разработчики этой методологии пытаются за счет динамических процессов пересмотреть статические элементы системы управления предприятием и избежать критических рисков.

Такой подход, в целом, оправдан, однако его недостатком является привязка событий не только к вероятности проявления события, но и к достаточно длительным срокам прогнозирования этого события.

Наконец, можно выделить третий вариант определения статических и динамических моделей управления рисками.

В статической модели (рисунок 1) риски считаются вполне предсказуемыми и оцениваются до начала проектной или производственной деятельности. Риск-менеджмент в таких моделях сводится только к двум ключевым элементам: созданию резервов и поправок на риск порядка 10-15% бюджета и страхованию рисков. Затраты на создание и поддержание такой системы примерно равны стоимости страхования и являются величиной постоянной. Из недостатков такого подхода можно выделить дороговизну страхования рисков и необходимость пересмотра перечня рисков, поскольку их перечень и степень влияния на проект меняются, а страховые компании в сложившихся условиях хозяйствования в РФ отказываются страховать некоторые виды рисков. По некоторым данных, средняя стоимость страхования предпринимательских рисков составляет 6-8% от стоимости контракта, имущественных рисков — 0,05-1%, рисков ответственности — 0,1-0,5%.

Рисунок 1. Статическая модель управления рисками [8]

Тем не менее, применение статического метода вполне эффективно при относительно небольших объемах потерь, коротких сроках и небольшой периодичности (цикличности) экономических процессов.

Динамическая модель. Если фирма или предприятие работает в условиях высокой волатильности экономических и производственных процессов, подвержена воздействию не только постоянных, но и переменных динамических рисков, в большинстве случаев не поддающихся строгой систематизации, то на таком предприятии может быть организована постоянно действующая структура — своеобразный штаб управления, осуществляющий координацию деятельности с учётом изменяющейся обстановки. Программа динамического риск — менеджмента основана на экспресс-анализе изменяющейся обстановки, обеспечивает выявление и определение новых существенных (необходимо подчеркнуть, именно «существенных») рисков в процессе реализации программы. Особенно должны учитываться такие виды рисков как: операционные — ошибки и просчеты персонала и руководства, репутационные риски, связанные с положением предприятия и его менеджмента в бизнесе и обществе, экологические и социальные риски. Риски, вызванные процессами глобализации, должны быть учтены изначально и постоянно находиться под наблюдением, ибо такие риски могут иметь катастрофический характер.

Динамические модели управления рисками строятся на принципах немедленного реагирования на изменение контрольных параметров, анализа произошедших отклонений и выработки методов устранения.

Рисунок 2. Динамическая модель управления рисками [8]

Одним из вариантов динамической модели управления можно считать модель или принцип TPS (Toyota Production System), разработанный и внедренный на заводах ТОЙОТА. В отличие от американской модели конвейера, где остановка производства приравнивалась к ЧП, на заводах ТОЙОТА остановка конвейера по причине выявления или недопущения брака не только поощряется, а является основой корпоративной философии. Суть этой системы состоит в том, что эффективное функционирование всех подразделений компании заключается не столько в недопущении операционных ошибок, сколько в анализе их возникновения и разработке мер по предотвращению их проявлений в будущем.

Несмотря на некоторую нечеткость в теоретических формулировках динамических, процессных моделей управления рисками, на практике в закрытых корпоративных программах управления рисками такой подход применяется достаточно активно. В том числе, и на российских предприятиях. Например, ПАО «Газпром нефть» (таблица 1) в блоке открытых данных сообщает, что компания отказалась от глобальной статичной системы управления рисками в пользу локализации управления рисками по бизнес-процессам. Программа внедрения динамических моделей управления рисками внедряется с 2008 года, и обеспечивает постепенную интеграцию риск-менеджмента в базовые бизнес-процессы первого уровня: добыча, промышленная безопасность, закупки, проекты, а также бизнес-процессы второго уровня – переработку и сбыт. Это дает возможность быстро корректировать текущие отклонения в контуре бизнес – процессов, не прибегая к масштабным изменениям. В случае же масштабных изменений, интегрированная информационная система и система стандартов позволит быстрее перестроить процессы.

