Модель трансформаций знаний Нонаки-Такеучи
Известные японские специалисты в области управления знаниями Нонака и Такеучи в их известной работе «Компания – создатель знания», посвященной исследованию инновационных механизмов японских компаний, объясняют феноменальные успехи японских компаний в конце XX века осмыслением и использованием концепции создания, интеграции и использования организационного знания.
Рисунок 11 – Нонака Икуджиро
Рисунок 12 – Такеучи Хиротаки
Конечно, носителями знания являются люди с их индивидуальным знанием (явным и неявным). Организация может рассматриваться, как среда коллективной деятельности, связанной с интенсивными коммуникациями и обменом информацией, нацеленной на достижение определенных целей. Следовательно, знание организации — это знание ее сотрудников, распространенное на уровень всей компании, ставшее достоянием всех ключевых специалистов и обогащенное их индивидуальным знанием. В этом организационном знании, разумеется, можно выделить более общие, фундаментальные знания о бизнесе компании и более специализированные, известные определенным сотрудникам. Как видим, принципиальное значение имеют трансформации явного и неявного знанияотдельных индивидуумов и распространение этих изменяющихся, трансформируемых знаний внутри (а иногда и за пределами) организации.
Трансформация знания–это социальный процесс, происходящий между индивидуумами и заключающийся во взаимодействии и преобразованиях их явного и неявного знания, являющийся основой создания и распространения организационного знания.
Однако, трансформации явного и неявного знания происходят и внутри каждого человека. Подумайте о том, как Вы научаетесь кататься на велосипеде или еще более сложному умению – игре на фортепиано. Вы учитесь с помощью объяснений, изучения нотной грамоты, но само умение, это уже процедурное неявное знание.
Следовательно, происходит трансформация явного знания в неявное.
Японские исследователи Нонака и Такеучи предложили модель, включающую 4 основных типа трансформаций (рисунки 13, 14).
• Социализация—преобразование неявного знания в неявное.
• Экстернализация —преобразование неявного знания в явное.
• Комбинация—преобразование явного знания в явное.
• Интернализация—преобразование явного знания в неявное.
Рисунок 13 – Модель трансформации знаний Нонаки-Такеучи
Рисунок 14 – Спираль знания Нонаки-Такеучи
Согласно этой модели создание организационного знания происходит в результате непрерывного динамического взаимодействия неявного и явного знания, при котором используются разные виды трансформаций знания, а их выбор определяется разными пусковыми механизмами:
• социализация начинается с организации поля взаимодействия, способствующего непосредственному распространению опыта и интеллектуальных моделей, то есть неявного знания сотрудников;
• экстернализация инициируется диалогомили так называемым коллективным размышлением с использованием метафор и аналогий;
· комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже имеющимся знанием, но принадлежащим другим структурам организации (при этом формируется и используется системная модель, включающая различные точки зрения на ситуацию);
• интернализация стимулируется обучением на практикес использованием формализованных инструкций и описаний.
При этом разные типы трансформаций формируют знание специфического содержания:
• социализация создает дружественноезнание (общие ментальные модели и навыки);
• экстернализация дает концептуальноезнание (совместное формирование концепций и базовых моделей);
• комбинация способствует системномузнанию (созданию системных моделей, прототипов и новых технологий);
• интернализация создает операционное знание об управлении проектами, процессами, использовании продуктов и технологий с помощью обучения.
Поскольку при каждом новом цикле происходит обогащение и изменение знания, то процесс скорее можно представить себе в виде разворачивающейся спирали. При этом постепенно происходит включение в процесс создания организационного знания все большего числа людей в организации. Таким образом, знание распространяется по организации, выходя на групповой, межгрупповой, организационный и даже межорганизационный уровень (рисунок 15).
Рисунок 15 – Распространение знания по организации
Рассмотрим основные типы трансформаций знания подробнее.
Социализация-процесс распространения и создания неявного знания (например, интеллектуальных моделей, навыков и образцов поведения) непосредственно от других людей без трансформации в явное знание. Основными механизмами социализации являются совместная деятельность с обсуждением проблем путем использования образного языка рисунков, схем, невербального языка общения, обучения ремеслу путем наблюдения, подражания и практики (участия). В работе «Компания – создатель знания» японские авторы описывают замечательный пример социализации, ставший легендарным в компании Matsushita.
