Способы управления организационными изменениями

Управление изменениями

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»).

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. «Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис . Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Два крайних подхода к управлению изменениями

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной «экстремальной» классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

Революционные изменения в рамках «реинжиниринга хозяйственной деятельности»

В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

Важной предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой продукции, интеграции логистики и т.п.).

Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения интересов.

Особое внимание придается информационной технологии . Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции хозяйственного реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных» сотрудниках, которые должны стать «профессионалами процесса».

Коренным образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

Эволюционные изменения в рамках организационного развития

Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании).

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда.

Данное определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате «опора на собственные силы» (без зависимости от экспертов), а также «люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками». Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

Организационное развитие осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит «размораживание» социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных целей (производительность, инновационная активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования испытываются и в ходе обучения персонала закрепляются.

Процессы изменений требуют логического завершения, так как известно, что они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Сопоставление основных методов управления изменениями

Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту

Социальная психология, консультационная практика по социологии

Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов

Источник

Управление изменениями – дань моде или насущная потребность?

Любая организация, не зависимо от формы собственности и отраслевой принадлежности, вынуждена постоянно реагировать на внешние и внутренние «вызовы» или угрозы. Почему? Да потому что современные организации функционируют в сложной, динамичной среде, зачастую с высоким уровнем неопределенности. Чем это обусловлено? С одной стороны – постоянное совершенствование технологий на базе создания новых материалов (в результате открытий новых законов физики, химии, других фундаментальных исследований) и прочего, постоянное изменение среды функционирования (и не всегда в лучшую сторону), т.е. макро- и микроэкономические факторы, начиная от явлений глобализации, продолжая мировыми финансовыми кризисами и заканчивая ростом конкуренции в конкретном сегменте рынка, с другой стороны – изменяются потребности, и квалификация работников, и структура организации не всегда успевает перестраиваться под них. И самое главное проблемное поле – это то, что организация не успевает или не в состоянии перестраиваться под разные типы «вызовов» и проигрывает конкурентам в скорости вводимых изменений, а значит – в борьбе за потребителя.

Соответственно, изменения нужны организации чтобы не «потеряться» в «море» бизнеса, быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды путем непрерывного изменения/совершенствования внутренних технологических управленческих процессов и структуры управления. Именно умение организации своевременно осуществлять изменения, связанные с постоянно меняющейся средой функционирования или, что еще более важно, способность изменять саму среду функционирования «под себя» является важнейшей характеристикой современной организации, которая обеспечивает конкурентоспособность организации и ее способность выживания в средне- и долгосрочной перспективе. Ведь не зря же одним из 8-ми основополагающих принципов системы менеджмента качества любой организации, в соответствии со стандартами серии ИСО 9000, является принцип «Постоянного улучшения».

Вот Вам актуальный пример: на днях разразился грандиозный скандал с одним из флагманов немецкого и мирового автопрома концерном «Volkswagen» 1 . Вместо того, чтобы реально реагировать на требования национальных стандартов (в частности в США) по охране окружающей среды в рамках снижения выбросов вредных веществ в атмосферу, концерн фактически обвиняют в намеренной подделке данных (в течение семи лет) о показателях вредных выбросов в атмосферу. Теперь, чтобы хоть как-то сохранить репутацию, компания может отозвать по всему миру около 11 миллионов машин для проверки программного обеспечения и заплатить штраф в 18 миллиардов долларов (только в США), а еще и быть привлечена к уголовному делу. А что мешало работникам и руководству концерна перестроить/изменить внутренние технологические процессы? Уж по крайней мере затраты были бы на порядок меньше возможных убытков!

Ну а теперь ответим на вопрос «Что это такое?»

