Способы создания плана проекта

Планирование проекта: методы и этапы

Сущность проектирования заключается в выработке стратегии достижения определенных целей. Создается модель, в соответствии с которой поэтапно реализуются те или иные действия, приближающие к конечному результату. Но и планирование проекта как таковое нуждается в тщательном анализе и проработке, чтобы стратегия решения поставленной задачи предполагала использование оптимальных средств и способов, которые повысят шансы на успешность в достижении целей.

Понятие и цель планирования

Еще до начала непосредственного проектирования формируется концепция, принципы и модель, по которой будет разрабатываться план действий. Это основа, на которой строится система целенаправленных шагов, ориентированных на достижение результата. Под результатом понимается конечная цель, ради которой и разрабатывается проектное решение. Изначально создается каркас организационной структуры, в рамках которой утверждается порядок, последовательность и характер выполнения работ. Также ставятся задачи планирования проекта, в которых может раскрываться и тактика использования материально-технических ресурсов. Непосредственно планирование охватывает все фазы создания проектного решения, но это не значит, что они должны разрабатываться по единой модели. На каждой стадии может применяться индивидуальный подход, учитывающий специфику рабочих действий и сложности их выполнения. Однако этапы проекта должны быть структурированы в общей системе планирования.

Модель, по которой будет разрабатываться проект, в любом случае строится с акцентом на достижение конечного результата. Только в этом случае можно будет рассчитывать на создание оптимальной по качеству стратегии управления. Важную роль играют и вводные данные, которые могут вводить правила, принципы или ограничения, значимость которых проявится уже после осуществления проекта. На данный же момент следует определить цель планирования проекта, которая будет заключаться в создании оптимальной модели действий с точки зрения реализации поставленной задачи.

Планирование предметной области

Один из начальных этапов планирования, в ходе которого определяется часть основополагающих параметров проекта. Под предметной областью в данном случае понимается совокупность целей и задач, достижение которых должно быть реализовано в процессе завершения проекта. Причем если конкретные направления пошагового движения к цели ставят вполне определенные точки достижения по измеряемым параметрам, то предметная область определяется как более широкая инфраструктура конечной цели. Она может затрагивать и факторы, которые проявятся уже в ходе эксплуатации продукта или выработанного технологического решения. Что конкретно на начальном этапе может дать планирование проекта с учетом предметной области? Данная модель позволяет выполнить следующие задачи:

• На основе анализа целей уточняется текущее состояние управляющей системы.
• Уточнение ключевых параметров проектного решения.
• Детальное формулирование критериев успеха и провала.
• Анализ и корректировка допущений по ограничениям.
• Определение параметров оценки промежуточных и конечных результатов проекта.

Состав процессов планирования

По мере разработки плана его создатели переходят от общего формулирования и технического обоснования целей к детальному описанию мероприятий, которые нужно будет выполнить для достижения конкретных целей. И опять же, нельзя рассматривать систему формирования организационной структуры плана как замкнутую даже после интеграции вводных данных. Даже без внешнего поступления новой информации может возникнуть потребность в дополнительных сведениях или уточнении прежних данных. По этой же причине процессы планирования проекта обладают свойством цикличности. Повторение необходимо для производства операции с учетом обновленных данных.

В то же время каждая итерация изначально должна иметь четкую последовательность выполнения – и по отдельным стадиям, и в рамках общей планировочной модели. К конкретным процессам можно отнести следующие:

• Разработка структуры содержания проекта с указанием основных этапов осуществления проекта.
• Разбивка крупных задач на мелкие – детализация и сегментация на отдельные процессы.
• Составление сметной конструкции, в которой будут учитываться требуемые ресурсы как на планирование, так и на разработку проекта.
• Составление перечня с конкретными рабочими мероприятиями. Формирование документальной базы, в которой будут указываться параметры работ, их технологические зависимости и т. д.
• Расстановка рабочих действий в общей планировочной структуре. Определение возможностей изменения конфигурации их выполнения.

В зависимости от сложности исполнения, система планирования проекта может включать и разные наборы вспомогательных процессов. К наиболее распространенным среди них относят разработку стандартов контроля и качества, определение статусов подчиненности и ответственности, подготовку требуемых средств информации и коммуникации. Также в ходе планирования могут возникнуть потребности в новых процессах, не предусмотренных на этапе формулирования целей и задач.

Этапы создания календарного плана

Независимо от выбранной тактики планирования, управляющему отделу нужно будет разрабатывать структуру с содержанием работ, указанием рисков и ограничений. Но определить конкретную модель движения к цели не удастся без календарного планирования проекта, которое состоит из следующих этапов:

• Определение состава работ с помощью списка. Операционный перечень, отражающий последовательность шагов в рамках реализации задачи тем или иным методом.
• Каждой задаче и прилагаемым работам присваиваются параметры времени выполнения с учетом ограничений по затрачиваемым ресурсам. На этом этапе обычно применяется метод декомпозиции задач с параллельной оценкой продолжительности работ.
• Целенаправленный этап для определения доступности и объемов ресурсной базы. Учитываться может обширный перечень типов ресурсов, среди которых информационные, технологические, трудовые и финансовые.
• Установка ограничений. Как правило, это касается внешних факторов зависимости от сезона, логистических процессов, случайных событий и т. д.

