Способы управления организационной культурой организации

Способы управления организационной культурой

Сетизация и отказ от вертикальных организационных структур.

Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными). Чрезвычайно любопытным представляется и то, что фактически в создании сетевых структур находит свое развитие процесс фундаментальной трансформации.

До этого момента мы вели речь о фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные. Теперь стоит говорить о развитии этого процесса дальше, в направлении создания сетевых структур, в которых внутрифирменная иерархия, внутрифирменные отношения административного типа заменяются системой договорных отношений (внутрифирменными контрактами).

Организационная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний — организационного поведения (ОП), которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: • личность в организации (индивидуальное поведение); • групповое поведение в организации; • поведение руководителя в организации; • адаптация организации к внутренней и внешней среде; • повышение организационной эффективности в деятельности организации. Основная цель ОП — помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Организационная культура (ОК) — это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений.

Организационная культура– это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации. Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом. Организационная культура является элементом информационной среды деловой организации. Так как сама организация является частью общественной системы, ее деловая культура является составной частью общественной культуры.

Воздействие общества на деятельность организации многообразно. Культурная среда организации зависит от степени развитости общества, существующих местных и национальных традиций, правовых и социально-нравственных факторов общественной жизни. Указанные факторы в разной степени (прямым или опосредованным путем) влияют на формирование организационной культуры внутри организации. Одной из основных задач организационной культуры является снижение доли субъективного фактора в реализации процедур управления и, соответственно, снижение управленческого риска. Это достигается за счет обезличенности создаваемой организационной культуры. Разумеется, деятельность каждого конкретного человека зависит от психологических и физических свойств индивидуума, уровня образования, опыта и других личностных факторов. Однако сотрудник должен знать, что нарушение установленного распорядка ведет к административной ответственности вплоть до увольнения.

В случае несовпадения объективных требований, порожденных организационной культурой, и психофизических качеств личности возникает противоречие, которое в ряде случаев может быть устранено путем проведения административных мероприятий. Одним из важных мероприятий по поддержанию организационной культуры, сложившейся в организации, является оценка профессиональной пригодности персонала. Это особенно важно при наборе новых сотрудников. Одним из важнейших элементов организационной культуры является действующая система мотиваций – набор способов побуждения членов организации к активной творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации. Основой для разработки системы мотиваций экономического типа служит потребность в вознаграждении.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаше с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Данный способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом ритуалов, символов. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление, организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Организационная культура: инструмент управления

Оргкультура и лидерство в организации тесно связаны между собой. Организация — творение ее лидера. Почему новый руководитель приводит с собой новую команду? Какой тип культуры нужен для успешного функционирования организации?

Оргкультура является уникальным элементом организации, отличающим ее от всех других. Она включает в себя сложившуюся систему ценностей и убеждений, способы принятия решений, а также корпоративную культуру (поведение членов организации, максимально объединяющее интересы персонала вокруг общих целей).

Недавно мы просмотрели несколько статей и публикаций социальных сетей с целью изучения мнений управленцев на данную тему.

В одной из таких статей Joel Peterson (управленец в сфере недвижимости, признанный в LinkedIn (сеть бизнес-контрактов) человеком, оказывающим влияние на других партнеров) огласил признаки «провальной» организационной культуры (перевод: Валерий Казарин).

Вот основные из них:

• недовольные своей работой люди на руководящих позициях;
• управленческая команда, которая не может сформулировать основные ценности работы в организации;
• «нет своего жаргона и фольклора»;
• использование системы запугивания в качестве стимула к работе;
• поощрение только одной группы сотрудников.

Joel считает, что «хорошая» культура организации должна содержать в себе противоположные признаки, включая превращение приоритетов в действия и карьерный рост.

Схожие взгляды о признаках организационной (корпоративной) культуры разделяет и Алексей Лохнин (специалист в сфере коучинга и консалтинга) на своей странице в Facebook.

Алексей называет основные компоненты корпоративной культуры:

• действующая система коммуникации;
• система лидерства;
• способы разрешения конфликтов.

Также Алексей рассказывает про типологию Дж. Зонненфельда, в которой различаются четыре типа культур:

• «бейсбольная команда» (ключевые сотрудники свободны в своих полномочиях);
• «клубная культура»(обладает признаками лояльности и командной работы);
• «академическая культура» (организация, где набирают новых сотрудников, которые готовы к долгому сотрудничеству и постепенному развитию);
• «оборонная культура» (характеризуется частой сменой коллектива, постоянной адаптацией под внешние условия. Такая культура зачастую является губительной для организации).

Каждая из культур имеет разный потенциал для развития и успешности организации.

Почему в современном обществе уделяется такое внимание корпоративной культуре? Может быть в ней стали видеть не просто идею, но и инструмент создания руководителем более эффективной организации?

Многие организации сталкиваются с ситуацией, когда вроде бы создана логичная стратегия управления и функционирования, но ее невозможно внедрить, так как необходимые для этого ценности и методы работы далеки от существующих в команде. Здесь руководитель должен распознать изменения во внешней среде и найти способы адаптации к ним, а также формализовать корпоративную культуру (правила, корпоративные традиции и т.п.).

