Способы стратегии стили деятельности

Стратегии и стили управления

Одно из первых описаний стилей руководства дают К.Левин с соавторами.

Левин Курт (1890-1947), германо-американский психолог. Был близок к гештальтпсихологии. Занимался изучением мотивации, где мотивами являются объекты — различные районы «жизненного пространства», в которых индивид испытывает потребность, или намерение. Сами объекты окружающей среды приобретают при этом мотивационную силу и утрачивают ее, когда потребность (или квазипотребность) удовлетворена. В дальнейшем Левин создал новую исследовательскую программу, направленную на изучение групповой динамики, лидерства, конфликта и других социально-психологических проблем, возникающих в группе.

Они выделяют две стороны стилей руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и технику (приемы, способы) осуществления этих решений. Обозначим формальный аспект раз­ных стилей.

Авторитарный стиль: указания даются руководителем по-деловому, кратко, прямо и открыто; запреты и распоряжения даются и реализуются без снисхождения и с угрозой; характерен лако­ничный и четкий (командный) язык, неприветливый тон, похвала и порицания субъективны. Реак­ции подчиненных игнорируются; cоциально-пространственная позиция руководителя — над груп­пой.

Демократичный стиль: все мероприятия облекаются в форму предложений, товарищеским то­ном; форма похвалы и порицаний — с учетом намерения и реакции людей, их мнения; запреты де­лаются в форме предложения или дискуссии. Имеет место совместная деятельность, позиция ру­ководителя — в группе.

Либеральный стиль: конвенциальный тон, отсутствие похвалы, порицаний, предложений; за­преты или распоряжения не высказываются, а заменяются присутствием; сотрудничество отсутст­вует, позиция руководителя – по возможности, вне группы.

Содержательная сторона стилей руководства следующая:

Авторитарный стиль: мероприятия планируются руководителем заранее или решаются и осу­ществляются в процессе деятельности; обычно указываются только непосредственно предстоящие действия; перспективы работы исполнителям неизвестны; мнение руководителя — решающее.

Демократичный стиль: большинство важных мероприятий планируется и обсуждается в группе, за их реализацию отвечают все участники; руководитель не стремится использовать решающее влияние своего голоса.

Либеральный стиль: исполнители предоставлены самим себе, руководитель не дает словесных указаний и предложений и воздействует лишь своим присутствием; работа складывается из от­дельных интересов.
Другой из наиболее известных является ситуационная модель Ф. Фидлера.

Фидлер, Фред (р. 1925). Широкая известность Ф. Фидлера связана с созданной ученым “моделью сопряженных обстоятельств” эффективности руководства, открывшей новые возможности в области изучении феномена лидерства

Полагая, что в разных ситуациях эффективными могут быть разные типы руководства, что груп­повая динамика не определяется лишь личностными качествами лидера, Ф. Фидлер выделил три ключевых ситуационных переменных:

· Отношения лидера и подчиненных – степень доверия и уважения, которые испытывают подчи­ненные к своему менеджеру, лояльность группы по отношению к лидеру.

· Структурированность задач, т.е. степень их формализованности. Структурированность задач определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное лиде­ром решение выглядит правильным; насколько группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий по выполнению задачи; является ли данное решение единственным, или возможны аль­тернативные варианты.

· Должностная власть как возможность лидера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Власть определяется объемом должностных полномочий лидера, положением группы в общей организационной структуре, традицией или неформальным признанием авторитета лидера. Три ситуационные переменные дихотимичны (либо одно, либо другое): отношения лидера и подчиненных могут быть плохими или хорошими; структура задачи — сложной или простой; должностная власть – сильной или слабой.

Сами руководители (лидеры) могут быть более ориентированы на решение производственных за­дач или на поддержание теплых отношений с группой, что и определяет стиль руководства. Эффективность руководителя является функцией трех вышеуказанных переменных. При определенных комбинациях более эффективны руководители, ориентированные на задачи, при других – на отношения. Считая стиль руководства врожденной характеристикой, Ф. Фидлер видел два пути повышения эффективности для конкретных руководителей:

· подбор менеджеров соответственно организационным условиям,

· изменение самой ситуации (реструктуризация производственных задач, расширение или сокращение властных полномочий и др.).

В отличие от теории Ф. Фидлера, выделяющего стиль как устойчивую характеристику поведения субъекта, согласно теории Р. Хауса — Т. Митчела «Путь — цель» руководитель может и должен использовать разные стили, наиболее соответствующие производственной ситуации. Основные ситуационные факторы, определяющие поведение лидера:

· личные качества подчиненных;

· давление окружающей среды;

· требования, предъявляемые к подчиненным.

По мнению авторов, личностные качества руководителя при этом не значимы, не препятствуют и не ограничивают проявление руководителем гибкости в управлении производственными процессами. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, используя четыре основных стиля как способы воздействия:

· стиль поддержки (подобен стилю «ориентация на человека»).

Лидер дружелюбен и доступен, выказывает подлинную заботу о подчиненных;

· инструментальный стиль (соответствует стилю «ориентация на задачи»).

Лидер авторитарен, дает четкие указания. Подчиненные не принимают участия в принятии решений. Они четко знают, чего от них ждут.