Специалисты компании работали над созданием домашней минипекарни, используя для конструирования детальнейшие формальные описания процесса выпечки хлеба, составленные лучшими пекарями ресторанов Осаки, но хлеб, выпекаемый в таком устройстве, продолжал оставаться невкусным и неравномерно пропеченным. Тогда Икуко Танака, менеджер отдела исследований и разработок, поступила в подмастерья к одному из старейших пекарей. Работая вместе с ним, она заметила, что в определенный момент пекарь быстро подкручивал заготовку из теста. Именно этот бессознательный навык, являвшийся для пекаря очевидным, и был критичным знанием о создании равномерно пропеченного хлеба. Анализ непосредственно воспринятого неформализованного знания привел внимательного менеджера к «озарению», «открытию для себя» секрета выпечки хлеба. После доработки минипекарни специалисты смогли получить очень хороший хлеб.
Экстернализация-это «квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неявное знание становится явным в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей» (Нонака, Такеучи, 2003). Этот этап принципиально важен, ибо здесь происходит концептуализация неявного знания и появляется возможность распространения знания по организации (ибо только явное знание можно легко распространять на разных типах носителей информации: в виде бумажных документов, в виде данных, циркулирующих в информационных компьютерных сетях и т.п.). Очень важную роль здесь играют когнитивные механизмы, позволяющие генерировать целостные образы и модели с помощью метафор и аналогий. Метафора —способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого.Это ни анализ, ни синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами присущими другой и создают новые пути познания реальности. Метафора —это важнейший коммуникативный механизм, нацеленный на примирение расхождения в значениях, инструмент создания новых концепций. Поскольку метафора «две мысли о различных вещах, выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых — результат их взаимодействия», мы можем беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, и часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.
Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями, сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей. Метафора образует связь между двумя предметами интуитивно и эта связь не нацелена на выявление существующих различий между ними.
Аналогия формирует вполне рациональную ассоциацию между двумя предметами, подчеркивающую их структурное или функциональное сходство. Аналогия помогает понять неизвестное с помощью известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью. Таким образом, и метафора и аналогия позволяют сформировать образ неизвестного объекта посредством указания его связей с известным объектом.
Однако аналогия устанавливает рациональные логические связи (общие свойства), а метафора – более гибкий и сложный механизм, устанавливающий интуитивные связи.
Можно выделить следующие важные цели использования метафор:
• максимально быстрое и гибкое восприятие целостной идеи в контекстах;
• единственно возможное выражение неточной («размытой») идеи;
• стимулирование созидательного процесса порождения идей;
определение размытых границ для новых процессов мышления и порождения идей;
• возможность определенной свободы мышления и сохранения избыточности информации.
Например, при разработке нового концепт-кара (прототип Hondacity) в компании Honda именно концепции-метафоры служили основой креативного поиска конструкции автомобиля совершенно нового типа, не похожего на изрядно приевшиеся американские стандарты длинных вытянутых приземистых лимузинов. Сначала использовалась метафора «автомобиль будущего – это результат эволюции». Машины эволюционируют как живые существа. Каков следующий этап эволюции машины? Далее родился принцип «максимум – человеку, минимум – железкам»… была использована аналогия со сферой (это геометрическое тело обладает максимальным внутренним объемом), но сферическим автомобиль быть не может — возникла метафора – концепция нового типа автомобиля «Верзила» (высокий просторный и более короткий автомобиль). Как видим, разработчики (основная команда включала всего 29 человек) постоянно использовала метафоры для гибкого определения нового направления проектирования, оставляющего значительный простор для творчества и личной креативности всех специалистов компании.
Комбинация —процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений явного знания. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания может порождать новое знание.
Мы очень часто используем информацию от разных источников, объединяем ее получая основу для более глубокого понимания ситуации. Например, Вам рекомендуется объединять информацию, получаемую при чтении этих учебных материалов с данными о Вашей реальной деятельности, информацией, получаемой при изучении других учебных материалов, монографий и журналов, статей, публикуемых в электронных изданиях в Интернете и т.п.
