Способы укрепления корпоративной культуры

Полезные идеи для вовлечения работников и укрепления корпоративной культуры

Гонка за привлечение лучших специалистов в разных отраслях усиливается, так как мир бизнеса становится все более сложным и запутанным, а уникальные компании продолжают создавать инновационные продукты.

Однако приобретение талантов — это только полдела. Поддерживать занятость сотрудников, когда они становятся частью вашей организации, возможно, труднее всего. Особенно если учесть, что некоторые исследования показывают, что до 53% сотрудников отстранены от своей повседневной работы.

Поддержание вовлеченности ваших сотрудников

Не существует универсального решения для привлечения сотрудников. Правильная тактика, инструменты и методы управления работой определяются культурой компании. Она связана с работой, которую сотрудники выполняют изо дня в день. Однако разработка индивидуального решения для устранения этой возникающей проблемы становится большим приоритетом для компаний, которые активно стремятся контролировать обременительные расходы, связанные с заменой ушедших сотрудников. Это включает в себя обучение новых людей в течение короткого времени, чтобы они смогли быть такими же продуктивными, как и сотрудники, которых они заменяют.

Сделайте наставничество центральным в миссии вашей компании

Карлос Кастелан, управляющий директор консалтинговой фирмы The Navio Group, базирующейся в Миннеаполисе, считает, что наставничество должно быть основой любой модели вовлечения сотрудников. «В частности, когда компании переходят на более гибкие модели работы, где сотрудники могут работать над несколькими проектами в течение года и могут иметь разных руководителей или менеджеров, важно подумать о том, как обеспечить, чтобы эти работники чувствовали себя ценными, поскольку работа становится более гибкой.

Мы видели, как это происходит, когда топ-сотрудники проводили регулярные уроки наставничества с руководителем или индивидуальным коучингом. Это позволяет укрепить представление о том, что эти сотрудники важны для культуры и будущего компании, и продолжать создавать образ, как эти люди вписывается в видение компании, — сказал Кастелан. — В свою очередь, это помогает поддерживать занятость сотрудников и позволяет руководителям понять любые проблемы, которые могут возникнуть, чтобы их можно было активно решать».

Поменяйте сотрудников местами

Грегори Голинский, глава отдела цифрового маркетинга британской компании-разработчика парковочных технологий YourParkingSpace, упомянул уникальный метод, позволяющий сотрудникам компании узнавать больше о повседневной работе друг друга.

«Раз в год мы просим членов нашей команды попробовать поработать в другом отделе в течение дня. Маркетологи пытаются сделать продажу в отделе продаж; наши продавцы пытаются ответить на наши запросы клиентов в команде обслуживания клиентов, а наши специалисты по обслуживанию пытаются создать контент для социальных сетей или организовать кампанию в Adwords в команде маркетинга и т. д.».

Голинский отметил: «Это отличный способ создать лучшую офисную культуру и взаимодействие, потому что каждый член команды понимает, что делают другие коллеги в других отделах. Это создает сочувствие и помогает нам налаживать коммуникации друг с другом и более эффективно работать вместе».

Развивайте культуру, которая способствует и поощряет взаимодействие

Алеасса Шамберс, директор по маркетингу для бизнес-консалтинга The Root Inc., считает, что помощь сотрудникам в понимании их индивидуальных ролей в успехе компании позволяет им оставаться вовлеченными в долгосрочную деятельность. «Ключ к успеху находится не в конкретных действиях как таковых, а скорее в том, чтобы помочь сотрудникам понять их роль в достижении целей и стратегии компании. Способ сделать это состоит в том, чтобы помочь каждому человеку в компании:

• Почувствуйте, что они хотят быть частью чего-то большого — в двух словах, что они столь же значимы, как и усилия.
• Ощутите чувство принадлежности — что их роль имеет смысл и обоснованность и что они подходят для этой работы.
• Верьте, что они отправляются в значимое путешествие — что они находятся в приключении к поставленной цели, которое создает волнение, вдохновение и мотивацию.
• Поймите, как их вклад оказывает существенное влияние или меняет окружающую реальность.