Что требуется от руководителя для формирования управленческой команды? Какая система ценностей должна лежать в основе организационной культуры? Отвечают управленцы ведущих организаций в статье «Корпоративная культура организации: примеры и формирование» .

Александр Резник, генеральный директор ООО «Триал Маркет», считает, что «от руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач». При существовании одновременно нового и старого коллектива прежняя культура утрачивает свое значение. Здесь руководителю необходимо понять, с какой из команд ему предпочтительнее работать, либо объединить команды единой целью.

По мнению Александра Веренкова, заместителя генерального директора ЗАО «БДО Юникон», прочной считается такая система ценностей организации, в основе которой лежит лидерство, так как в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка.

Оргкультура определяет взаимоотношения сотрудников внутри самой организации, но при этом ее проявления доступны и стороннему наблюдателю

Свое начало она берет от первого руководителя организации. При создании директор ориентируется на собственные представления о ценностях и надлежащих правилах.

«Если учесть, что руководитель обычно подбирает коллектив «под себя», то первый коллектив организации — это, скорее всего, коллектив единомышленников. Потом сотрудники будут уходить, приходить новые, но ценности и нормы, с которыми пришли в организацию «первопроходцы», останутся в более или менее модифицированном виде», — отмечает тренер и бизнес-консультант, доцент кафедры психологии и менеджмента Государственной академии инноваций, Александр Смирнов.

Нельзя резко поменять культуру организации. Любые преобразования могут быть болезненными для команды. Немаловажным при изменении оргкультуры может быть и привлечение специалиста, который поможет разработать план по внедрению такого изменения. «Важно “заразить“ сотрудников энтузиазмом для принятия инноваций», — пишет Александр.

Кажется, что нет ничего сложного, чтобы сформировать команду управленцев , поставить перед ними конкретные задачи, внедрить «успешную» стратегию в организации. Но зачастую руководители не достигают желаемого результата.

Своим примером организационной культуры делится и компания Mail.ru Group.

По мнению представителей компании, основными факторами создания успешной оргкультуры являются:

• максимальное доверие работникам;
• распределение полномочий сотрудников по конкретным задачам с их личной ответственностью;
• система быстрого реагирования на новые тенденции и адаптация к ним;
• каждый сотрудник может поделиться своей идеей организации рабочего процесса;
• создание открытой среды общения.

Важно отметить, что если руководитель хочет изменить культуру организации, то он должен стать лидером группы, а также обеспечить возможность команде развиваться.

Команда всегда стремится к установлению своего порядка, к формированию своих представлений о внешней среде, а внешняя среда постоянно меняется. Такие изменения в оргкультуре становится возможным отследить благодаря лидеру, который имеет право выходить во внешнюю среду, привносить новые ценности и правила в жизнь команды.

Современные руководители должны рассматривать оргкультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Им необходимо стремиться создать собственную культуру для своей организации таким образом, чтобы все работники понимали и придерживались ее.

Исторически сложилось несколько типов организационных культур:

• органическая;
• предпринимательская;
• бюрократическая;
• партиципативная.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — смесь предположений, ценностей из нескольких типов организационных культур.

Научный руководитель Института практической психологии Тахир Базаров также рассматривает вышеперечисленные типы организационной культуры.

На основе многолетнего опыта консультационной работы, научный руководитель считает, что формирование культуры организации определяют три фактора:

1. Тип лидера. Сегодня существует устойчивая связь между лидерством и определенным набором ценностей. Каждый лидер обладает собственным набором инструментов. В соответствии с четырьмя типами культур выделяют и четыре типа ценностей лидерства (харизматичная личность, способная видеть будущее, сильная личность, способная видеть обстоятельства «здесь» и «сейчас», коммуникатор, умеющий настраивать команду на видение общей картины объекта управления и «супер-лидер», создающий условия для совместной деятельности).
2. Тип совместной деятельности (совместно-творческой, совместно-индивидуальной, совместно-взаимодействующей и совместно-последовательной).
3. Тип профессиональной социализации (авторитарный, личностный, функциональный и проектный). В зависимости от вида профессиональной социализации и формируется тип команды организации.

Тахир Базаров утверждает, что лишь собрав три ключевых фактора формирования оргкультуры воедино, возможно получить целостную картину формирования команды.

Необходимо также различать сильную и слабую культуры организации.

1. Сильная культура характеризуется основными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются и широко распространяются.
2. Молодые организации зачастую имеют слабую культуру. Их члены не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

В чем новизна проблемы формирования организационной культуры для образовательных учреждений?

В последнее время образовательные учреждения не уделяют должного внимания формированию общих целей, ценностей, а также ориентиров развития культуры организации.

Сегодня российское образование уходит от единообразия, появляются различные виды образовательных учреждений с новыми типами культур. Зачастую руководители и не задумываются над тем, какую собственно культуру они формируют в своих организациях. Для многих это пока еще не вполне осознанный аспект управления.

Какая оргкультура необходима вашему учреждению? Каковы механизмы введения новой культуры?

