Способы управления капиталом компании

Управление капиталом

Прибыльный рост является ключом к долгосрочному созданию стоимости, и ни один из процессов управления не оказывает большего влияния на прибыльность роста, чем управление капиталом. Однако при той ключевой роли, которую играет управление капиталом, ей редко уделяется подобающее внимание.

В большинстве компаний распределение капитала происходит во время ежегодного процесса бюджетирования и фокусируется на просьбах финансировать конкретные проекты, а не стратегии. В результате может получиться инвестиционная стратегия, которая не привязана к бизнес стратегии и которая просто не обеспечит хороших результатов.

Небольшое число управленческих команд смогли добиться постоянного роста стоимости, заменив традиционный подход к управлению на более критичный, лучше информированный и более гибкий процесс управления капиталом, тесно привязывающий стратегию к долгосрочному созданию стоимости.

Исследование Marakon Associates 2003 года, проведенное среди 800 ведущих корпораций в северной Америке, Европе и Азии, подтвердило, что высшие руководители лучших мировых компаний уже и так знают: что исключительный рост стоимости требует высочайшей прибыльности в краткосрочной и высочайшего роста в долгосрочной перспективе. Важны оба, по отдельности ни одного не достаточно, а свидетельства говорят в пользу того, что часто конфликтующие требования роста и прибыльности можно помирить, но только тогда, когда при принятии решений, касающихся управления капиталом, принимается во внимание потенциал денежного потока всех стратегических альтернатив.

Согласно нашему опыту, лучшие компании — это те, которые обеспечивают высочайший возврат на акционерный капитал (TSR) на протяжении долгого времени и управляют капиталом в интегрированных стратегических и экономических рамках, а также распределяют его согласно четким стандартам и правилам принятия решений.

Рисунок 1 показывает ту связь, которой нужно управлять, если вы хотите, чтобы распределение капитала поддерживало стратегию и рост стоимости. Связь 1 достигается через процесс развития стратегии, сфокусированной на стоимости. Связь 2 гарантирует, что хороший капитал не идет вслед за плохим, а Связь 3 обеспечивает реализацию хорошей стратегии. Как этими связями управляют на практике, различается от компании к компании, но очень важно разработать систему, позволяющую управлять этими связями сразу всеми вместе. Здесь может помочь четкое различие между тремя этапами управления капиталом — распределением, одобрением и мониторингом.

Три шага на пути к «правильному» управлению капиталом

Каждый процесс управления капиталом включает в себя решения, связанные с распределением и одобрением, и мониторингом (который может привести или не привести к решению перераспределить капитал). Но в традиционном процессе управления капиталом CEO рассматривает целый ряд просьб, касающихся инвестиций в новые проекты, по принципу «первые, кто обратился, те и получают». Затем различия между этапами стираются, поскольку распределение автоматически гарантирует одобрение, а стратегические решения обычно не меняют и не корректируют.

При хорошем управлении капиталом, распределение предоставляет ресурсы по широким стратегическим вариантам выбора: на каких рынках расти, какое сочетание финансирования использовать, и расти ли органически или посредством поглощений. Это является предварительным назначением капитала, и оно предполагает последующее одобрение только в случае, если точно указываются ресурсы под конкретные проекты, требующиеся для достижения этих вариантов. На этапе одобрения рассматриваются уже конкретные проекты, которые сочетаются с утвержденной стратегией. Эти проекты затем могут получить забронированный или «огороженный» капитал. Одобрение гарантирует, что развиваются только проекты, поддержанные необходимой финансовой и стратегической информацией.

Разница между распределением и одобрением заключается в различных типах обсуждения, привлекаемых людях, рассмотренной информации. Гендиректор почти всегда участвует в процессе распределения, но он или она часто делегируют одобрение капитала директору по финансам и главам подразделений, ответственных за реализацию стратегии.

Мониторинг отслеживает результаты стратегий и проектов и сравнивает их с ожиданиями, сформулированными на этапах распределения и одобрения, чтобы обнаружить отстающих. Процессы управления капиталом, ориентированные лишь на проекты, реально отслеживают примерно лишь 10 процентов инвестируемого капитала — нарастающих «ежегодных» инвестиций. Лучшие компании же отслеживают все инвестиции, поддерживающие стратегию, и всегда готовы перераспределить капитал, если становится похоже, что стратегия проваливается.