Таблица 1. Внедрение интегрированной системы управления в ПАО «Газпром нефть» [6]

2008–2010	2011–2012	2013–2014
— Разработана и одобрена Правлением Концепция внедрения ИСУР , введена в действие Политика в области управления рисками. — Введен в действие стандарт Компании «ИСУР. Порядок выявления, оценки рисков, разработки мероприятий и мониторинга их выполнения». — Расширен периметр ИСУР до 29 объектов (20 дочерних и зависимых обществ и 9 подразделений Корпоративного центра).	— Расширение периметра ИСУР – дочерние и зависимые общества, крупные проекты. — Систематизированы процедуры риск-менеджмента в управлении крупными проектами. — Внедрено риск-ориентированное планирование во внутреннем аудите. — Начало интеграции системы управления рисками в процесс бизнес-планирования, систематизация информации о рисках и мероприятиях, учитываемых в процессе бизнес-планирования. — Проведен анализ ИСУР на соответствие мировым практикам (Ernst & Young). Было признано, что тенденции развития ИСУР в Компании находятся в соответствии с передовыми трендами. Отличительной характеристикой текущего этапа развития является интеграция процессов ИСУР в процессы принятия управленческих решений.	Продолжение интеграции системы управления рисками в процесс бизнес-планирования, в том числе: — совершенствование методов количественной оценки рисков; — совершенствование методов анализа рисков в рамках разработки и пересмотра комплексных планов развития месторождений; — интеграция ИСУР с управлением по целям (обоснование целевых показателей эффективности с учетом оценки рисков). Продолжение интеграции процедур риск-менеджмента в операционное управление. Развитие информационной системы, поддерживающей процессы ИСУР.

Наиболее известная методология представлена в таблице 2, она специфична для статических моделей, хотя, безусловно, методы идентификации, количественной, качественной оценки рисков используются и в динамических моделях.

Таблица 2. Типовая методология управления рисками [5]

№ п/п	Этап	Методы
1.	Планирование управления рисками	Решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации.
2.	Идентификация рисков	— Brainstorming (метод мозгового штурма); — Метод Делфи; — Идентификация основных причин; — SWOT анализ — Метод Монте-Карло
3.	Качественная оценка рисков	— экспертный метод, — метод анализа уместности затрат, — метод аналогий.
4.	— метод корректировки нормы дисконта; — метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности); — анализ чувствительности критериев эффективности (чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма доходности (IRR) и др.); — метод сценариев; — анализ вероятностных распределений потоков платежей; — деревья решений; — метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и др.
5.	Планирование реагирования на риски (устранения рисков)	— избежание риска; — лимитирование концентрации риска; — хеджирование; — диверсификацию; — создание специальных резервных фондов (фонды самострахования или фонд риска); — страхование.
6.	Мониторинг и контроль	— экспертные методы; — моделирование; — статистические методы.

Построение интегрированной системы управления рисками (ИСУР, упоминается в таблице 1) — довольно масштабная задача, уникальная для различных предприятий. В этом случае сама компания решает, как и каким образом встраивать системы управления рисками в общую систему менеджмента. Использование таких механизмов позволяет достичь высокого уровня динамизма в управлении рисками, однако под силу устойчивым крупным компаниях, для которых инвестиции в разработку и внедрение подобных систем являются обоснованными.

Второй актуальный в настоящее время подход — переход компаний к планированию своей деятельности на основе системы сбалансированных показателей (BSC). В основе классической методики BSC лежит формирование системы ключевых показателей, вытекающее из стратегических целей компании, разнесенных по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и рост. BSC обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности компании, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании.

Классическая BSC не подразумевает отдельного учета фактора риска, однако в процессе эволюции у риск-менеджмента и BSC появился ряд схожих характеристик, которые представлены в таблице 3. Управление финансовыми рисками в такой модели присутствует, но косвенно.

Таблица 3. Основные общие характеристики риск-менеджмента и BSC [7]

Риск-Менеджмент	BSC
Ориентация на стратегические цели, миссию и видение компании
Риск-менеджмент фокусируется непосредственно на стратегических целях компании и оказывает содействие в их достижении.	BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения этих целей.
Предупредительный характер и направленность в будущее
Риск-менеджмент позволяет предупреждать риски предприятий, которые на текущий момент еще не являются критическими, но в будущем могут повлиять на стабильность работы компании. Таким образом, риски идентифицируются до их реализации.	BSC выявляет отклонения в деятельности предприятия до того, как они скажутся на его финансовом результате.
Комплексный подход
Риск-менеджмент определяет и управляет всей совокупностью рисков компании. Такой процесс способствует более эффективному реагированию на различные воздействия и интегрированному подходу в отношении множественных рисков компании.	Вовлечение в процесс управления как финансовых, так и нефинансовых показателей, которым нельзя дать денежную оценку. Признание того, что традиционное измерение эффективности деятельности компании, сосредоточенное на финансовых показателях устарело и не дает полной картины экономического состояния компании.
Вовлечение всех сотрудников компании в реализацию программы
Риск-менеджмент является частью корпоративной культуры компании, то есть включается в обязанности каждого сотрудника, а не только линейных руководителей, менеджеров и специалистов по управлению рисками.	BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников компании и снабжает все уровни управления представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений компания превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели.
Наличие причинно-следственных связей
Риск может быть как предсказуемым (риск, порождаемый проблемами), так и случайным (форс-мажор, стихийные бедствия и пр.). Реализация и предсказуемого, и случайного риска неизбежно ведет к проблеме. Таким образом, наблюдаются взаимообусловленные причинно-следственные связи между рисками и проблемами.	BSC основана на вертикальных и горизонтальных причинно-следственных связях четырех перспектив, описывающих видение и стратегию компании и позволяющих реализовывать ее миссию в течение всего периода существования.
Непрерывность в течение всего периода существования компании
Риск-менеджмент и BSC не являются разовыми проектами. Данные системы эффективны только в случае, если они ориентированы на применение в течение длительного периода времени и постоянно совершенствуются с учетом накопленного опыта и изменяющихся рыночных условий.