Когда лидеры руководят этими усилиями, а менеджеры получают знания и навыки для поддержки этих областей, помогают объединить свои команды, а личность вносит свой вклад в эти четыре области, создается великая культура», — отмечает Шамберс.

Предоставлять льготы, которые отражают и усиливают миссию компании

Жаклин Оспина, менеджер по персоналу и сотрудникам компании по доставке корпоративных обедов Sifted, считает, что льготы должны усилить миссию. «Как начинающая компания в области общественного питания, мы можем ежедневно предоставлять нашим сотрудникам бесплатную еду от шеф-повара. Мы также уделяем много внимания здоровью, поощряем перерывы на ходьбу, обеспечиваем здоровые закуски и имеем «дзен-комнату» для людей, которые при необходимости могут расслабиться. Наконец, наш менеджер по работе с персоналом является опытным инструктором йоги! Так что нам очень повезло, что мы можем проводить бесплатные занятия йогой по пятницам».

Оспина отмечает: «Все эти тактики успешны, потому что они создали здоровую и продуктивную среду, в которой люди чувствуют себя счастливыми, когда приходят на работу. Эта среда действительно сформировала корпоративную культуру общения и благополучия».

Подчеркните прозрачность и «локализованное» принятие решений

Харви Дойчендорф, автор публикаций на международном уровне и экспертов по эмоциональной разведке, подчеркивает важность корпоративной прозрачности и локального принятия решений. Это позволяет положить конец любой путанице. «Если люди не знают, что происходит, они сами составят свою версию. Будьте уверены, что это не будет положительным явлением. Вместо того, чтобы избегать, минимизировать или пытаться скрыть негативную информацию, руководство всегда должно рассказывать обо всем и говорить так, как есть. Поверьте, что сотрудники поймут информацию. Ее сокрытие только порождает недоверие, подозрения, страх и усугубляет ситуацию».

Дойчендорф заявляет: «Развивать лояльность по отношению к большой безличной организации труднее, чем к небольшой сплоченной группе, где каждый видит влияние решений, которые они принимают, на окружающих. Чем больше принятие решений остается в руках тех, кто пострадал от неправильного выбора, тем лучше. Если должны быть сделаны сокращения, пусть подразделения и люди, затронутые изменениями, сделают выбор, насколько это возможно. Эта структура позволяет людям быть более вовлеченными и чувствовать, что они имеют некоторый контроль над решениями, которые влияют на их жизнь. Поэтому сотрудники, которые чувствуют себя под контролем, с большей вероятностью будут заняты своей повседневной работой».

Помогите своим сотрудникам действительно подумать о работе, которую они выполняют

Владелец решения для планирования событий в интернете, Джефф Кир, отмечает, насколько важно, чтобы сотрудники действительно думали о работе, которую они выполняют, и о том, как это развивает организацию, а не просто выполняли действия. «Мы даем сотрудникам проекты мозгового штурма не реже одного раза в месяц. У многих наших людей есть ежедневные обязанности и графики, которые иногда могут стать немного устаревшими. Поэтому мы часто даем им творческие задания».

Ежедневно работайте, чтобы убедиться, что все следуют одной цели

Логан Стюарт Куречка, директор по связям с общественностью и маркетингу для специалистов-ортопедов OrthoCarolina, полагается на важность ежедневных собраний, чтобы задавать тон.

«В 2018 году OrthoCarolina утвердила ежедневные собрания, которые мы называем толпой. Они служат платформой для последовательного распространения информации. Сотрудники во всех 42 отделах начинают свой день с той же 7-12-минутной встречи, которая гарантирует, независимо от расположения, что мы все связаны. Контент меняется ежедневно и предоставляется лидерам на веб-платформе».