Готовность перераспределить капитал жизненно важна, поскольку опыт показывает, что только 10 процентов новых стратегий и 60 процентов стратегий, направленных на расширение, добиваются изначально запланированного роста и целей по прибыльности. Отдельные компании насильно проводят перераспределение, устанавливая цели по минимальному годовому «обороту капитала» в 10-15% от всего инвестированного каптала. Один из лучших в мире производителей нефти и газа называет этот процесс «подрезание» и эффективно использовала его не только для того, чтобы повысить общий возврат, но и чтобы «найти» внутренний капитал для финансирования проектов с высокой стоимостью.

Привлечение капитала от внутренних ресурсов требует от руководителей определить альтернативную стоимость капитала, инвестированного в поддержку бизнесов и стратегий. Когда капитал ограничен, это может оказаться самым дешевым способом финансирования. Например, крупная международная финансовая организация решила, что продажа экономически прибыльного бизнеса пойдет во благо акционерам, поскольку альтернативная стоимость поддержки инвестиций была слишком высока относительно других возможностей по созданию стоимости.

Другими словами, стоимость упущенной возможности была бы выше чем, на взгляд менеджмента, стоимость имеющегося бизнеса. Такой подход привносит дисциплину в портфельную стратегию (если капитал ограничен), гарантируя, что ни один бизнес не будет продан без четкого понимания, где можно заставить работать полученный капитал, и какой уровень возврата должна обеспечить новая возможность, чтобы продажа создавала бы дополнительную стоимость.

Лучшая мировая практика управления капиталом

Признать важность различия между тремя этапами управления капиталом — это одно, и совсем другое — принимать решения на каждом этапе. Наш опыт работы с лучшими компаниями показывает, что качество решений, касающихся управления капиталом, можно повысить, четко следуя трем принципам: всегда рассматривать альтернативы, установить четкие правила принятия решений и следовать им, и создавать условия для открытого обсуждения, куда и как инвестировать капитал.

Хорошее управление капиталом определяет, анализирует и сравнивает все возможности, открытые перед компанией на этапах распределения и одобрения в постоянном поиске наилучших стратегий. В ведущем английском банке, например, все бизнес-подразделения должны подавать по крайней мере три стратегических альтернативы: одну, максимизирующую долгосрочную стоимость; одну, максимизирующую денежный поток в ближайшей перспективе; и одну, минимизирующую издержки. Оценивая альтернативы, CEO и директор по финансам точно знают, от каких возможностей они отказываются, направляя ресурсы на конкретную стратегию или проект. Это знание точно ведет к стратегиям, создающим большую стоимость.

Необходимость постоянно иметь много хорошо сформулированных альтернатив вызывает спрос на информацию, подогнанную под требования управления капиталом. Лучшие управляющие капиталом обычно не довольны информацией, поставляемой уже существующими системами. Они строят собственную информацию, шаг за шагом, снизу до верху, четко формулируя типы стратегической, клиентской, финансовой и операционной информации, которая им нужна для принятия качественных решений.

Нахождение и обсуждение альтернатив позволило одной компании из списка FTSE 100 найти почти идеальный баланс между ростом долгосрочной стоимости и обеспечением краткосрочной экономической прибыли. Руководящий комитет систематически рассматривает альтернативные стратегии, предоставляемые бизнес подразделениями, требуя полную информацию, чтобы увидеть, какие стратегии и в каком сочетании увеличивают шансы обеспечить и рост краткосрочной прибыли, и рост долгосрочной стоимости.

Как сказал один руководитель: «Мне осталось занимать эту должность 48 кварталов, и каждый из них одинаково важен». Такая работа требует организационных способностей формулировать альтернативы и создавать грамотную информационную базу. Рисунок 2 является упрощенной иллюстрацией того, как использование альтернатив в управлении капиталом может улучшить управление портфелем и выделять различные стратегические варианты.

От стандартов — к действию!