В данной структуре плана стоит выделить этапы, связанные с рисками и ограничениями. Качество планирования управления проектом будет зависеть от изначально утвержденных способов реагирования на те или иные факторы. В частности, существует два способа реагирования – активное и пассивное. В первом случае в проект закладывается тактика действий, минимизирующих саму вероятность проявления рисков. Пассивное стратегическое реагирование основывается на допущении рисков, а также компенсации условного ущерба от последствий их реализации.

Методы разработки планов

Создание стратегии управления допускает применение четырех способов разработки, каждый из которых может применяться на нескольких этапах планирования проекта

• Концептуальный. В данном случае проектное решение может рассматриваться как средство достижения общей цели, в реализации которой будут участвовать все участники системы. В соответствии с концептуальной стратегией, проект разбивается на несколько отдельных этапов, каждый из которых представляет конкретную задачу со своей тактикой достижения, ограничениями и необходимыми ресурсами.
• Стратегическое планирование. Базируется на намеченных целях и задачах, предусматривая и анализ альтернативных способов достижения результата. Данный план характеризуется учетом обширного спектра различных факторов и нюансов разработки проекта, при которой оцениваются положительные и отрицательные стороны разных путей движения к цели. Основными критериями приемлемости выступают сроки реализации, стоимость проекта и организационные усилия.
• Тактический план. Отличается высокой степенью детализации и уточнения стратегических задач. В ходе разработки могут подвергаться коррекции отдельные процесса планирования проекта, сроки выполнения, объемы работ и затрачиваемых ресурсов.
• Оперативный план. Обычно применяется как вспомогательное решение по отношению к общему процессу планирования. Строится на краткосрочный период анализа с учетом выявленных отклонений от планируемых параметров.

Особенности ресурсного планирования

Материально-техническое, информационное и организационное обеспечение в процессах подготовки и реализации проектов имеют большое значение. Они в значительной степени определяют конфигурации и последовательности выполнения отдельных этапов и операций на пути к достижению как основных, так и промежуточных задач. Поэтому стоит отдельно рассмотреть метод планирования проектов с позиции распределения ресурсной базы. Итак, в основу структурной разработки данной модели планирования ляжет классификация ресурсов по исчерпаемости. Сразу надо определиться, что те же материально-технические средства могут полностью или частично отдаваться на реализацию отдельного этапа. Здесь же будет влиять и принцип рационального расхода и перераспределения ресурсов, при котором грамотное планирование позволит эффективно потреблять, к примеру, топливо на одних участках, и экономить его на других.

Существенным фактором ресурсного планирования проекта является и потребность, которая определяется через интенсивность затрат. Рабочая фаза будет зависеть от объемов потраченного сырья. Как результат, вместе с продолжительностью времени выполнения той или иной операции будет указываться и величина требуемой ресурсной основы. Разумеется, в зависимости от характера задачи на одну операцию может уходить несколько видов ресурсов.

Планирование этапов реализации проекта

Задействуется группа управляющих процессов, которая замыкает планирование, оставляя дополнительные материалы и руководства по выполнению проекта. В этой части учитываются факторы координации, оперативности реагирования и лидерские качества исполнителя или команды исполнителей. Итак, планирование реализации проекта предусматривает разработку следующих этапов:

• Формирование команды. Привлекаются специалисты и эксперты нужных профилей, которые в принципе владеют технологиями выполнения схожих задач.
• Выбор контрагентов. Это могут быть поставщики определенных товаров, партнеры или сторонние команды, оказывающие определенные услуги, необходимые для реализации проекта.
• Выработка условий для контроля качества производимой работы. Может разрабатываться набор технических условий с ориентацией на существующие нормативы в целевой области.
• Создание модели координации между разными участниками процессов реализации проекта.

Планирование рисков проекта

Уже говорилось о важности предварительного создания модели реагирования на риски. Конкретная модель их обработки может строиться на следующих ответных механизмах:

• Определение вероятности рисков. Может использоваться процентная система или индивидуальная – с собственными критериями оценки.
• Определение характера рисков.
• Расчет степени влияния конкретного риска для проекта в целом.
• Классификация рисков по приоритетности с точки зрения влияния на проект.
• Разработка комплекса мероприятий, которые позволят предотвратить ту или иную угрозу для проекта. Планирование работы в этом направление предусматривает создание системы назначения ответственных за каждое мероприятие.
• Разработка модельных действий по устранению последствий в результате наступления рискового события.