Управление рисками и финансовой устойчивостью предприятий на основе оптимизации логистических потоков в настоящее время выделяется в самостоятельное направление – «финансовая логистика». Финансовая логистика – это ключевой процесс, который сопровождает все ресурсные потоки компании, и ее развитие основано на комбинации инструментов финансового менеджмента (факторинг, кредитование, оптимизация дебиторской задолженности) и логистики (моделирования цепей поставок, оптимизация запасов и складирования). Это, в совокупности, позволяет предупреждать возникновение рисков, повышать финансовую устойчивость предприятий, ускорять оборачиваемость оборотных активов. Учитывая тот факт, что ключевая функция финансов – это обеспечивающая (обеспечение кругооборота основных и оборотных средств, ресурспотоков), а логистические потоки непосредственно формируют добавленную стоимость (по М.Портеру), возникновение такой комбинации вполне закономерно [4].

Использование механизмов финансовой логистики для непрерывного и динамического управления финансовыми рисками открывает хорошие возможности для малых и средних компаний, предприятий непроизводственного сектора/легкой промышленности/торговли, где бизнес-процессы в целом универсальны и стандартны. В этом сегменте оптимизация логистического потока приводит к оптимизации и финансовых потоков, что в целом повышает устойчивость и конкурентоспособность компании.

Заключение

Таблица 4. Система подходов, моделей и методологий риск-менеджмента

В целом, жизнеспособны все три подхода (активный, адаптивный и консервативный) к управлению рисками, хотя наиболее является активный подход, основанный на профилактике и упреждении возникновения рисков.

В рамках каждого из подходов могут существовать модели управления рисками, при этом статические модели могут присутствовать во всех трех подходах, а динамические – только в активном. Вместе с тем, эффективность статических моделей зависит, главным образом, от стабильности экономики: при стабильной социально-экономической ситуации компании могут вполне ограничиться такими моделями.

Что касается методологий и алгоритмов управления рисками, то они могут быть представлены несколькими конкретными подтипами: методологиями построения интегрированных систем управления рисками (на базовых бизнес-процессах, протекающих в компании), методологии, опирающейся на систему сбалансированных показателей, и, наконец, методологии финансовой логистики.

Для управления финансовыми рисками в крупных, преимущественно промышленных компаниях, с дивизионной или штабной структурой, чаще всего формируются интегрированные системы управления рисками. Методологически, их формирование осложнено рядом проблем, главным образом, наличием практического корпоративного опыта построения подобных систем и отсутствием общей научно-методической базы.

Для компаний среднего и малого бизнеса, или для организаций с относительно короткими типовыми бизнес – процессами, могут использоваться модели управления финансовыми рисками, комбинированные с системой сбалансированных показателей, либо инструменты финансовой логистики. Главным аргументом в пользу последнего подтипа является то, что финансы выполняют обеспечивающую функцию и поддерживают все ресурсные потоки внутри компании. Их эффективная организация обеспечивает компании финансовую устойчивость, а, значит, и снижает негативное влияние рисков.

Библиографический список

2. Кошелев В.А. Методология управления рисками в логистических системах жилищного строительства: дис. . докт. экон. наук: 08.00.10.. — Самара, 2015. — 312 с.

3. Кошелев В.А. Механизм управления рисками в строительстве // Вопросы экономики и правв. — 2014. — №8. — С. 122-127.

4. Кузменко Ю. Г. , Варганова М. И. О внедрении принципов финансовой логистики в деятельность современных российских предприятий// Проблемы современной экономики, N 1 (53), 2015

5. Лезговко А.М. Управление рисками на предприятиях легкой промышленности: особенности, стратегии и механизм // TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA . — 2012. — С. 220-223.

6. MD&A / УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ // Система управления рисками «Газпром нефть».

7. Скобелева И.П., Санжиева Т.В. Интеграция риск-менеджмента в систему управления компанией на основе BSC// Современные технологии управления.-2014-№5.

8. Теория рисков и страхование при реализации инновационных проектов // Учебный портал РУДН.

Источник