Интернализация-процесс воплощения явного знания в неявное. Здесь опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неявное знание индивидуума в форме общей ментальной модели или ноу-хау и приобретает ценность. Этот процесс тесно связан с «обучением на практике». Интернализация осуществляется эффективно если формализованные знания приведены к стандартизованным вербальным формам (текстам): инструкциям, руководствам и т.п. Например, все Вы изучали какие-либо инструкции и рекомендации, а затем выполняли требуемые действия «совершенно автоматически», ибо у Вас сформировались навыки на уровне неформализованного знания.
Известна замечательная инициатива компании General Electric, создавшей центр обработки и решения проблем с бытовой техникой GE. 200 специалистов-разработчиков помогали покупателям устранить неполадки с купленной бытовой техникой компании. Покупатели получили дополнительный сервис (вспоминайте важность работы с рекламациями и недовольными клиентами), но главное, что создатели новой бытовой техники получили ценнейшее неформализованное знание, постепенно сформировавшееся у них в результате дежурств в этом центре. Они получали около 14 000 звонков в день и за 10 лет работы центра (с 1982 г. по 1992 г.), в базе данных было собрана информация о 1.5 млн. проблем и способов их решения. Задумайтесь об этом примере реализации замечательного совета создателя Sony Акио Мориты «наблюдайте за тем, что нужно людям и думайте о том, как сделать их жизнь лучше».
Дата добавления: 2016-09-20 ; просмотров: 14698 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Источник
Способы трансформации знания социализация экстернализация интернализация комбинация
7. Процессы преобразования знаний
В двух предыдущих главах обсуждалось, что такое нематериальный капитал, а также некоторые способы его оценки и использования. К настоящему моменту должно быть ясно, что нематериальный капитал базируется на знаниях. Капитал знаний сам по себе представляет хранилище знаний, из которого черпают знания организация и ее сотрудники. Человеческий капитал состоит из навыков, творчества и основной способности сотрудников организации трансформировать эти знания в активы, создающие или добавляющие ценность. И, наконец, организационный капитал составляют системы, культуры, процессы и т. д., которые облегчают управление знаниями и их использование.
Но в конечном итоге все сводится к самим знаниям. Смогут ли менеджеры использовать знания, чтобы создавать и добавлять ценность — и особенно в тех сферах, где могут проявляться и настоящие, и будущие ценности (об этом речь шла а главе 6), — зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять знаниями.
В наши дни управление знаниями становится признанное поддисциплиной менеджмента. По этой теме выходит все больше литературы; в ИТ-журналах все чаще обсуждаются технологические системы для управления знаниями, тогда как другие журналы, такие, как Knowledge Management Review, уделяют внимание допросам персонала и поведения в свете управления знаниями. В этой книге мы не будем детально разбираться в управлении знаниями. Вместо этого мы собираемся рассказать о единственном процессе, который лежит в основе всего управления знаниями и который преобразует сырые знания — приобретенные данные, анализ и воздействие на людей — в конечные ценности.
Большинство неспециальных работ по управлению знаниями рассматривает эту тему с точки зрения поведения и в контексте знаний как действия. Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), например, говорят о знании «с некоторой целью» и описывают процесс создания знаний как «отражение действий». Желени (Zeleny, 2000) полагает, что знания нельзя отделить от деятельности. Такая позиция является и практической, и прагматической.
Однако, как мы уже говорили, знания — не то же самое, что действия, знания должны быть востребованы. Но прежде чем они будут использованы таким образом, знания должны быть приобретены или созданы и далее должны где-то храниться до того момента, когда в них возникнет необходимость. Такая цепочка действий и составляет процесс трансформации знаний. В наших ранних работах [см. Уорнер и Витцепь (Warner и Witzel, 1998)]. Мы доказали, что этот процесс представляет собой одну из главных задач менеджера общего профиля любой организации. Процесс трансформации знаний начинается на уровне мета-компании, где знания приобретаются или создаются, и именно менеджер общего профиля должен рассматривать эту часть процесса со стратегической точки зрения. На операционном уровне менеджер общего профиля непосредственно отвечает за то, что управление осуществляется и формируется для достижения максимальной пользы компании. И, наконец, менеджеру общею профиля необходимо уметь работать на уровне отдельных функций организации, чтобы гарантировать, что знания распределяются для применения как внутри компании, так и вне ее. О каждом из этих уровней мы сейчас поговорим детально.