На текущий момент написано много статей и пособий о том, как управлять изменениями в организации. В общем смысле: управление организационными изменениями — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое 2 . Организационное изменение можно определить как процесс освоения и внедрения новой идеи, типа поведения или как любое видоизменение какого-то элемента системы управления организации. Это может касаться как основных, так и обеспечивающих бизнес-процессов, бизнес-процессов управления и/или развития. Примерами изменений могут служить: изменение технологии производства продукции, улучшение технологи оказания услуг клиентам, создание нового продукта, перестройка организационно-функциональной структуры организации под изменения технологии, совершенствование корпоративной культуры и т.д.

Все изменения в организации можно свести к двум типам, в соответствии с упомянутыми ранее «вызовами»: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных и/или управленческих процессов, и к стратегическим изменениям, направленным на кардинальное обновление организации, переориентацию ее миссии, целей и задач.

На практике существуют плановые и стихийные изменения. Стихийные изменения – это реактивное изменение на неблагоприятные воздействия случайных факторов. Такие изменения не являются системными, осуществляются, как правило, локально и, соответственно, не изменяют смежные процессы, а, значит, в конечном итоге, приводят к плачевным последствиям и дополнительным потерям (как микроб, который сначала возникает в одном месте, а потом постепенно заражает всю среду обитания).

Плановые изменения – это проактивное реагирование организации на проблему, т.е. продуманные, взвешенные шаги по улучшению, иными словами – это система действий, для реализации которых необходимо провести необходимые исследования, идентифицировать и локализовать проблему, выявить возможности и угрозы, понять сильные и слабые стороны организации. Цель функционирования такой системы – подготовить организацию к возможным или ожидаемым изменениям воздействия среды функционирования, мобилизовать ресурсы, подготовить упреждающие мероприятия и минимизирующие действия.

Теперь осталось ответить на вопрос «Как?».

С одной стороны – любая организационная система должна быть четко управляемой в рамках организации, с другой – как и любая система, она может «устать», т.е. еще одна обязанность, среди многих других, возложенная на менеджеров различного уровня. В качестве примера возьмем «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37 с изменениями и дополнениями), на базе которого обычно на предприятиях разрабатываются должностные инструкции, в частности, руководителей. Вот если взять квалификационную характеристику на любого руководителя, то практически во всех должностных обязанностях прописано, что руководитель должен повышать производительность труда подчиненных работников, постоянно совершенствовать производственно-хозяйственную деятельность, применять и внедрять современные технологии и методы труда и управления и т.д. А что на практике? А на практике – текучка! И данные требования/обязанности, как правило, не реализуются. «Так что же делать» — спросите Вы? А очень просто – инициировать и поощрять инициативу «снизу»! Вспомнить забытую многими систему рац.предложений. Создать условия для развития инициативы снизу, т.е. организовать у себя на предприятии мобилизацию внутренних ресурсов – развитие интеллектуального потенциала собственных работников. Ведь именно они сталкиваются с ежедневной «рутиной», именно они решают текущие проблемы на операционном уровне, видят и зачастую знают, как можно решать возникающие проблемы, но молчат – ведь им за инициативу не платят, а зачастую и наказывают тем, что поручают дополнительные непрофильные и неоплачиваемые обязанности.

И выход есть: внедрение процесса «Управление изменениями» в систему управления организации позволяет эффективно, с минимальными затратами и очень предметно инициировать, оценивать, планировать и внедрять изменения в организации. Рассмотрим порядок действий работников по инициации, приоритезации, принятию решения и внедрению изменений, а также система мотивации работников и трудности, с которыми может столкнуться организация при внедрении процесса управления изменениями в свою производственно-хозяйственную деятельность.

Схема процесса управления изменениями

Но давайте начнем с понятий. Итак, изменение – это предпринятое намерение по внесению корректировок в локальную нормативную документацию, включая стратегию, стандарты, положения, должностные и ролевые инструкции, управленческую, технологическую и др., инфраструктуру организации, включая бизнес-процессы, направленное на улучшение производственно-хозяйственной деятельности всей организации, или ее отдельных элементов.