Куречка отмечает: «Основываясь на наших обязательствах по улучшению корпоративной культуры и улучшению коммуникаций, началось обучение с участием всей компании, что привело к изменению ее корпоративной культуры. Оно было создано и поддерживается сверху вниз. Вместо того, чтобы рекомендовать или предлагать лучшую практику, остановки рассматриваются как неотъемлемая часть нашего дня. Они были созданы с ориентацией на сотрудников и продолжают совершенствоваться с течением времени в партнерстве с членами команды по всей организации. Наша миссия и ценности были созданы для того, чтобы наши сотрудники ежедневно воплощали их в жизнь. Работники стали способом сотрудничества, знакомства друг с другом и призваны указать направление, когда мы размышляем над общей картиной».

Источник

Как построить корпоративную культуру за 7 шагов

Сегодня у кандидатов есть возможности для выбора работодателей, и эти возможности велики как никогда. Иными словами, мир теперь вертится вокруг кандидатов, и с этим ничего нельзя сделать. Для предприятий малого бизнеса это означает лишь одно — если им нужны сотрудники, им придется выделиться на фоне конкурентов, а это можно сделать только за счет великолепной культуры.

Мы часто слышим хвалебные отзывы в адрес таких гигантов, как Google, Netflix и Zappos, обладающих исключительной культурой, но, давайте признаем, для малого и среднего бизнеса их примеры неактуальны. У малых предприятий нет HR-отделов с огромным бюджетом, хорошо известных и всеми любимых брендов, а также возможности построить рядом с офисом передержку для собак, парикмахерскую или что-нибудь в этом роде.

Безо всех этих излишеств малому бизнесу приходится уповать на свою культуру и активно строить ее, прогрызая себе путь наверх. По моему мнению, подобные примеры очень показательны. Я ни в коей мере не умаляю достоинств крупных компаний. Я просто предлагаю перестать мечтать о том, что бы мы сделали, будь у нас бюджет побольше, и переключиться на более реальные вещи. Я говорю о примерах небольших организаций, которые двигаются в правильном направлении. Уверен, используемые ими приемы вполне подойдут большинству тех, кто это читает.

Недавно я поговорил с главами двух небольших компаний из принципиально разных отраслей о том, как они определяют, строят и оценивают свою корпоративную культуру. Та беседа позволила мне вывести алгоритм для создания отличной культуры, которым может воспользоваться любая компания.

Шаг 1: Определитесь с тем, как должна выглядеть ваша культура и система ценностей

Майкл Монтейро, генеральный директор растущей компании по разработке программного обеспечения для управления недвижимым имуществом Buildium из Бостона утверждает, что для создания успешной культуры необходимо ответить на три основных вопроса:

1. «Почему наша компания делает то, что делает?» (иными словами, «Почему мы существуем?»)
2. «Во что мы верим?» (или «Какие у нас ценности?»)
3. «Куда мы движемся?» (то есть «Какое у нас будущее?»)

Майкл признает, что на начальном этапе существования Buildium он не отвечал на эти вопросы, и ему было сложнее описывать свою культуру. «Без ответов на основные вопросы я и люди, которые со мной работали, не знали, много ли у нас общего. Поначалу, когда компания функционировала в режиме выживания, это было нормально, но со временем сотрудники все чаще пытались узнать, к чему все идет», — вспоминает Майкл.

Основные ценности Buildium

Монтейро дает другим владельцам бизнеса простой совет: «Не откладывайте на потом то, что для вас важно.

Сосредоточьтесь на культуре как можно раньше. Бесплатное пиво и обеды, столы для игры в теннис — все это поможет вам продержаться какое-то время, но рано или поздно люди захотят знать, куда вы направляетесь и зачем они делают свою работу. Без четко определенной культуры люди разочаруются в вас и отправятся дальше, а вам будет сложно принимать важные решения».

Также следует убедиться в том, что сотрудники каждый день видят подтверждение корпоративный ценностей. «Ценности — это не просто список на стене. Это то, что имеет непосредственное отношение к вам и вашей компании. Подумайте о том, как ваши ценности могли бы проявляться в реальных делах и что требуется для того, чтобы сохранять им верность», — добавляет Майкл.