Попробуем отыскать некие следствия из этого для управления в виртуальной организации. Здесь нас интересуют два аспекта. Один уже несколько раз упоминался ранее: виртуальные организации более зависят от нематериальною капитала, а следовательно, и от знаний, чем традиционные. Это правильно для продукции и услуг, которые они производят и поставляют, но особенно — для операционных систем и процессов, полностью зависящих от циркуляции знаний в технологических сетях. Второй аспект: характер управления в виртуальных организациях по своей природе гораздо менее специализирован и является более общим. В главе 1 мы уже говорили, что виртуальные организации имеют неясную и не вполне развитую структуру, и в них наблюдаются слабые различия между должностными функциями, а в главах 1 и 4 обсуждали, что сотрудникам и менеджерам виртуальных организаций необходимо брать на себя большую ответственность за управление собственной работой. Эти черты мы подробнее исследуем в части III книги, особенно в главе 8, где покажем, что многое для менеджмента виртуальных организаций взято из менеджмента традиционных компаний, перенесенного на почву организации другого типа. Сейчас же важно отметить, что менеджмент виртуальных организаций требует от руководителя больших и более обширных знаний.
Управление знаниями становится задачей каждого менеджера и каждого сотрудника. Возможно даже, что все сотрудники виртуальных организаций в действительности превращаются в «менеджеров» — в том, что касается управления знаниями и работы с ним. Сотрудники, профессии которых базируются на знаниях, в наше время обладают большей информацией, чем когда-либо, благодаря новым технологиям, которые они получают в свое распоряжение. Однако термин «менеджер» в данном случае может употребляться лишь в относительном смысле; вышестоящий руководитель может обладать метаинформацией (информацией об информации), которая соответствует более высокому уровню стратегического управления, чем уровень самого сотрудника. Но, поскольку в последние годы имеет место делегирование полномочий, не стоит переоценивать эту разницу в уровне информированности.
Вводимая информация (знания)
Процесс преобразования знаний
Рис 7.1 Роль процесса преобразования знаний
Невзирая на все это, абсолютно определенно можно сказать, что в виртуальных организациях процесс преобразования знаний является общим для всех сотрудников.
Три стадии преобразования знаний
Процесс преобразования знаний представляет собой простую концепцию, которая позволяет менеджерам увидеть, как знания превращаются из вводимой информации в ценную продукцию. Процесс состоит из трех стадий: создания и приобретения знаний, организации и хранения знаний и использования знаний.
Создание и приобретение знаний
На стадии создания и приобретения знаний входная информация собирается воедино. Эффективное приобретение знаний компанией положено в основу таких концепций, как, например, концепция Сенге (Senge, 1990) об обучающихся организациях, которые появились всего десяток или около того лет назад. В свою очередь, само понятие эффективного приобретения знаний стало возможно благодаря существовавшим прежде концепциям, таким, как «контуры обратной связи» Аргириса и Шена (Argyns и Schon, 1978) или идеям Форрестера (Forrester, 1961). Обучающиеся организации для обучения используют различные методы: сканирование среды, изыскание новых источников информации и анализ собственных операций для выявления информации, которая затем уточняется посредством обратной связи и может пополнить хранилище знаний организации. Различие между обучающимися организациями и формами, которые существовали ранее, заключается в том, что вместо штата или специалистов, на которых прежде возлагалась задача сбора информации, сейчас для этого выделена отдельная организационная функция. В этом смысле мы становимся очевидцами «качественных» изменений в природе организаций. Пока трудно предсказать, когда это явление установится, ясно лишь, что оно возникло в результате так называемой ИТ-революции последнего двадцатилетия. Слово «обучающиеся» стало подчеркиваться лишь недавно, и нам, в свою очередь, следует ожидать его уточнения в направлении развития жизнеспособной организационной концепции.
Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) добавили к этой идее новый уровень, когда выясняли, следуя концепции Поланий (Polanyi, 1958), различие между подразумеваемыми и ясно определенными знаниями. Ясно определенные знания легко усваиваются и кодируются, а подразумеваемые — принадлежат отдельным лицам и гораздо труднее кодируются и передаются. При таком способе развития систем, который реализуется в наши дни, кодификация явных знаний может захватить и неявные формы, Нонака и Такеучи считают, что существует необходимость извлекать подразумеваемые знания и превращать их в явные посредством взаимного обучения в организациях. В ходе обучающих процессов возможно позитивное сотрудничество ко взаимной выгоде сотрудника и организации.
