Способы управления конфликтом курсовая

1.1 Сущность конфликта в современной организации

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

В работе с людьми неприемлемы навязывание своего мнения и режима труда подчиненным, подавление их инициативы, постоянная подозрительность и недоверие, злоупотребление административными методами, игнорирование, подмена и вмешательство в деятельность нижестоящих руководителей, постоянное недовольство деятельностью персонала, грубые окрики и замечания, нудное «воспитание» и боязнь похвалить хорошего работника. [1, стр.370]

В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Изменение социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все вместе свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.

Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Конфликтные взаимодействия даже несущественные, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты “равный с равным”, представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные [8, стр.34]

1.2 Типы и причины конфликтов в организации

Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, сначала выделим основные типы конфликтов. [4, с. 147]

Основные типы конфликтов:

— Внутриличностный конфликт — этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

— Межличностный конфликт — это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

— Конфликт между личностью и группой — это конфликт между отдельной личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Существуют три главных стратегии управления конфликтами:

Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными.

Реалистическая стратегия. Эта стратегия ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации. Где руководство стремится к максимальной выгоде при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. [10, с. 245]

Уход от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:

— банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

— наличия более важных проблем, требующих своего решения;

— необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

— потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

— подключения других сил для разрешения конфликта;

— наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

— если время надвигающегося конфликта неудачно.

Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.

Следующая разновидность метода — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

— когда сторона обнаруживает свою неправоту;

— когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;

— когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;

— когда гармония и стабильность особо важны.

Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования. Метод применяется:

— при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

— при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;

— при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;

— при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

Здесь применяются и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.

Метод «быстрого решения» применяется в случаях:

— дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;

— изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

— если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске лучших соглашений;

— если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;

— понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных. [3, с. 501]

Метод используется в следующих случаях:

— если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;

— если конфликтующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

— если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

— если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;

— если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

— если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;

— если стороны имеют достаточно времени;

— если ресурсы ограничены.

Этот метод нецелесообразно применять в случаях:

— нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;

— неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств.

В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:

— выявления спорных вопросов для обеих сторон;

— подчеркивание взаимных интересов;

— использование «объектного» критерия в ходе переговоров;

— ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;

— разработка взаимовыгодных решений.

Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта разрешения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:

— при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

— если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;

— при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;

— если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам.

Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот метод применяется в следующих условиях:

— необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;

— вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);

— наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты;

— необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Этот метод предполагает использование следующих приемов:

— навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне;

— использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов;

При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности [3, стр. 176-277].

Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками.

Проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками.

2. Комплексный анализ деятельности и управления конфликтами в ООО «Арго»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Арго» начало свою деятельность в ноябре 2003 года. Полное официальное наименование — общество с ограниченной ответственностью «Арго». Юридический адрес: 694740, Сахалинская область, г. Невельск, ул. Советская, 8. Основным видом деятельности организации является — деятельность ресторанов и кафе. Организационно-правовая форма (ОПФ) — общество с ограниченной ответственностью. Тип собственности — частная собственность. Целью данной организации является получение прибыли.

Организационная структура ООО «Арго» имеет линейно-функциональный тип построения предприятия и имеет два уровня управления. На верхнем уровне управления находится должность директора ООО «Арго».

На среднем уровне управления находятся такие должности, как, главный бухгалтер, администратор. (Рис.1)

Рис. 1. Организационно-правовая структура ООО «Арго»

Функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

— единство и четкость распорядительства;

— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Проведем анализ основных показателей деятельности (Таблица 1)

Таблица 1 — Анализ основных показателей деятельности

Источник