Классическая схема процесса управления изменениями представлена на рис.1:

При этом ключевыми этапами процесса управления изменениями являются:

1. Инициация изменения.
2. Анализ изменения.
3. Принятие решения о внедрении изменения.
4. Планирование внедрения изменения по срокам и ресурсам.
5. Координация и мониторинг внедрения изменения
6. Контроль результатов внедрения изменения.

Запрос на изменение может происходить от двух основных источников инициации:

1. Команды для оптимизации (что такое Команда для оптимизации — можно посмотреть здесь: http://openadvisors.ru/2_11_podgotovka.htm)
2. Любого инициативного сотрудника компании.

Запрос на изменение проходит следующие основные стадии (выделено контуром):

Каждая из указанных на схеме стадий интересна сама по себе и заслуживает пристального внимания, но хотелось бы особо выделить две из них:

• Непосредственно инициация изменения (предшествует подготовке запроса на изменение);
• Управление приоритетом.

Инициация изменений

Для начала рассмотрим ключевые характеристики запроса на изменение, к которым относятся:

1. Цель изменения.
2. Обоснование изменения.
3. Содержание изменения.
4. Эффект (соотношение входа — выхода) от внедрения изменения.
5. Сроки внедрения изменения.
6. Затраты на внедрение изменения.

Давайте кратко разберемся: что же такое «Запрос на изменение» и откуда вообще он берется? Предлагаю рассмотреть инициацию изменений, исходящую от любого сотрудника (т.к. инициация от Команды для оптимизации – это отдельная, но стандартизированная схема). Ответ на вопрос «что это такое?» заключается в ключевых характеристиках запроса на изменение. При внедрении данного процесса в систему управления предприятия, запрос на изменение оформляется в виде стандартизированного документа с наличием полей, соответствующих ключевым характеристикам запроса, а при необходимости – и с дополнительными полями. Гораздо интереснее ответ на вопрос «Откуда он берется?».

Расскажу на примере внедрения процесса управления изменениями в крупной сетевой сервисной компании. Инициатором изменений (после соответствующего сетевого тренинга-обучения) мог стать любой операционист компании, главное – чтобы данный сотрудник был инициативным (неравнодушным) и мотивированным на улучшения. Понятно, что мотивация персонала – это один из ключевых стимулов внедрения процесса управления изменениями, и в данном случае акцент необходимо сделать на эффективность работы службы по управлению персоналом, которая должна выбрать и обосновать перед руководством такую шкалу успеха для работников предприятия, которая позволит материальными и нематериальными стимулами обеспечить инициативу «снизу».

Итак, на своем рабочем месте, как правило, любой сотрудник ежедневно сталкивается с тем или иным набором проблем и наблюдает за существующими потерями компании. Понятно, что инициировать улучшение деятельности нужно в тех случаях, когда работник видит постоянно повторяющиеся проблемы (системные), а не разовые (которые могут быть случайными). Соответственно, любой нормальный здравомыслящий человек, видя постоянно повторяющиеся проблемы, наверняка может предложить и выход из сложившейся ситуации. В случае, если мероприятия по улучшению неочевидны по разным причинам (отсутствие у потенциального инициатора информации по теме, или недостаток знаний), то инициатор может обратиться за помощью к другим, более подготовленным сотрудникам и тогда это будет предмет коллективного творчества, главное – чтобы «Запрос на изменение» был полностью заполненным по всем обязательным полям (как минимум по формальным признакам).

Для чего это надо? Дело в том, что инициатив снизу на первоначальном этапе может быть потенциально очень много (просто «вал»), если мотивационная схема будет достаточно привлекательной, и задача создаваемой системы на первоначальном этапе, в том числе, — отсечь неподготовленные, без расчета ожидаемых эффектов изменения с тем, чтобы не растрачивать силы задействованных в процессе сотрудников на анализ неподготовленных документов. Кроме того, второй (неформальной) задачей на первоначальном этапе является — побудить сотрудников компании повышать свой профессиональный уровень с целью подготовки взвешенных, экономически оправданных решений, что в конечном итоге опосредованно (через улучшение качество персонала) приводит к повышению капитализации компании.