И, конечно же, многие крупные компании создают знания явным образом, используя функции исследования и развития, что делает их конкурентами традиционных университетов. В сфере области компьютерных приложений и технологий, например, межнациональные корпорации, подобные Microsoft, не только проводят базовые научные исследования «в стенах компании», но и создают огромные исследовательские центры в университетских городках, таких, как Кембридж (Великобритания), а также передают значительные гранты отдельным факультетам университетов. Корпорация IBM проводит больше научных исследовании, чем многие университеты, содержат научные центры в Северной Америке и в Европе, а ее сотрудники даже удостаивались Нобелевской премии (за разработку сканирующего туннельного микроскопа в 1987 году). Компании, работающие в фармакологии и области материаловедения, также глубоко занимаются научными исследованиями. Однако исследования не ограничиваются лишь материальной сферой, они касаются и нематериальных областей, например упрочения системами. Границу между приобретением и созданием знаний удается провести довольно редко: даже большинство новаций и передовых исследований базируются на хранилищах знаний, которые были приобретены или привнесены посредством обучения извне.
Специалисты o o o o o o o o o o Организационная функция
Рис. 7.2. Диапазон функции сбора информации
Как говорилось в главе 2, Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi) разработали методологию, предлагающую четыре способа создания и приобретения знаний: социализацию, экстернализацию, комбинацию и усвоение.
— Социализация означает предоставление знаний в общее пользование и расширение подразумеваемых знаний, Ночака и Такеучи определили этот процесс как предоставление в общее пользование опыта и, следовательно, создание подразумеваемых знаний, таких, как распределенные ментальные модели и технические навыки. Человек может получать подразумеваемые знания непосредственно от других, не прибегая к средствам языка (1995:62–63). Подразумеваемые знания в этом случае создаются с помощью распределения опыта; авторы замечают, что такие знании очень трудно обобществляются, если участники в ходе процесса не способны извлекать и передавать собственный опыт другим людям. В качестве механизма для обучения и создания знания Нонака и Такеучи предлагают лагеря «мозгового штурма», основанные компанией Honda и другими японскими кампаниями, в которых людей собирают вместе для совершения различных интеллектуальных — и даже физических — упражнений, чтобы они создали общую ментальную модель.
— Экстернализация превращает «неявные знания в явные представления. Это квинтэссенция процесса создания знаний, в ходе которого подразумеваемые знания превращаются в явные, принимая форму метафор, аналогий, идей, гипотез или моделей» (1995:66). Критика ранее приобретенных знаний и анализ концепций приводят к созданию моделей, нередко в форме метафор, которые становятся общей ментальной собственностью. Это ведет к построению связей между концепциями, которые вначале могут возникать в общем виде. «Этот творческий, познавательный процесс продолжается, так как мы размышляем над сходством концепций и видим дисбаланс, несогласованность и противоречия в их комбинациях, что часто ведет к открытию новых значений или даже формированию новых парадигм» (1995:67).
— Комбинация, как следует из названия, — это сбор воедино различных форм и типов ясно определенных знаний и их соединение с целью создания новых знаний. Нонака и Такеучи описывают это как процесс систематизации концепций в систему знаний (1995:67). Эта разновидность знаний встречается во многих типах исследований и тренингов; авторы приводят надлежащим образом оформленное бизнес-образование, такое, как программы МВА, в качестве примера комбинации знаний на практике. Комбинация — это именно то, что мы чаще всего делаем, когда обучаемся или получаем знания из других источников.
— Усвоение (интернализация) — это процесс «воплощения явных знаний в неявные знания». Он тесно связан с «обучением посредством практики» (1995:68). Это сложный и требующий времени процесс, главная цель которого — позволить сотрудникам проникнуться чувствами или лучше понять опыт других людей (коллег, клиентов и др.). Его можно применять для усиления идеи корпоративной культуры. Нонака и Такеучи снова обращаются к опыту компании Honda, где реализуется некая мифологизация основателя компании — Хонда Соширы — посредством распространения биографии и других материалов о его жизни и карьере; сотрудники и менеджеры усваивают эти явные знания, которые становятся частью их собственных ментальных моделей, а затем, перейдя в общее использование, превращаются в корпоративную культуру компании Honda.