Шаг 2: Оцените нынешнее состояние культуры и выясните, нужно ли вам что-то менять

Сара Ларсон, партнер и глава отдела персонала Third Rock Ventures, обладает огромным опытом создания корпоративных культур. Third Rock Ventures — это компания, специализирующаяся на венчурных инвестициях в медико-биологические и биотехнологические проекты. Иными словами, Саре неоднократно приходилось работать со стартапами.

На вопрос о том, как создать культуру с нуля, Сара отвечает: «Культура начинается с первого человека. И неважно, по каким причинам он пришел в компанию — его взгляды и ценности диктуют первоначальное положение вещей. Чтобы оценить сложившуюся культуру, не нужен большой штат. Достаточно 5-10 сотрудников. С этого момента уже можно вносить изменения, если это требуется».

Ценности Third Rock Ventures

К примеру, если вам кажется, что команда работает недостаточно энергично, вам стоит сознательно нанимать энергичных людей. Если вам не нравится групповое мышление (то есть тот факт, что все сотрудники имеют примерно одинаковый опыт работы в больших фармацевтических компаниях и мыслят типично), это тоже можно изменить. «Строить культуру с нуля проще всего», — говорит Сара. — «Куда сложнее изменить давно сложившуюся, укоренившуюся культуру».

И наконец, находясь на раннем этапе развития, не стоит недооценивать значимость правления и его влияние на культуру. «Инвестируйте в культуру правления и культуру компании наравне. В небольших организациях правление играет огромную роль и может сильно влиять на культуру», — предупреждает Ларсон.

Шаг 3: Выберите (или наймите) «душу компании»

Нанимая людей с «правильным» типом личности и опытом, вы неизбежно влияете на культурное состояние организации. Сара Ларсон утверждает, что для создания хорошей культуры на начальном этапе развития необходимо нанять одного ключевого сотрудника — «душу компании».

«Мне кажется, такого человека нужно привлечь на свою сторону как можно раньше. Это должен быть опытный специалист, способный определить, что идет хорошо, а что плохо», — говорит Сара.

Вовсе необязательно нанимать специалиста по управлению персоналом. «Многие ошибочно полагают, что профессиональный HR принесет культуру с собой. Это распространенное заблуждение. Нанимая человека, спросите, много ли хороших культур он повидал. Если ответ будет отрицательным, не стоит ждать, что подобный специалист сможет создать для вас что-нибудь хорошее», — говорит Сара.

«Душа компании» станет вам надежным помощником, но не стоит перекладывать на него всю ответственность за культуру. «Культура должна стать основным приоритетом и стратегической необходимостью для всех и каждого», — утверждает Ларсон.

Читая новости об увеселительных мероприятиях для сотрудников, устраиваемых крупными компаниями, не стоит забывать, что для малого бизнеса подобные мероприятия могут иметь обратный эффект. «Культура не строится на одних лишь развлечениях. Не стоит устраивать банкеты и посиделки только потому, что это весело и привлекает внимание. В небольших компаниях всегда есть чем заняться. Веселье отвлекает людей от работы. Если уж вы устраиваете мероприятие, сделайте его значимым», — напоминает Сара.

Шаг 4: Потратьте время на создание бренда талантов

Бренд талантов — это то, о чем думают ваши сотрудники, что они чувствуют и рассказывают о компании как о работодателе.

«Я твердо убежден в силе бренда талантов и его способности распространять информацию о вашей культуре по разным каналам», — говорит Майкл. — «В войне за таланты мы почти всегда имеем дело с пассивными кандидатами. Нужно дать им возможность установить связь с компанией до встречи с ее представителями, сформировать свое мнение и оценить свои ожидания, чтобы при личной встрече эта связь перешла на новый уровень».

