Способы управления предприятием по результатам

Менеджмент в управлении организацией

Менеджмент — это сложная система координации деятельности организации, направленная на достижение поставленных целей. Перевод слова означает «управление». Хотя английский термин русифицировался, повсеместно используется без перевода.

Управление организацией включает множество направлений. Обучение новым методикам может длиться всю жизнь. Но для начала достаточно ознакомиться с базовыми терминами, инструментами.

Основные понятия, глоссарий

Человеку, который никогда не сталкивался с менеджментом может показаться, что специалисты говорят на своем языке. Действительно, у большинства терминов нет русскоязычных аналогов. С переходом от традиционного управления к цифровому, количество англицизмов значительно увеличилось.

Чтобы разобраться, необходимо выучить базовые понятия.

1. Менеджмент организации — набор управленческих методик, позволяющий координировать все сферы деятельности предприятия.
2. Руководитель (менеджер) — человек, обеспечивающий реализацию проекта в рамках бюджета, установленных сроков. Топ-менеджеры обычно не управляют персоналом напрямую, а координируют работу целых подразделений.
3. Результат — поддающиеся количественной оценке товары или услуги, которые производятся организацией. Результатом деятельности некоммерческих компаний (например, благотворительных фондов) является статистически значимое улучшение исходных показателей.
4. KPI (в русском языке КПЭ) — ключевые показатели эффективности, поддающиеся количественной оценке. Пример КПЭ: достижение годового дохода размером 10 000 000 рублей.
5. Цели SMART — задачи, которые должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными, привязанными к срокам.
6. Карта рабочих процессов — схема, показывающая как выполнить любую повторяющуюся работу самым быстрым, эффективным, наименее ресурсозатратным способом.

Управленческая деятельность не будет эффективной без понимания основ менеджмента. Важно постоянно повышать квалификацию, расширять глоссарий.

Методы, функции менеджмента: обзор основных видов

Метод управления — это то, каким способом менеджер взаимодействует с персоналом. Использовать только одну методику невозможно, поскольку деятельность организации охватывает большое количество направлений.

Методы управленческой деятельности можно условно разделить на:

• административные (влияние путем издания приказов, распоряжений, регламентов, инструкций);
• экономические (премии, штрафы);
• психологические (мотивация, стимуляция).

Также важно знать функции менеджера. Иначе управленец начнет восприниматься как лицо, ставящее печати, подписывающее приказы.

Управленческая деятельность и ее функции:

1. Контроль.

Все сотрудники организации должны понимать цели, а руководитель должен обеспечивать контроль движения к успеху. Это сложно, ведь у разных сотрудников компании разные роли, разные уровни ответственности. Топ-менеджер должен уметь отследить прогресс работы каждого отдела, своевременно скорректировать деятельность, не приносящую результатов.

2. Планирование.

Выстраивание стратегии деятельности предприятия — ключевая задача топ-менеджера. Но оперативное планирование имеет решающее значение при реализации выстроенной стратегии. Функция планирования переходит на этап реализации.

Руководитель разбивает годовые цели месячными или дневными.

3. Мотивация.

Работа с персоналом — самая недооцененная функция менеджмента. Люди — основа любой деятельности. Чтобы достичь поставленных целей, руководитель должен убыть уверен в своих подчиненных. Без поддержания командного духа, непрерывного совершенствования, персонал быстро потеряет мотивацию, интерес. Компании необходимо удерживать опытных сотрудников, развивать новые таланты.

4. Организация.

Топ-менеджер должен не только планировать, контролировать. В его обязанности также входит обеспечивать компанию всем необходимым для достижения целей. Это регламентная документация, финансы, персонал, инструменты.

Реализуя четыре основные функции менеджмента, управленец сможет привести компанию к цели.

Характеристики систем менеджмента

Система менеджмента — это набор инструментов, необходимых для реализации принятых организацией политик, стратегий, принципов. Системы менеджмента обязательно учитываются при разработке, исполнении бизнес-планов.

Самые популярные системы менеджмента касаются:

• качества;
• информационных технологий;
• социальной ответственности;
• управления рисками.

В системе ISO собрано более сотни систем. Большинство из них имеет одинаковую структуру. Это полезно для тех организаций, которые предпочитают использовать единую систему управления.

Реализация любой системы менеджмента проходит по циклу Деминга. Проще всего запомнить последовательность управленческих действий по английской аббревиатуре PDCA.

1. P-Plan, планирование.

Этап планирования запускает цикл PDCA. Менеджер определяет проблемы, порядок их решения. Управленец также должен оценить имеющиеся ресурсы, наметить курс действий.

2. D-Do, действие.

Сам управленец или группа его подчиненных приводит план в действие, вносит изменения, оценивает влияние этих изменений на потенциальный результат.

3. C-Check, проверка.

Сбор результатов, соотношение потраченных ресурсов с целевыми показателями. Если выявлены критические отклонения, необходимо вернуться к первому шагу.

4. A-Act, воздействие.

Если желаемые результаты получены, то необходимо внедрять процесс в постоянную деятельность организации.

Каждая новая проблема может быть проработана по циклу PDCA. «Усовершенствованным» аналогом PDCA является PDSA. Вместо этапа проверки, проводится «изучение» от S-study. Подразумевается, что современный управленец постоянно пробует разные методики, изучает новые подходы.

Приоритетность внедрения разных систем менеджмента

Нельзя сказать, что какая-то система менеджмента лучше, а какая-то хуже. В крупной компании должны быть реализованы все. Другой вопрос: какая система приоритетнее. Например, небольшой фирме, которая только начала деятельность, тратить время, финансовые ресурсы на систему менеджмента социальной ответственности нецелесообразно. Сначала необходимо уделить внимание качеству, информационной безопасности.