Эта методология особенно сильна, когда распространяется как на подразумеваемые знания, так и на явное обучение и создание знаний- Примеры Нонака и Такеучи показывают, что возможны различные направления создания и приобретения знаний, которые зависят от характера компании и от того, знания какого рода она ищет в данном случае. Лучшие менеджеры, управляющие знаниями, имеют представление обо всех четырех методах и используют их, иногда комбинируя.
Организация и хранение знаний
Так как знания — в особенности подразумеваемые — нематериальны, трудно представить себе, когда они понадобятся и в каком количестве; нет способа, который позволил бы определенно предсказать, сколько времени потребуется на приобретение необходимых знаний. Хорошая стратегия управления знаниями, следовательно, предполагает приобретение или создание знаний заранее, до того момента, когда они, по всей вероятности, потребуются, а не разработку программы приобретения знаний согласно установленному графику. Хотя ресурсы следует расходовать осторожно, чтобы быть уверенным, что они не тратятся на приобретение знаний, которые никогда не потребуются, лучше в этом вопросе ошибиться в сторону приобретения большего объема знаний, чем в сторону их нехватки. Организации, внедряющие множество инноваций, — например, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, Matsushita, Sony — стремятся заблаговременно извлекать новации из существующих хранилищ знаний, а не наоборот, когда сначала определяется продукт, а затем устанавливается исследовательская программа для его разработки. Такая стратегия, возможно, и позволяет эффективно сокращать издержки в течение короткого периода» однако она оказывается весьма затратной, если дело касается длительного периода времени.
Когда информация приобретается или создается, она должна быть сохранена, чтобы позднее ее удалось извлечь и использовать. Эта задача заключается не только в решении того, какой вид информации следует сохранять (один из авторов, несколько лет работавший членом местного совета, однажды набросал докладную, посвященную вопросам планирования на местах, но члены совета отвергли ее, сказав, что «она содержит слишком много информации»), но и для организации хранения знаний таким способом, чтобы сотрудникам было известно, какими знаниями их компания располагает и где их можно найти, когда потребуется. Следовательно, компании необходима система для планирования, контроля организации и управления создаваемыми или приобретаемыми знаниями. Первостепенная потребность, как правило, — структурировать зачастую хаотично представленные знания и придать им форму, которая была бы полезной для организации. Далее необходимо планировать потребности в будущих знаниях, разрабатывать стратегии их приобретения, координировать управление ими, а также подсчитать себестоимость и рентабельность управления знаниями. Все эти необходимые этапы помогут следить за тем, чтобы процесс преобразования знаний был тесно связан с потребностями и целями организации.
Организация знаний также подразумевает хранение и распространение. Как правило, знания хранятся (на бумажных носителях или в памяти электронных устройств), пока не потребуются. Такая форма управления знаниями — по запросу — свойственна и человеческому мозгу; знания хранятся в памяти, пока не потребуются для выполнения определенной задачи; когда возникает необходимость, они быстро извлекаются.
Распространение, то есть передача требуемых знаний другим лицам и организациям, повсеместно считается одной из наиболее трудных задач. Этот вопрос Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi) считают одним из основных в своей модели гипертекстовых организаций; именно распространение, а не приобретение знаний, они полагают критически важным для получения конкурентного преимущества. Распространение знаний возможно не только внутри организации, но и между организациями. Оно должно осуществляться в такой форме, которая минимизирует издержки на передачу [Коас (Coase, 1937)] как внутри компании, так и в сети.
Окончательный результат процесса преобразования знаний — возможность применения их таким способом, чтобы те, кто ими владеет, — люди и компания — получали выгоду. В большинстве трудов, посвященных знаниям в контексте бизнеса, их использование рассматривается, прежде всего, в отношении исследований и развития, а также инноваций. Такая точка зрения игнорирует факт, что знания применяются и циркулируют во всех частях организации каждый день. Производственные мощности зависят от знаний о производстве продукции и услуг, требуемых клиентам; успех на рынке полностью зависит от знаний о потребителях. Все это составляет часть процесса создания ценностей — см. главу 6. Ключ к использованию знаний — в наличии предварительно созданных и доступных хранилищ, годных для работы и организованных таким образом, что активы знаний удается легко извлечь и распространить. Это, по нашему мнению, — одна из главных функций управления знаниями.