От стандартов управления капиталом зависит то, как и почему будут приниматься решения. Лучшие компании установили четкие стандарты в качестве руководства для менеджеров при принятии решений по капиталу. Один стандарт — распределение капитала с отсчетом от нуля — гарантирует, что весь капитал (а не только нарастающий) считается доступным для финансирования прибыльного роста.

Воплощение этого стандарта в реальность позволяет менеджменту сфокусировать свое время и внимание на отслеживании результатов, а также на точности его прогнозов по дополнительным капитальным инвестициям. Стандарты задают менеджерам рамки и являются важными декорациями для перемен, которые вызовет новый процесс управления капиталом.

Правила принятия решений являются критерием, направляющим оценку стратегических альтернатив и помогающим понять, которые из альтернатив лучше всего финансировать. Они выходят за рамки одной лишь стоимости (как главного критерия) и включают в себя дополнительные «проверки», которые должны дать уверенность, что достичь можно любой выбранной альтернативы.

Например, одна глобальная страховая компания периодически устраивает проверки, чтобы удостовериться, что альтернативы сочетаются с общей корпоративной стратегией и помогают предотвратить нежелательную диверсификацию. В одном случае руководящий комитет решил не использовать создающую стоимость возможность инвестировать в прибыльный развивающий рынок, поскольку альтернатива не совпадала с корпоративной стратегией. Компания также проверяет, поддерживает ли альтернатива цели по прибыльности, стоимости и производительности капитала, чтобы избежать бесконечных стратегий « J-кривой», скорее ухудшающих результаты.

Правила принятия решений повышают качество требований по финансированию и помогают объяснить, почему одни одобряются, а другие нет. Они устанавливают стандарты для принятия решений, расстановки приоритетов и формулировки конкурирующих требований капитала и, в результате, помогают создавать условия для открытого обсуждения решений по управлению капиталом.

Способность альтернатив и правил принятия решений влиять на поведение зависит от того, насколько открыто они принимаются и обсуждаются. Хорошие менеджеры знают, что решения, принятые в ходе открытого обсуждения, будут выполнены с большей вероятностью, чем те, что были приняты за закрытыми дверями, поскольку они повышают отчетность и самодисциплину. Настоящий диалог (в отличии от серии монологов) – суть открытого обсуждения.

Несколько лет назад руководящая команда одной из лучших в мире энергетических компаний смогла более эффективно работать вместе после того, как обсуждение из «накуренных» кабинетов было перенесено в серию открытых диалогов. Сегодня четко описанный процесс (включая предварительную подготовку) дает гендиректору возможность устанавливать базовые правила и вносить идеи без того чтобы казаться самодуром и диктатором.

Выгоды от управления капталом

Внедрять новые процессы и согласие по поводу новых стандартов управления капиталом не легко, а поддерживать их на протяжении долго времени, еще труднее. Но и выгоды в виде более быстрых, более высококачественных решений, ведущих к наилучшим результатам, не заставят себя ждать.

Лучшее управление капиталом ведет к лучшим стратегиям. Более широкий спектр «реальных» стратегических вариантов выбора и более четкие стандарты принятия решений являются двумя ключевыми выгодами. В дополнение к ним улучшаются информация и системы, поскольку доходом и капиталом управляют на более низких уровнях организации.

Управление капиталом — наиболее сильный инструмент, который есть у высшего руководства для влияния на бизнес-стратегию и финансовые результаты. В отличие от любого другого управленческого процесса он внедряет дисциплину и подотчетность, необходимые для повышения возврата и ускорения прибыльного роста. А еще он помогает компаниям оправдывать ожидания, а с ними приходит и больший спрос со стороны инвесторов и облегченный доступ к капиталу.

Источник

Порядок управления собственным капиталом предприятия

Управление собственным капиталом относится к важнейшим обязанностям топ-менеджеров с точки зрения обеспечения финансовой устойчивости фирмы. Каковы его порядок и структура, расскажем в нашей статье.

Основные этапы разработки системы управления собственным капиталом организации

Управление собственным капиталом (далее — СК) — многоступенчатый процесс. Его порядок предполагает решение задач в рамках алгоритма, включающего нескольких ключевых этапов:

1. Определение целей управления собственным капиталом, а также соответствующих им задач.
2. Определение ключевых субъектов и объектов управления СК.
3. Определение основных принципов управления собственным капиталом.
4. Определение ключевых методов управления СК.
5. Внедрение системы управления СК на предприятии и реализация действий, способствующих достижению целей, поставленных на предыдущих этапах.