· стиль, поощряющий к принятию решений подчиненными.

Руководитель делится информацией с подчиненными, использует их предложения, но решения принимает самостоятельно;

· стиль, ориентированный на достижения.

Особенность стиля — постановка перед подчиненными довольно напряженных целей, акцент на необходимости повышения уровня индивидуальной выработки, демонстрация руководителем уверенности в успешности решения задач.

Наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующий ситуации, стиль руководства зависит от их личных качеств и требований среды. Стиль поддержки более эффективен, когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность воспринимается как чрезмерный уже контроль. Поддерживающее лидерство лучше влияет на подчиненных, работающих над задачами, вызывающими стресс и фрустрацию. Директивный стиль эффективен и субъективно прием­лем для подчиненных, выполняющих неопределенные задачи. Когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль, стиль отрицательно влияет на удовлетворенность и ожидания подчиненных. Ориентированный на уча­стие стиль более приемлем при нестандартных задачах, требующих вовлеченности работников, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений. Ориентированный на достижения стиль более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки, когда они ожидают, что их эффективная деятельность будет адекватно возна­граждена.

Используя один из четырех стилей в зависимости от ситуационных переменных, руководитель воздействует на восприятие и мотивацию подчиненных, ведет их к ясности ролевого поведения и целевых ожиданий, удовлетворенности и эффективным действия.

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей НИИ и КБ авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний. Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем.

Коучинг (англ. Coaching) — инструмент личностного и профессионального развития, формирование которого началось в 70-х годах XX века. Истоки коучинга лежат в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека

В последнее время стало популярным выделять еще один стиль управления — коучинг.

Какстиль управления коучинг — это искусство облегчения достижения результат, процесса обучения и личностного развития другого человека, поддерживающее отношения к подчиненному, при котором делается основной акцент на том, чтобы он достигал своих целей самостоятельно, решая стоящие перед ним проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей.

Коучинг в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего, который способствует как успешной деятельности компании, так и профессиональному становлению сотрудника в быстро меняющихся обстоятельствах служебной деятельности.

Особенностью коучинга является то, что он помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч (тренер) вовсе не обязательно эксперт в проблеме, он должен быть экспертом в такой области как помощь другим в раскрытии их собственных возможностей.

Коучинг — это специальная деятельность, имеющая своей целью развивать потенциал человека или группы и использующая для этого специальные методы.

· постановка ясных целей и оптимальное их достижение

· прояснение сложных ситуаций и их разрешение

· выработка ответственных решений и новых стратегий достижения успеха

· повышения самостоятельности в принятии решений

· обучение способам эффективного сотрудничества

· обучение принимать решения в трудных ситуациях

В организацию принимается человек, прошедший подготовку по коучингу.

Таким образом, экономическая психология и управление очень тесно связаны между собой, т.к. в сферах их интересов лежат проблемы оптимизации эффективного развития экономики не только в макро, но и в микро структурах. Изменение условий в управлении ведет к изменению поведения людей в организациях, что сказывается на эффективности экономических процессов в целом.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

5 моделей эффективного командного взаимодействия

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.

У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?

Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.

Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.

Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.

Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?

Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.

Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Модель Такмена

Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:

• формирование
• конфликтную
• нормирующую
• исполнительную

Все эти поэтапные стадии необходимы команде, если в ее планах расти, развиваться и решать проблемы и находить лучшие решения.

Формирование (Forming)

Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.

Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.

Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.

Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)

Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.

Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.

Стадия нормирования ( Norming)

После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.

Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.

Исполнительная стадия (Performing)

К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.

При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.

В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).

Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.

Модель Катценбаха и Смита

Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге «The Wisdom of Teams».
Авторы различают типы команд по своему развитию:

• Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
• Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
• Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
• Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
• Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

Авторы визуализировали модель эффективных команд с помощью треугольной диаграммы.
Существует три ориентира, на которые равняются команды:

• коллективные продукты и достижения
• результаты работы
• индивидуальный рост

Командная работа должна быть подчинена следующим принципам:

• отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
• определение целей совместной деятельности и правила поведения
• осознание членами команды их прав
• непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
• обратная связь, вознаграждения и признания.

Модель эффективности команды T7

Модель Т7 была также описана в 90-х годах прошлого века. Ее авторы попытались понять и изучить, какие факторы влияют на эффективность команды. По их мнению, существует 7 таких факторов — пять внутренних и два внешних. Все они начинаются с буквы «Т»:

• Thrust (Упор) — фокусирование на сути. Это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой.
• Trust (Доверие) друг к другу внутри команды.
• Talent (Талант) – способности членов команды.
• Team Skills (Командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда.
• Task Skills (Способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.

Внешние факторы:

• Team Leader Fit (Соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды.
• Team Support (Поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.

Каждый из перечисленных выше факторов этой модели может быть детализирован.

Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.

Модель Ленсиони

Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Одноименная книга увидела свет в 2005 году.

Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.

По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

• Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
• Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
• Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
• Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
• Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.

Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в 2001 году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей 600 команд из различных отраслей и сфер.

Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:

• Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
• Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
• Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
• Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
• Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

Какая же из моделей наиболее качественно отразит степень эффективности команды? Это зависит от конкретного случая. Самая эффективная команда на свете, наверняка, еще не была собрана).

Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

Источник