Выбранная система менеджмента имеет ценность только если она проста в использовании, полезна рядовым сотрудникам. Папка с регламентными документами, разработанная сугубо для закрытия целей КПЭ, будет использоваться как теоретическое пособие. Очень важно задокументировать методы управленческой деятельности, проводить постоянную переоценку, выявлять недостатки, внедрять новые правила.

Как выбрать метод управления, отталкиваясь от стиля

Можно полностью зарегламентировать работу управленца, но нельзя сбрасывать со счетов черты характера. Также как не существует 100% холериков, флегматиков, нет стопроцентных «авторитарных» или «демократичных» руководителей.

Менеджер должен сочетать разные методы управления, исходя из ситуации. В реальном мире управленцам приходится постоянно разделять свое внимание между финансовыми, социальными, производственными проблемами.

Но теоретики выделяют несколько разных методов управления организацией.

1. По целям.

Включает постановку целей и задач для различных подразделений организации. Задача менеджера: обеспечить достижение этих целей без превышения выделенного количества ресурсов.

Реализация метода управления напрямую зависит от стиля. Автократичный управленец ставит цели другим, занимается контролем выполнения работы. Проблема авторитарного стиля: сотрудники часто демотивированы, не чувствуют желания развиваться, предлагать что-то новое.

Консультативный стиль управления — это когда управленец консультируется с командой, узнает мнение персонала, а затем принимает решения. Демократические менеджеры предлагают подчиненным принимать решения самостоятельно.

Метод управления по целям подразумевает использование КПЭ, индикаторов, позволяющих оценить успешность деятельности организации, отдельного человека.

2. По ключевым результатам.

Не всегда достижение цели значит, что будут достигнуты желаемые результаты. Управленец может неправильно поставить цели, а при демократическом или консультативном стиле управления персонал может неправильно настроить свою работу.

Чтобы избежать такой ситуации, «мягким» менеджерам рекомендуется выбрать управление по результатам.

Вместо КПЭ используется OKR (на русском аббревиатура расшифровывается как цели и ключевые результаты). Менеджеру предлагается поставить амбициозную «недостижимую» цель, разбить ее на несколько реальных действий, SMART-целей.

Выбор между KPI и OKR зависит от зрелости компании. KPI подходит для налаженных процессов, понятных проектов, которые реализовывались ранее. OKR выбирают менеджеры стартапов, инновационных направлений деятельности.

Критерии оценки эффективности управления организацией

Какая бы методика ни была выбрана, необходимо регулярно контролировать эффективность деятельности управленца, его команды. Можно отталкиваться от финансовых показателей, отзывов клиентов компании.

Важно! Простое достижение целей не указывает на эффективность. Важно соотнести результат с затраченными ресурсами. Можно ориентироваться на следующие критерии.

1. Финансовые результаты.

Не всегда эффективность измеряется количеством прибыли. Кризисный менеджер считается эффективным, если снизит складские остатки, устранит неликвид, дебиторскую, кредиторскую задолженность.

2. Производительность.

ТОП-менеджер, уделяющий внимание только производственным вопросам, может закрыть финансовые результаты, но завершить год с немотивированной, уставшей командой. Эффективный менеджер увеличивает производительность без ущерба для качества продукта, морального состояния персонала.

3. Непрерывное совершенствование.

Методы, которые позволили достичь желаемых результатов 5 лет назад, сегодня неэффективны. Поэтому один из показателей эффективности топ-менеджера — постоянное развитие, тестирование новых инструментов.

4. Обратная связь.

Оценить эффективность можно по обезличенным показателям. Не стоит сбрасывать со счетов обратную связь от реальных людей. Рекомендуется периодически проводить анонимные опросы персонала, клиентов. Сотрудники должны знать, что их мнение важно, действительно влияет на ключевые процессы компании.

5. Рабочая среда, взаимоотношения с клиентами, государственными организациями.

Атмосфера в офисе также является показателем эффективного управления. Чем психологически комфортнее, физически удобнее будет рабочая обстановка, тем эффективнее будут работать сотрудники.

Также необходимо оценивать PR (public relations), GR (government relations). Даже если внутри компании все процессы будут идеально налажены, мнение клиентов может все испортить. Например, китайские заводы шьют действительно качественную, недорогую одежду. Но обвинения в использовании детского труда обесценивают усилия по управлению производством. Готовый товар отказываются покупать клиенты.

Аналогичным образом на конечную эффективность влияют отношения с акционерами, кредиторами, банковскими, финансовыми структурами, государством, налоговыми органами. Менеджмент не может считаться эффективным, если деятельность привела к получению штрафов, выставлению непомерных налоговых обязательств.

В статье приведены основы менеджмента и оценки эффективности деятельности управленца. Хороший топ-менеджер должен разбираться во всех сферах, включая финансы, HR, безопасность, экологию. Умение делегировать, правильно контролировать деятельность подчиненных облегчает работу. Проактивный менеджер не ждет проблем, а устраняет их еще до возникновения.

Источник

Система управления по целям (результатам)

Система управления по целям (или, что то же самое, — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

• система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
• каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
• цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
• менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

• на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
• на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
• на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
• на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Концепция управления по результатам

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия. Цели — это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов — от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

1. по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);
2. по функциональным подсистемам (например, по производству — количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);
3. по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.)

Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.
2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)

Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного — стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач.

Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Источник