Рассмотрим данные пункты алгоритма, посредством которого может быть реализовано управление собственным капиталом предприятия, подробнее.

Цели управления собственным капиталом

Прежде всего, перед топ-менеджерами фирмы стоит задача по определению целей управления СК. К таковым современные экономисты относят:

• обеспечение достаточности объемов СК с точки зрения реализации основных механизмов бизнес-модели компании;
• обеспечение достаточной рентабельности бизнеса посредством эффективного распределения СК;
• обеспечение достаточной финансовой устойчивости организации посредством использования ресурсов СК.

Каждая из отмеченных целей управления СК коррелирует с определенным кругом задач. Рассмотрим их.

Привлечение требуемых объемов капитала

Если говорить о такой цели, как достижение достаточности СК в аспекте обеспечения функциональности бизнес-модели фирмы, то задачи, соответствующие ей, могут формировать следующий перечень.

1. Поиск источников собственного капитала.

На практике это чаще всего означает привлечение необходимого объема портфельных инвестиций, так как собственный капитал — это уставной капитал, дополненный нераспределенной прибылью и иными высоколиквидными активами.

2. Обеспечение соответствия сделок по привлечению СК законодательству.

Многие портфельные инвесторы предпочитают регистрировать активы в зарубежных юрисдикциях. Причем не обязательно оффшорных — довольно популярны для этих целей Дания, Голландия. Это обусловлено развитостью в данных государствах отдельных отраслей права, значимых для российской фирмы. В частности, интеллектуального права, механизмов защиты различных IT-решений.

Задача менеджмента — осуществить регистрацию активов и собственного капитала так, чтобы их структура удовлетворяла как требованиям российского законодательства, так и стандартам страны, в которой прописывается бизнес.

3. Определение направлений инвестирования СК.

Данная задача, вероятно, будет важнейшей. Не так сложно найти инвестора, сколько грамотно воспользоваться предоставленными им финансовыми ресурсами. Принятие решений в части инвестирования СК требует самой детальной проработки статей расходов предприятия.

Достижение приемлемой рентабельности

Следующая цель управления собственным капиталом — достижение посредством эффективного инвестирования СК фирмы необходимого уровня рентабельности бизнеса. Для этого менеджменту может потребоваться решить следующий ряд задач:

• эффективное инвестирование СК в средства производства, влияющие на уровень издержек (например, приобретение более технологичного оборудования);
• эффективное инвестирование СК в расширение рынков сбыта (например, это могут быть вложения в рекламу, SEO, брендинг, международные активности);
• эффективное инвестирование СК в повышение уровня производительности труда (например, организация курсов обучения сотрудников новым методам производства).

Отметим, что понятие приемлемой рентабельности может быть тесно связано с концепцией приемлемой убыточности фирмы — когда руководство организации, стремясь занять новые ниши рынка, сознательно идет на формирование долгов, возникающих, к примеру, вследствие увеличенных объемов финансирования рекламы либо в результате приобретения новых производственных мощностей за счет СК.

Подробнее о различных аспектах рентабельности читайте в статьях:

Обеспечение финансовой устойчивости

Понятие финансовой устойчивости, в свою очередь, связано с формированием модели управления организацией, в том числе в аспекте управления собственным капиталом, обеспечивающей приемлемый уровень рентабельности (либо убыточности) фирмы с учетом выполнения ее обязательств. В данном случае перед менеджментом могут вставать такие задачи, как:

• инвестирование СК в проекты, способствующие формированию более устойчивых потоков выручки (например, продвижение фирмы на рынках с «длинными» контрактами);
• инвестирование СК в резервные активы на случай возникновения просадок в доходах вследствие кризисных явлений на рынке;
• инвестирование СК в диверсификацию производства и сбыта товаров или услуг, поставляемых фирмой;
• использование СК с целью оптимизации обязательств фирмы (например, досрочного погашения кредитов).