Процесс преобразования знаний: некоторые особенности
Процесс преобразования знаний происходит ежедневно в каждой организации, но это не всегда очевидно. Одна из проблем, которая возникает со времен начала промышленной революции, — смешение знаний с технологиями, необходимыми для поддержки задач, связанных со знаниями. Это, например, приводит к тому, что распределением знаний в основном занимаются ИТ-отделы, которые не всегда хорошо оснащены для реализации этой задачи. Кроме того, как говорилось ранее, технологии не создают виртуальное пространство, а лишь расширяют и обогащают его. Приобретение знаний также страдает от излишней специализации. Создание знаний зачастую скрыто в отделах, которые занимаются исследованиями и развитием, тогда как приобретение более широких знаний считается сферой менеджеров, отвечающих за тренинги и управление персоналом. Лишь недавно менеджерам, а иногда и штатным сотрудникам, стали до некоторой степени предоставлять ответственность за приобретение знаний и поощрять их к развитию собственных планов тренингов.
Управление знаниями редко рассматривается иначе, чем по частям, и с точки зрения аналитики это может считаться главным препятствием. Классические экономисты наряду с определением разделения труда давали и определение разделения знаний, и за прошедшие два века это разделение только усилилось. Действительно, они старались «представить» реальность аналитически, как они ее видели, но то, что они нашли, также воспринималось как «нормативное», и это едва ли помогло. Развитие научного менеджмента в прошлом веке, когда особое внимание уделялось функциональности, еще более продвинуло подразделение ментальных сфер и отделение знаний; знания, которые решали конкретные задачи, стали тесно связанными и сфокусированными на специфичных аспектах процесса, продукта или услуги. Но с началом так называемой ИТ-революции мы можем наблюдать качественные системные и организационные изменения.
Одна из целей реинжиниринга бизнес-процесса — снять эти барьеры [Хаммер и Чампи (Hammer и Champy, 1993), Девенпорт (Davenport, 1993)]. Несмотря на всю свою чрезмерность, реинжиниринг бизнес-процесса оказался успешным, по крайней мере, в том, что заставил менеджеров больше думать о процессах и меньше о задачах. Такой акцент, в свою очередь, расширил область задач по использованию знаний для менеджеров и сотрудников. Аналогичные тенденции, касающиеся командной работы, имели такой же эффект. Менеджеры и сотрудники, которым пришлось размышлять над особенностями производства, должны увеличивать персональные библиотеки навыков, которые смогут извлечь и использовать, когда потребуется. Библиотеку каждого сотрудника можно рассматривать как в качестве его собственного нематериального актива, так и актива организации, в которой он работает. Для того чтобы собрать такую библиотеку аккумулируемого с большим трудом социального капитала, могут потребоваться годы. Так как эта библиотека — переносная, компании могут постараться минимизировать мобильность сотрудников.
Рис 7.3. Библиотека навыков
Часть страницы 184 утрачена.
Менеджеры могут знать технологии X и Y, но у них также есть возможность обратиться к экстернализованным навыкам управления (например, к пакету инструментов управления персоналом для отбора сотрудников и их оценки). Многие из этих наборов уже готовы к применению, другие требуют настройки. Это и есть та экстернализация, которая, по нашему мнению, все в большей степени будет характеризовать виртуальные организации и управление ими. Однако баланс между процессами интернализации и экстернализации может стать одной из значительных дилемм управления персоналом при организации новой формы.
Из всего сказанного ранее мы можем заключить, что обучающиеся организации в последние годы становятся все более реальной формой, и что происходит переключение со специальных функций на функции целой организации, так как они становятся все более виртуальными. Сотрудники имеют персональную библиотеку навыков, к которой при необходимости могут обращаться, и эта библиотека может быть как экстернализованной, так и интернализованной.
Трансформация знаний в виртуальных организациях
Мы описали этот процесс в значительной степени детально, так как процесс трансформации знаний лежит в основе управления виртуальными организациями. Приобретение, распределение и использование знаний в этих организациях не носит случайного характера. Оно происходит постоянно и представляет собой сердце всех коммуникаций, всех сетей и всех бизнес-процессов. В тоже время недостаток физической близости и нечеткий характер виртуальных организаций делают все эти процессы еще более сложными. Такие процессы как, например, социализация и экстернализация, как правило, происходят, когда люди собираются вместе. Ими можно управлять виртуально, однако для этого требуются три вещи: высокий уровень технических и обучающих навыков сотрудников; готовность отдельных сотрудников брать на себя большую ответственность за собственное обучение, а также готовность учиться с упреждением, а не ждать инициативы от фасилитатора; усилия, направленные на формирование воображения, которое позволило бы осознать виртуальное обучающее сообщество, такое, как виртуальный лагерь или виртуальный класс, и работать в нем.
