Способы улучшения качества проекта

Управление качеством проекта

Согласно PMBOK, целью любого проекта является удовлетворение требований участников проекта [ 9 ] . Обеспечение данной цели достигается путем обеспечения качества проекта.

Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Примеры качества: готовность, безотказность , безопасность , надежность .

Управление качеством (в рамках управления проектом) — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований участников проекта к качеству самого проекта и его продукции. Как самостоятельная область профессиональной деятельности, управление качеством имеет собственные стандарты, к которым относятся:

• ISO9000 (в России ГОСТ Р ИСО 9001-96) — стандарт для обеспечения качества результатов проектов;
• ISO10006 — стандарт регламентирует качество осуществления процессов управления проектами.

Стандарты ISO 9000 имеют самое широкое распространение в мире стандартов по системам качества. С 1 января 2002 года введена новая редакция стандартов ИСО 9000:2000:

• ИСО 9001. Система менеджмента качества. Требования;
• ИСО 9004. Система менеджмента качества. Руководство для улучшения характеристик СМК для повышения эффективности предприятия.

Основные принципы управления качеством по стандартам серии ISO 9000 :2000:

• ориентация деятельности Компании на клиента;
• управляемость и наблюдаемость всех процессов Компании;
• вовлечение и мотивация персонала ;
• процессное представление всех видов деятельности;
• системный подход к управлению;
• непрерывное совершенствование системы менеджмента качества (СМК);
• достоверность информации для управленческих решений;
• взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Стандарт ISO10006 имеет название » Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами». Основные принципы управления качеством по стандартам серии ISO 10006:1997:

• ориентация деятельности Компании на клиента;
• ответственность руководства за создание благоприятной среды в отношении качества и непрерывное совершенствование СМК;
• представление проекта как набора запланированных и взаимоувязанных процессов;
• сфокусированность на качестве продуктов и услуг как на необходимом условии соответствия целям проекта;
• процессное представление всех видов деятельности;
• системный подход к управлению проекта в целом.

Основными процессами управления проектами по стандарту ISO 10006:1997 являются процессы определения стратегии, процессы управления взаимосвязями в проекте, процессы управления реализацией проекта, включающие управление предметной областью, управление сроками, управление затратами, управление ресурсами , управление персоналом , управление информацией, управление рисками , управление материально-техническим снабжением.

Управление качеством проекта осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта. На рис. 8.1 представлены стадии управления качеством проекта.

Стадия «Концепция». На этой стадии определяется политика и стратегия для обеспечения качества разрабатываемого продукта, удовлетворяющего ожидаемым запросам потребителя. «Концепция» имеет следующие разделы :

• Политика и стратегия качества;
• Общие требования и принципы обеспечения качества;
• Стандарты, нормы и правила;
• Интеграция функций обеспечения качества;
• Требования к системе управления качеством.

Стадия планирования. На стадии планирования качества определяются стандарты, которые следует использовать, чтобы содержание проекта оправдывало ожидания участников проекта. Планирование качества включает как идентификацию этих стандартов, так и поиск путей их реализации. Ниже перечислены основные задачи стадии планирования:

• определение показателей оценки качества;
• определение технических спецификаций;
• описание процедур управления качеством;
• составление списка объектов контроля;
• выбор методов и средств оценки качества;
• описание связей с другими процессами;
• разработка плана управления качеством .

Стадия организации. Стадии организации контроля качества предполагает создание необходимых и достаточных организационных, технических, финансовых и др. условий для обеспечения выполнения требований к качеству проекта и продукции проекта и возможностей их удовлетворения.

Стадия контроля. Контроль качества заключается в определении соответствия результатов проекта стандартам качества и причин нарушения такого соответствия.

Стадии регулирования и анализа. Стадия осуществления контроля качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления фактического соответствия определенным ранее требованиям.

• Сравнение фактических результатов проекта с требованиями.
• Анализ прогресса качества в проекте на протяжении его жизненного цикла.
• Формирование списка отклонений.
• Корректирующие действия.
• Документирование изменений.

Стадия завершения. На стадии завершения выполняются сводная оценка качества результатов проекта, завершающая приемка, составление списка претензий по качеству, разрешение конфликтов и споров, оформление документации, анализ опыта и полученных уроков по управлению качеством.