Таким образом, управление собственным капиталом компании предполагает:

• приобретение необходимых объемов СК;
• задействование соответствующих объемов в целях организации эффективного бизнеса;
• задействование соответствующих объемов в целях обеспечения стабильности эффективного бизнеса.

Осуществлять данные мероприятия предстоит субъектам управления собственным капиталом предприятия. Изучим их сущность подробнее.

Субъекты и объекты управления собственным капиталом

Основная задача при определении субъектов управления СК — распределение полномочий между различными органами управления компанией, которые могут быть единоличными (представленными генеральным директором) либо коллегиальными (в форме правления, общего собрания акционеров).

Еще одна значимая задача в части определения субъектов управления собственным капиталом компании находится в компетенции HR-службы. Она заключается в подборе кадров, необходимых для эффективной организации управления капиталом. Фирме нужно будет нанять компетентных бухгалтеров, финансовых менеджеров, консультантов.

Что касается определения объектов управления собственным капиталом, таковыми могут быть такие компоненты менеджмента, как:

• информационная система управления банковскими счетами;
• внутрикорпоративная система мониторинга распределения СК;
• внутрикорпоративные структуры аудита, управления рисками;
• система внутренней отчетности.

Задача менеджмента — сформировать их и обеспечить стабильную работу.

Основные принципы управления собственным капиталом

Следующий этап алгоритма управления СК — выработка его основных принципов. Ими могут быть:

• обоснованность принятия решений;
• единство элементов управления СК;
• совещательность, выражающаяся в присутствии разумных ограничений на единоличное принятие управленческих решений.

Следование данным принципам — один из ключевых критериев эффективности управления СК.

Основные методы управления капиталом

Выбор эффективных методов управления собственным капиталом фирмы — важнейший критерий выстраивания стабильной модели развития фирмы.

Многие современные эксперты рекомендуют придерживаться методов, формирующих следующий перечень:

• потоковое моделирование (предварительная проверка решений, принимаемых в рамках управления СК, в различных моделируемых средах, в частности имитационных, с применением математических методов);
• аудит (как внутренний, так и с привлечением внешних консультантов — для повышения эффективности);
• мониторинг финансовых результатов (анализ динамики показателей с достаточной частотой);
• сравнительный анализ (сопоставление текущих результатов принятия тех или иных решений в рамках управления СК с теми, которые были достигнуты в других организациях).

Как только подготовительная работа по формированию системы управления собственным капиталом компании, заключающаяся в определении целей, задач, принципов и методов соответствующего управления, завершена, необходимо приступать к ее внедрению.

Внедрение системы управления капиталом

Современные экономисты выделяют несколько базовых этапов реализации рассматриваемой задачи.

1. Подготовка внутрикорпоративных механизмов информационного взаимодействия.

Сотрудники, вовлеченные в управление собственным капиталом фирмы, то есть являющиеся его субъектами, должны иметь четкое представление о том, посредством каких каналов следует взаимодействовать с коллегами в процессе принятия решений в рамках управления СК.

2. Подготовка внутрикорпоративной инфраструктуры.

Управление собственным капиталом предполагает, прежде всего, задействование различных технических средств, с помощью которых осуществляется распределение СК, мониторинг эффективности его использования, формирование различных отчетных процедур.

Основной критерий качества подобной инфраструктуры — обеспечение оперативности, корректности и прозрачности процессов, формирующих управление собственным капиталом.

3. Обеспечение следования принятым принципам и методам управления СК на каждом участке соответствующего управления.

Данный механизм предполагает:

• выстраивание системы мониторинга качества выполнения субъектами управления собственным капиталом своих функций;
• содействие руководства достижению субъектами управления СК необходимых компетенций в части применения методов и следования принципам, выбранным на этапе подготовки системы управления СК;
• учреждение внутрикорпоративных институтов оценки эффективности системы управления СК.

Рассмотренный нами порядок управления собственным капиталом предприятия по факту своего внедрения может периодически корректироваться в аспекте методов, принципов, структуры субъектов и объектов. В этом случае любое его изменение на уровне этапов с 1-го по 4-й, рассмотренных нами в начале статьи, должно сопровождаться необходимыми корректировками компонентов системы управления СК на уровне ее внедрения.

Источник