Недавно, в рамках Московского международном салона образования — 2017, происходила интересная дискуссия на тему презентации учителя ГБОУ «Лицей № 1535» Владимира Погодина «Культура организации: свойства и превращения». Дискуссия продолжилась и в профиле Facebook Владимира, где он раскрыл основные типы оргкультур и поделился своим опытом работы в образовательном учреждении предпринимательского типа.

Владимир рассказывает о том, как распределяются ресурсы в четырех типах организационных культур:

1. Партиципативная культура. Ресурсы распределяются путем совместного принятия решений. «Ресурсы редко перераспределяются, поэтому организация с этой культурой постоянно запрашивает новые ресурсы и всегда способна их освоить».
2. Бюрократическая культура. Ресурсы распределяются в основном по принципу приближенного положения к руководству, зачастую перерастая в коррупционную составляющую. Информация о распределении ресурсов является закрытой.
3. Предпринимательская культура. «Сама умеет добывать себе ресурсы». Ресурсы распределяются пропорционально вложению каждого работника в общее дело организации. Информация о распределении ресурсов является открытой.
4. Органическая культура. «Ресурсы вкладываются и в каждого человека, и во всю организацию целиком». Информация о распределении ресурсов является достаточно закрытой. Справедливость распределения ресурсов лежит на руководителе организации. При этом, Владимир уточняет, что такой тип является неустойчивым и зависит именно от лидера.

По мнению Владимира, сегодняшние образовательные учреждения Москвы содержат в себе ряд признаков перехода от бюрократической культуры «жестко навязанных правил и иерархических зависимостей к более свободной» предпринимательской культуре.

Учителю видятся следующие механизмы введения новой культуры:

• лидер, установивший новые правила;
• наделение организации свободной инициативой с личной ответственностью каждого работника;
• поощрение конкуренции в управленческой команде;
• контроль за образовательными результатами, а не за процессом.

Владимир Погодин в своем профиле Facebook делится собственным опытом работы в организации предпринимательского типа. Он проводит четкое различие между предпринимательской и партнерской культурой. В партнерской культуре есть ценность «уравновешивания противоречивых точек зрения», а в предпринимательской культуре эта ценность не востребована. В предпринимательской культуре совокупность индивидуальных результатов рождает результат команды.

Но не всем нравится уклон образовательных учреждений в сторону предпринимательской культуры. Воспитатель семейного детского сада «Гимназия № 1565 “Свиблово”» Маргарита Макаревич считает, что такие учреждения сегодня больше превращаются в бизнес. Учителя не могут высчитать свою зарплату. Расходы на образование с каждым годом увеличиваются, но при этом остаются дополнительные сборы. «Руководитель комплекса возлагает сбор денег на ремонт на методистов сада, а на курсах повышения квалификации воспитателей учат как “грамотно” проводить родительские собрания на эту тему». Поэтому и утрачиваются ценности подлинной организационно культуры, по мнению Маргариты.

Директор Московского института развития непрерывного образования Наталия Сченснович полагает, что в одной организации обязательно сочетаются несколько типов образовательный культур, и выделение одной базовой культуры не совсем правильное.

Обучение и изменение невозможно навязать

Необходимы заинтересованность и участие людей — без этого нельзя проследить изменения в оргкультуре, а также наметить перспективы развития.Чем более неопределенной становится образовательная среда, тем больше работников образования должны участвовать в процессе обучения и изменения.

Если современные руководители хотят создавать более склонные к обучению организационные культуры, они должны подавать личный пример, а затем вовлекать в процесс взаимодействия всех остальных работников путем создания эффективной управленческой команды.

Для понимания культуры своей организации руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Много ли значат традиции для нашей организации?
2. Как осуществляется взаимодействие в команде? Необходимо ли советоваться с коллегами?
3. Поддерживаются ли инновации? Или коллектив придерживается уже устоявшихся и проверенных способов работы?
4. Допускаются ли открытые конфликты, диспуты?
5. Сосредоточен ли контроль в руках одного человека или группы лиц?
6. Принимаются ли решения коллегиально или небольшой группой лиц?
7. Каков ваш статус как руководителя в организации? Занимаете ли вы позицию лидера?
8. Готова ли организация быстро адаптироваться к новым потребностям общества?

Ответив на поставленные вопросы, руководитель может определить для себя не только существующий тип организационной культуры, но и возможности внедрения нового, более успешного типа, принять эффективные управленческие решения. Одной из рекомендацией может быть и как можно большее привлечение работников к участию в организационной жизни.

Руководителю особенности оргкультуры своего образовательного учреждения надо знать, прежде всего для того, чтобы принимать взвешенные решения, хорошо понимая, какие изменения в организации могут быть воплощены довольно легко, а какие — вызовут довольно сильное сопротивление.

Все эти и другие меры должны быть направлены на одну общую цель — установление соответствия между ожиданиями руководителя и команды. Только когда все работники поймут, что успех организации — это успех каждого из них и наоборот, только тогда можно будет считать себя учреждением с сильной организационной культурой.

Если вас интересует данная тема, то вы можете найти еще больше полезных материалов в электронной системе «Директория».

Источник