Управление приоритетом

Что касается управления приоритетом: после того, как менеджер по управлению изменениями определяет тип запроса на изменение по определенному алгоритму: срочное, стандартное или уникальное, назначается приоритет изменения (для чего в процессе внедрения системы разрабатывается шкала приоритетов). Приоритет определяет, какова очередность реализации запроса на изменение. При этом приоритет различных типов изменений с течением времени может изменяться (повышаться или понижаться). Смена приоритета может происходить либо автоматически, либо по решению Владельца процесса или Комитета по управлению изменениями.

Для чего нужна смена приоритета (о понижении или повышении приоритета скажем чуть ниже)? Изменение приоритета нужно для того, чтобы изменение соответствовало текущей коньюктуре, сложившейся во внешней и внутренней среде функционирования компании.

При этом пересмотр (миграция) приоритета изменения в сторону его повышения может осуществляться автоматически, либо по необходимости, а понижение приоритета чаще всего осуществляется тогда, когда появляются более приоритетные задачи или изменение теряет актуальность, соответственно, это является хорошим механизмом снижения потерь компании в части снижения ресурсоемкости изменений.

В итоге, сущность миграции приоритета заключается, простыми словами, в возможности рано или поздно реализовать предлагаемое изменение (за исключением случаев, если изменение потеряет свою актуальность).

Что касается предпринимаемых усилий по принятию решения о внедрении изменения и непосредственном процессе внедрения. Безусловно, это неотделимые важные части всего процесса, но они достаточно идентичны аналогичным процессам при повседневной реализации производственно-хозяйственной деятельности: т.е. процесс принятия решения может быть успешно реализован при подготовленном и всесторонне взвешенном предложении на улучшение, а процесс внедрения – это достаточно распространенная и, как правило, отлаженная во многих компаниях проектная деятельность.

Рекомендации

В свете вышесказанного, представляется целесообразным дать следующие рекомендации по управлению изменениям:

• Самая главная движущая сила изменений – заинтересованность и понимание руководством организации необходимости во внедрении системы управления изменениями как таковой. В этой связи следует заручиться поддержкой топ-менеджмента, в т.ч. касательно мобилизации внутренних ресурсов компании.
• Когда высшее звено руководство осознало и приняло важность изменений, необходимо создать условия для инициативы «снизу» — это особенно актуально в тот экономический период, когда внешние источники развития имеют определенные ограничения.
• Запуск самого процесса – весьма затратный этап (хотя стоимость создания – условно невысока), поэтому для него рекомендуется предусмотреть отдельный бюджет по ресурсам. Он должен быть достаточным для продвижения и на первой стадии, когда еще не получены ощутимые эффекты от внедрения изменений, и поэтому персонал все делает «на ощупь», без достаточной обратной связи.
• Учтите, что в любом случае у Вас будет сопротивление части работников нововведениям. Это может быть обусловлено и влиянием специфичной корпоративной культуры, и естественными, человеческими качествами отдельных людей. Т.е. работники, которые сами не могут и не хотят проявлять инициативу, могут «вставлять палки в колеса» более инициативным и неравнодушным. В этой связи нужно озаботиться, с одной стороны, изменением своей корпоративной культуры под новые цели и задачи, с другой – провести индивидуальную разъяснительную работу с сотрудниками. Возможно, некоторым из них в результате придется расстаться с Вашей организацией – и это нормально.
• Помните о риске недостатка компетенции участников процесса. Т.е. они, возможно, и захотят изменений, но смогут их провести. В этом случае поможет их обучение и развитие навыков, связанных с проводимыми изменениями.

Самое важно – примите для себя четкое решение: как Вы хотите, чтобы развивалась Ваша компания? И хотите ли Вы, чтобы она развивалась вообще? Но учтите, что передовые в этом вопросе страны и компании (например, Тойота) уже давно все для себя решили и успешно развиваются!

Источник