Основными процессами обеспечения качества проекта являются планирование качества, его обеспечение и контроль . Связь этих процессов, их входы и выходы представлены на рис. 8.2.

Источник

Лекция «Управление качеством проекта»

Урок 10. Управление качеством проекта

Понятие качества проекта и стандартизация.

Управление качеством проекта.

Одной из ключевых функций управления проектом наряду с такими, как управление стоимостью и временем, является управление качеством проекта.

Качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Обычно потребности формулируются с помощью характеристик на основе установленных критериев. Потребности могут включать в себя, например, эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность (готовность, безотказность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окружающую среду, экономические, эстетические и культурно-исторические требования.

Понятие «качество» следует отличать от понятия «градация» (сорт, класс)». Под последним понимается категория или разряд, присвоенный объектам, имеющим то же функциональное применение, но иные требования к качеству. Низкое качество — это всегда проблема, низкий сорт — не обязательно.

Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

1. Качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям.

2. Качество разработки и планирования проекта. Вторым аспектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции.

3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией .

4. Качество материально-технического обеспечения проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

Фундаментом современной системы управления качеством является стандартизация — деятельность по установлению имеющих юридическую силу норм, правил и характеристик, оформленных нормативными документами.

Международный опыт управления качеством обобщен в пакете международных стандартов ISO 9000 по обеспечению качества.

Стандарты ISO 9000 содержат минимальные требования, которым должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества независимо от того, какую именно продукцию выпускает предприятие или какие услуги оно оказывает.

В нашей стране существуют национальные стандарты по качеству, соответствующие международным стандартам семейства ISO 9000: ГОСТ Р ИСО 9000—2001. Системы менеджмента, качества. Основные положения и словарь; ГОСТ Р ИСО 9001—2001. Системы менеджмента качества. Требования; ГОСТ Р ИСО 9004—2001. Системы менеджмента качества. Государственное управление стандартизацией в РФ осуществляет Государственный Комитет РФ по стандартизации и метрологии (Госстандарт России).

2. Управление качеством проекта.

Управление качеством проекта — это система методов, средств и

видов деятельности , направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Структура управления качеством проекта:

Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

» анализ затрат и выгод;

» установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

• причин-следствий (диаграмма Исикавы), иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субпричин с потенциальными и реальными проблемами.

• блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом;

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который должен описывать конкретные мероприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже существующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции. В план качества могут также входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов.

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок , инспекций и иных контрольных и испытательных мероприятий с последующими оценкой качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой улучшения качества проекта или его продукции.

Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.

Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:

» контрольных карт, которые представляют собой графическое изображение результатов процесса.

» статистических методов анализа

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

» идентификацией брака и реализацией действий по управлению несоответствующей продукцией;

» переработкой продукции с целью дальнейшего представления для контроля и испытаний;

Источник

Как улучшать управление проектом по ходу проекта

Наш эксперт Максим Якубович рассказывает о ретроспективных совещаниях – хорошем способе улучшить реализацию проекта, когда он уже запущен.

– Одна из самых интересных идей оптимизации любой деятельности встретилась мне в теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). В частности, в описании закона повышения идеальности системы. Закон рассматривает развитие технической системы как процесс увеличения степени ее идеальности. Все это можно представить такой формулой:

Толковать формулу можно так:

«Техническая система тем идеальнее, чем больше она выполняет полезных функций, и чем меньше факторов расплаты сопровождает выполнение этих функций. Из этого вытекает парадоксальное, на первый взгляд, следствие: идеальная система – это система, которой нет, но ее функция выполняется».

Руководя программами проектов и проектами, я постоянно думаю, как оптимизировать работу прямо по ходу ее выполнения. Не так давно я руководил программой по разработке и внедрению ERP-системы в одной международной компании.

Одной из самых полезных вещей, который мне удалось внедрить, был подход к управлению проектами под названием scrum. О том, как мы его внедряли, я рассказал в этой статье.

В этом подходе есть один интересный инструмент, позволяющий непрерывно улучшать рабочие процессы, – ретроспективные совещания.

Об этом инструменте я и расскажу сегодня.