Сара выражает удивление тем фактом, что лишь немногие биотехнологические компании занимаются созданием бренда талантов. «Когда-то я работала в Foundation Medicine. Эта компания стала одной из первых биотехнологических организаций с брендом талантов. Эта отрасль вообще славится своим осторожным отношением к брендам. Но мы быстро увидели великолепные результаты», — вспоминает Сара.

Примером проявления бренда талантов Foundation Medicine стал невероятно успешный ролик, в котором сотрудники рассказывали свои истории под общим лозунгом «Меняем онкопомощь».

Майкл добавляет, что Buildium тоже осознает важность эффективного бренда талантов. «Культуру и ценности нужно использовать в найме», — говорит он. — «Люди должны знать, на что они подписываются, а вы должны знать, что они смогут быть частью единого целого. Если вы расскажете им о том, что для вас важно, все будут двигаться в одном и том же направлении».

Шаг 5: Оптимизируйте процесс приема на работу и убедитесь в том, что принимаете в свой коллектив правильных людей

По словам Сары, в небольших компаниях время, потраченное на рекрутинг и общение с кандидатами, всегда окупается, потому что любая ошибка может здорово навредить. И я согласен с ней как никогда. Первые сотрудники, которых вы нанимаете, влияют не только на бизнес, но и на культуру. Иногда организации нанимают людей только по техническим критериям, потому что им нужны лишние руки, и вообще не уделяют внимание культурному аспекту.

Вот несколько советов, которые помогут вам привлечь на свою сторону правильные таланты:

1. Убедитесь в том, что кандидаты разделяют ваши цели и ценности. По мнению Майкла, если новые сотрудники будут разделять ваши цели и ценности, вам всем будет несложно двигаться в одном и том же направлении.
2. При проведении собеседований пользуйтесь принципом «разделяй и властвуй». Оптимизируйте процесс проведения собеседований так, чтобы разные люди оценивали кандидатов с разных сторон. Ни один, даже самый хороший специалист, не сможет за 45 минут в полной мере оценить другого человека. Поручите разным членам команды оценивать разные параметры (навыки, культурное соответствие, опыт и так далее). В этом случае каждый из них сможет детальнее побеседовать с кандидатом и глубже понять его.
3. Отношение важнее знаний и опыта. Небольшим растущим организациям часто требуются люди, способные работать здесь и сейчас, то есть те, кто не нуждается в дополнительном обучении. Да-да, они нанимают тех, кто до этого уже выполнял нужные обязанности где-то в другом месте. Как правило, такой подход приносит пользу, но только в краткосрочной перспективе. А между тем, вам нужны люди, которые будут расти вместе с вами годами. Иначе вам придется уволить их, как только задача, для которой их нанимали, перестала быть срочной. У меня было немало клиентов, которые нанимали кандидатов, не соответствовавших их требованиям на 100%. По техническим характеристикам эти кандидаты набирали 6-7 баллов из 10, но при этом полностью соответствовали культуре и искренне интересовались возможностями. Такие сотрудники дольше оставались в компании и при необходимости охотно примеряли на себя иные роли.
4. Не нанимайте тех, кто похож на вас один в один. Культурное соответствие вовсе не означает, что человек должен выглядеть, думать и действовать в точности так, как вы и ваша команда. Новый сотрудник должен привнести нечто новое — мнение, идею или опыт. Это поможет вам создать разноплановую и самобытную культуру.

Шаг 6: Найдите способ постоянно подкреплять ключевые ценности

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны занимать центральное место в вашей системе, поддерживающей культуру. В компании Buildium эту функцию выполняет процедура распределения «культурных наград».

«Сотрудники предлагают кандидатуры из числа коллег. Нам кажется, что это отличный способ отметить тех, кто живет и работает в полном соответствии с нашими ценностями», — говорит Майкл.