Одна из наиболее важных задач управления виртуальными организациями — поддерживать непрекращающийся процесс трансформации знаний на постоянной и непрерывной основе. Неэффективность процесса трансформации знаний в организациях такого рода грозит серьезными последствиями, Прежде всего, если нет знаний, которые можно передавать, сети коммуникаций «умирают». Когда это случается, сотрудники, работающие удаленно, начинают терять контакты. Происходит их демотивация, — они могут продолжать работать с готовностью, однако их усилия не будут оценены из-за недостатка координации работы и фокусирования, — они могут даже пренебречь моральными и этическими нормами, существующими в компании, и их деятельность станет опасной для организации или даже приобретет криминальный оттенок. Карьера Ника Лисона из банка Baring могла и не закончиться таким образом, если бы был правильно налажен поток информации, которая отправлялась с его рабочего места в головной офис в Лондоне. Когда центральный офис организации теряет контакт со своими удаленными сотрудниками, возникает дефицит информации, который требуется для координации, контроля, планирования и структурирования, и ценность, добавляемая для клиентов, начинает снижаться.
Обсудив процесс трансформации знаний как задачу менеджеров виртуальных организаций, мы пойдем дальше и скажем, что это, вероятно, центральная задача, от которой зависят все остальные задачи менеджмента виртуальных организаций. В этой главе лишь подчеркивается, что процесс трансформации знаний представляет собой «мотор» виртуальной организации. Все эти вопросы составляют темы части III этой книги. Мы начнем с того, что еще раз отметим: виртуальный менеджмент становится также общим менеджментом, и успешный менеджер виртуальной организации — не кто иной, как успешный менеджер общего профиля. Что представляет собой общий менеджмент, и каким образом он связан с менеджментом виртуальных организаций, рассказано в следующих главах.
Кейс: Компания Buckman Laboratories
Buckman Laboratories — международная химическая компания со штаб-квартирой в Мемфисе (Теннесси). Ей принадлежат восемь заводов, которые производят химическую продукцию в разных странах мира. Хотя ежегодный оборот компании составляет $270 миллионов, она поддерживает распределенную работу сотрудников — 1200 команд в 80 странах мира. Buckman Laboratories построила виртуальную сеть знаний K’Netix, чтобы связать всех сотрудников и создать знания, доступные для общего использования. Сотрудники называют сеть K’Netix «форумом знаний» и рассматривают ее как центральную особенность корпоративной культуры.
Боб Башан, гендиректор компании, создал культуру, которая поощряет сотрудников на такое тесное сотрудничество с клиентами, какое только возможно сотрудники часто покидают офис и лично навещают клиентов. Это имеет и обратную сторону: работники меньше непосредственно контактируют друг с другом и часто работают самостоятельно. Система K’Netix представляет собой средство, которое позволяет им контактировать и обмениваться идеями.
В Buckman Laboratories полагают, что предоставление знаний а общее использование не только оказывает поддержку сотрудникам и позволяет им лучше выполнять их работу, но и реализует совместную деятельность, в результате которой компания в целом работает эффективнее. Доступ к системе открыт не только сотрудникам, но и клиентам, которые также могут общаться между собой с ее помощью. Проблема общего использования системы реализуется следующим образом клиент может зарегистрироваться в сети, попросив технической помощи в решении возникших проблем или вопросов, причем не только у сотрудников компании, но и у других клиентов, которые имеют возможность описать и передать свои идеи или соображения посредством системы.
Если возникают вопросы конкурентного характера, то сотрудники Buckman Laboratories имеют право создать частный форум, где клиенты смогут конфиденциально обсудить свои вопросы и пути их решения с представителями компании.
Система K’Netix не только позволяет Buckman Laboratories функционировать на нескольких уровнях в качестве виртуальной организации, но также позволяет компании и ее клиентам создавать, хранить и использовать знания с целью добавления ценности.
При подходе, реализованном компанией Buckman Laboratories, виртуальная организация и организация знаний — синонимы.
Источник