Обычно на совещаниях обсуждают три вопроса:

• Что у нас работает хорошо?
• Что могло бы работать лучше?
• Что из этого нам необходимо улучшать?

При внедрении ретроспективы мы с командой немного модернизировали вопросы, разбив их на группы:

1. Выполнение задач, поставленных в ретроспективе:

• Какие задачи выполнены?
• Что не удалось выполнить и почему?
• Каковы новые сроки по нереализованным задачам?

2. Обсуждение KPI команды: какие фактические значения KPI получились в рассматриваемом периоде?

3. Что помешало команде получить лучшие значения KPI? Что нужно сделать к следующей ретроспективе, чтобы повысить фактические значения KPI?

Фото с сайта итс-калининград.рф

4. Затем составлялся список задач на последующую ретроспективу, назначались ответственные сотрудники и сроки.

Примеры проблем, которые обсуждались на ретроспективах:

1. Фактическое значение показателя «Производительность команды» оказалось ниже, чем хотелось бы.

2. Пользователи сталкиваются с одной и той же проблемой несколько раз.

3. Один из членов команды потратил на задачу в 2 раза больше времени, чем планировалось.

Обсуждение этих проблем позволило определить их причины и составить список задач для их устранения. Затем определялись ответственные исполнители и сроки реализации.

Какие KPI были заложены в систему мотивации команды

Чтобы понять, почему были выбраны конкретные KPI, нужно уточнить какие задачи стояли перед командой и на каком этапе находилось внедрение ERP-системы.

Во время разработки KPI в программе проектов уже выполнялся один из них – промышленная эксплуатация ERP-системы (он длился около года). За это время собралась очередь из более 100 пожеланий пользователей по улучшению нескольких модулей ERP-системы.

Затем составлялся список задач для команды проекта. В него входили:

1. Поддержка пользователей ИТ-системы

2. Доработка пожеланий по новому функционалу

3. Обучение пользователей ИТ-системы

Чтобы команда была мотивирована ответственно выполнять свои задачи, было решено ввести систему премирования в зависимости от KPI.

Подход к премированию был общим, но показатели у разных ролей в команде отличались.

Фото с сайта tjournal.ru

Начну с описания самого подхода к премированию.

После обсуждения работы с руководством компании, мы решили, что премиальная часть у команды должна составлять примерно 25% от оклада.

При этом 25% – максимальное значение, которое можно было заработать при выполнении всех KPI на 100%.

У каждой роли в проекте было порядка трех KPI. Например, у программистов они были такими:

1. Среднее значение производительности команды (для ее расчета использовался «фокус-фактор», подробнее об этом здесь) по задачам спринтов, завершенных в данном месяце. Вес фактора в премии: 60%.

2. Отсутствие ошибок в работающем релизе. Вес фактора в премии: 20%.

3. % инцидентов, закрытых в нормативное значение. Вес фактора в премии: 20%.

По каждому показателю была разработана шкала премирования. Например, по показателю «Среднее значение производительности команды по задачам спринтов, завершенных в данном месяце»:

Показатель «Отсутствие ошибок в работающем релизе» не имел никакой градации. Если обнаруживалась ошибка, ее последствия были несущественными и команде удавалось устранить ее за 5-10 минут, то она не считалась критической. В противном случае – премию за этот показатель не получал никто из команды проекта.

В конце месяца я получал отчет по всем показателям команды и рассчитывал премиальные сотрудников.

После этого мы собирались на ретроспективное совещание и обсуждали способы улучшения качества работы. Соответственно, и премиальные.

На задачи, поставленные на ретроспективах, сотрудникам выделяли столько времени, сколько прогнозировали они сами (сроки согласовывали со мной). Это время учитывалось при планировании работ команд на 2 недели вперед.

Что дает использование ретроспектив

На мой взгляд, это отличный инструмент улучшения процессов при работе над проектом. Он позволяет повышать идеальность системы управления проектом.

Ретроспектива – по сути, инструмент для внесения корректирующих действий в проект. И если использовать его постоянно, команда проекта может наблюдать динамику улучшений проекта прямо по ходу его реализации.

Остались вопросы? Пишите в комментариях.

Удачи вам в улучшении ваших проектов!

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания – 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.

Источник