Вот лишь некоторые номинации:

• Награда основателя ежегодно вручается сотруднику, который своим примером наглядно показывает, каково это — работать в Buildium.
• Награда носителя ключевых ценностей ежемесячно вручается сотруднику, который лучше остальных демонстрирует верность ключевым ценностям. Сама награда представляет собой плюшевую фигурку Животного из Маппет-шоу.

Другим примером может служить программа «Волонтерская неделя», которая проводится четыре раза в год и дает сотрудникам возможность пообщаться с общественностью. Майкл верит в то, что ценности компании оказывают влияние и на клиентов.

«Некоторые проявления верности нашим ценностям не входят в программы, но тем они и хороши. Например, как-то мы послали цветы клиенту, который праздновал тридцатую годовщину брака. А еще как-то заказали такси клиенту в гипсе. Некоторые сотрудники ходят в гости к коллегам, которые переживают не лучшие времена, и готовят ужин для всей семьи. О таком не пишут в правилах и руководствах для сотрудников. Чтобы понять, зачем мы это делаем, нужно работать в Buildium. Это культура, которой мы гордимся», — сообщает Майкл.

Шаг 7: Оцените, насколько эффективно ваша культура привлекает и удерживает таланты

Как оценить эффективность культуры, не имея для этого специальных инструментов и ресурсов?

В этом случае Майкл советует оценивать то, что он называет «уровнем гордости сотрудников».

«Эффективность можно мерить по-разному, в том числе опрашивая персонал, пересчитывая рекомендации и добровольные увольнения, читая отзывы на сайтах и так далее. Все эти измерения позволяют понять, правильно ли мы действуем и какой опыт взаимодействия с сотрудниками создаем», — говорит он.

При этом он предупреждает, что количественные показатели — это еще не все: «В мире существует немало вещей, которые нельзя описать цифрами. Прежде всего, это то, что происходит вокруг, и то, что мы видим своими глазами. Мы всегда спрашиваем себя, как сделать так, чтобы сотрудники назвали Buildium лучшей компанией, в которой им довелось поработать, и пытаемся соответствовать самым высоким стандартам ведения бизнеса. В результате мы имеем атмосферу, в которой каждый сотрудник подбадривает остальных, и сообща они делают все возможное, чтобы удовлетворить клиентов».

Сара считает, что лучшим индикатором эффективности культуры является рекрутинг. «Если вы побеждаете в войне за таланты, не обещая кандидатам золотые горы, это хороший знак», — говорит она. А еще она предлагает оценить культуру, взглянув на баланс доходов и расходов. «Многим кажется, что продуктивность и объем доходов не имеют с культурой ничего общего, но это не так. Счастливые люди производят больше. Вот это факт!»

Заключение

А еще Сара говорит (и я с ней согласен),

что в малом бизнесе отсутствует понятие баланса между работой и личной жизнью. Будьте честны с собой и признайте, что это правда. А потом создайте такой процесс, позволяющий отбирать кандидатов, которые тоже это признают и готовы с этим смириться, понимают, как выглядит успех в небольшой компании, и знают, что от них требуется и что они хотят от работодателя.

Хорошая культура может помочь вам не только в деле привлечения и удержания великолепных кадров, но и непосредственно в ведении бизнеса. Работа в стартапе или компании со штатом в тысячу человек сильно отличается от работы в международной корпорации со штатом в сто тысяч человек. Да, корпорации делают для своих сотрудников практически невозможное, но если у вас в подчинении всего 5 или 200 человек, их опыт неприменим.

Создание эффективной культуры — это процесс, уникальный для каждой организации, но его основные элементы одинаковы для всех, и я очень рад тому, что Сара и Майкл поделились ими со всеми нами. Их советы пригодятся любой компании, независимо от ее размеров.

Как я и обещал, они не советуют строить комнату для йоги и нанимать сомелье. Их рекомендации вполне осуществимы и не требуют особых вложений. Создание культуры — это один из важнейших шагов для любого предприятия малого бизнеса, а эффективная культура — это ключ к построению и сохранению заинтересованной и продуктивно работающей команды.

Источник