Способы уменьшения текучести кадров

Текучесть кадров – один из критериев оценки эффективности работы отдела персонала и один из признаков стабильности современных организаций.
Высокая скорость смены персонала является настоящей проблемой для компании, особенно, если это касается менеджеров среднего и высшего звена. При часто меняющемся персонале в компании не складывается слаженный коллектив и падает работоспособность.
Текучка персонала неизбежна, но ее можно свести к минимуму.
Чтобы выявить основные причины, Вам необходимо проводить исследования: беседовать с увольняющимися работниками и с их непосредственными руководителями, или проводить письменные опросы (анкетирование).

Причины текучки:

• к увольнению новых сотрудников на испытательном сроке приводят трудности в адаптации;
• некачественный подбор, когда на работу приняли «первого попавшегося» человека;
• часто поводами для ухода становятся отсутствие карьерного и профессионального роста;
• неблагоприятная психологическая обстановка в коллективе, конфликты с руководителем;
• неудовлетворенность условиями труда (неудобный график работы, нет ДМС, постоянные переработки и т.п.);
• экономическая ситуация в стране;
• личные обстоятельства (например, смена места жительства или болезнь члена семьи) и другие причины.

Способы уменьшить текучку кадров

В первую очередь обратите внимание на качественный подбор персонала. Проанализируйте процедуру поиска. Не старайтесь как можно скорее закрыть вакантное место. Люди, которых Вы принимаете на работу, должны соответствовать необходимым требованиям и корпоративной культуре. Как можно подробнее информируйте кандидата о компании и условиях работы.
Примите меры по улучшению адаптации новых работников. Насколько быстро и комфортно работник «вольется» в процесс, зависит его решение о дальнейшей работе в компании.
Безусловно, если Вы хотите привлечь лучшие кадры в свою компанию, оплата труда должна соответствовать уровню кандидата. На хорошем специалисте не стоит экономить! Но помните, что зарплата может быть не самым главным фактором по удержанию персонала.
Мотивация и индивидуальный подход. Реальность сейчас такова, что людям свойственно искать работу, где условия еще лучше. Для одних главный мотиватор – это все же материальная сторона вопроса, для вторых — социальные гарантии, для третьих — повышение по службе, для четвертых – интересные задачи, для пятых – путевка в санаторий от предприятия и т.д. Общайтесь с персоналом, присматривайтесь, ищите, что их стимулирует.
Предоставляйте сотрудникам возможность расти по карьерной лестнице и профессионально. Обучение и повышение квалификации – важные этапы на этом пути. Работники приобретают новые знания, умения и навыки, соответствующие современным тенденциям. Это также благоприятно сказывается и на общем развитии сотрудников, укрепляет их веру и уверенность в своих силах.
Наблюдайте за эмоциональной обстановкой в коллективе. Для многих сотрудников психологический климат очень важен, в противном случае снижается лояльность к компании и мотивация. Сотрудникам намного проще и легче раскрывать свой потенциал, генерировать идеи, выполнять сложные задачи, если в колективе правят гармония и здоровые отношения.
Мониторинг и анализ конкурентов. Чем они привлекают, почему Ваши сотрудники к ним уходят?
Признание и поощрение за хорошо выполненную работу (премия, бонус, грамота, благодарственное письмо и т.п.). Здесь очень важно замечать и признавать успехи и достижения работников. Если руководство поощряет сотрудников, то это стимулирует их работать еще лучше!
Методы борьбы с текучкой очень индивидуальны, поэтому важно четко определить причины и принять меры по их оперативному устранению.

Источник

Текучесть персонала: причины и пути решения

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Получить бесплатный тест

Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала здесь.

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе.

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом, уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

Узнайте, как 1С:Оценка персонала помогает бороться с текучестью персонала

Заказать демонстрацию

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

Источник

Как остановить утечку персонала

Текучка кадров – тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к “маленькому человеку” определяется адекватность большого начальства.

Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей?

Страдает качество

Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”.

По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.

Диагностика проблемы

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала

Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

Для небольших организаций

У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство российских организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. По мнению Института, основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Валерий Волков, сотрудник городской администрации: «Начальник нашего управления уверен, что моментально сможет заменить любого сотрудника. Он даже любит подшучивать: “Слышишь шум? Это соискатели на твою должность в очереди душатся”. Между тем, специфику нашей работы знают только те, кто уже поработал в муниципальных ведомствах. А они, однажды уволившись, увы, не спешат вернуться – престиж госслужбы давно упал. Начальство этого как будто не замечает».

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д.

Екатерина Недосекина, сотрудница учреждения культуры: «Интернет наличествует только у “передовиков производства”. И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично. Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов. С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».

Отсутствие перспектив.

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя. Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу. Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо. Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”. Я удивилась: “Но я же закончила все свои дела на сегодня, зачем мне скрываться?” – “Неприлично”».

Ошибки стратегии подбора персонала

Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: “Я представлял свою работу совсем по-другому”, “Не думал, что придется заниматься этим” – свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:
1. Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что “хорошие” приживутся, а “плохие” уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
2. Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
3. Подбор “под руководителя”. В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
4. Подбор “под коллектив”. Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
5. Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела — от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример — приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.)
6. Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, “выросший” из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы – расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
7. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования – причем как положительный ответ, так и отказ – соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
8. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование – в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Как изменить ситуацию

При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), – ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.
И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:
– разработки системы отбора и адаптации персонала;
– разработки системы мотивации персонала (новая система оплаты труда на основе постановления Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 позволяет установить действенную схему выплат стимулирующего характера; также не стоит забывать и о нематериальном стимулировании работников);
– создания системы наставничества для новичков;
– создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
– проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
– разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
– проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.
Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:
– выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
– разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
– определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале – менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
– принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
– качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
– заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала – это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем – для продуктивной и комфортной работы.

Источник