Распространенные ошибки планирования

Многие просчеты в тех или иных факторах и параметрах создания плана могут проявиться только в процессе эксплуатации проектируемого продукта или решения. Но есть и модельные ошибки, с которыми лучше соотносить подготовленные проектные материалы заранее:

• Применение неправильных целей. Как правило, ошибки в этой части выражаются в неточном или вовсе некорректном формулировании.
• Использование неполных данных. Ошибочность планирования управления проектами особенно характерна для отраслей инжиниринга, где велика вероятность получения неполных или неверных данных из-за нарушений в сложных процессах тестирования.
• Подключение узкой группы специалистов. Зачастую в работу включаются только плановики, которые решают смежные задачи через контрагентов, что само по себе снижает качество результата.
• Формализация планирования. Распространенная проблема, когда отдельные процессы выполняются не ради ясных конкретных целей, а для завершения определенной части работ без акцента на дальнейший эффект.

Заключение

Видение образа самой структуры плана выполнения действий, которые приближают к конечной цели, весьма значимо для участников проектировочных процессов. Это позволяет учитывать весь спектр нюансов и факторов, которые в той или иной степени влияют на ход работы. Поэтому в стратегическое планирование проектов закладывается ресурс на подготовку концепции дальнейшей разработки. Как минимум формулируются принципы реализации поставленных задач. Только при таком подходе можно рассчитывать на успешное достижение и конечных целей. Кроме того, глубокий планировочный анализ дает возможность и существенной оптимизации проекта, что выгодно и с экономической точки зрения для заказчика.

Источник

Технология создания плана проекта

Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем, когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта рассматривается не как один документ, а как целый комплекс документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы. Представляю вашему вниманию обзорную статью, рассматривающую основы технологии планирования проекта.

Сущность проектного планирования

Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:

• содержания;
• сроков;
• стоимости;
• персонала;
• поставок;
• коммуникаций;
• рисков и т.п.

План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.

Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит. Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи.

1. Уточнить, детализировать цели и результаты мероприятия.
2. Определить состав и объем работ.
3. Оценить сроки и бюджетную стоимость.
4. Составить календарный план и бюджет основных фаз или всего проекта.
5. Произвести уточненную оценку потребностей в ресурсах на каждой фазе или для всей задачи.
6. Составить план ресурсного обеспечения.
7. Выполнить оценку рисков и создать план реагирования на них.
8. Разъяснить детали мероприятия заказчику.
9. Согласовать план с основными участниками.
10. Распределить ответственность за работы и задачи между участниками.
11. Утвердить сводный план.
12. Уточнить планы взаимодействия, процедуры управления планированием.

Проектное планирование не может быть «подвешено в воздухе». Его предваряет инициация, а выходом данных процессов является собственно исполнение проекта. И мы осознаем ряд важных моментов о том, что планирование:

• привязано к конкретной временной точке жизненного цикла уникальной задачи и к его значительному по протяженности периоду (смотреть схемы, показанные выше);
• итерационно – не заканчивается после написания планов, требует регулярной актуализации вплоть до активной фазы закрытия;
• комплексно – не ограничивается одним инструментом и включает ряд средств и соответствующих документов на выходе.

Укрупненный состав процессов планирования

План проекта отличается от плана управления проектом и соответствующих процессов планирования. Как мы уже определились, в широком смысле под планом мы понимаем заранее намеченную систему деятельности, для которой установлены порядок выполнения, последовательность и сроки работ. В узком смысле план – это документ, который отражает порядок предусмотренных действий и сроки выполнения. План управления проектом есть результат регламентированных процедур (процессов) планирования, в которых управляющее начало берут на себя регулярные, регламентами закрепленные процедуры создания планов как документов.

Планирование мероприятия включает в себя две группы процессов: процессы непосредственной разработки планов и вспомогательные процедуры. Результатом блока разработки является документ, именуемый сводным планом проекта. В его состав входят календарный план, бюджет мероприятия и ряд других документов. Состав и содержание работ, потребные ресурсы для их выполнения определяют последовательность, продолжительность и размер затрат на их производство.

Планирование возможных рисков (выявление, идентификация и оценка) и управление ими влияют не только на разработку календарного плана, но и на бюджетные потребности. Уточнение целей, определение границ уникальной задачи и структурирование команды и ответственности закладывают основы для полноценной работы по планированию проекта. Далее вашему вниманию предлагается модель связей основных процедур рассматриваемых процессов.

Известно, что по стандарту PMI практически в каждом разделе Руководства PMBOK планированию выделяется целый блок. Исходя из представленной выше схемы, это вполне естественно. Наиболее целостно картину управления планированием и создания единого сводного плана демонстрирует раздел PMBOK «Управление интеграцией проекта». Ниже показан локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления мероприятием.

Представленный выше визуальный блок примечателен рядом обстоятельств. База знаний по управлению проектами, весь наработанный в этом направлении опыт, регламенты имеют существенное значение для успеха планирования. Это в той же мере касается стандартов, ПО, организационных структуры и культуры, методов управления, инфраструктуры и т.д. Устав является ключевым ориентиром для планирования. Данные процессы являются базисом для интеграции в сводный план и в качестве входов для разработки его итоговой версии предлагают:

• планы управления параметрами проекта;
• базовые планы по содержанию, по стоимости, а также расписание;
• обновления плана.

Этапы разработки календарного плана

Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ.

1. Этап определения и написания состава работ списком. Достаточно часто допускаются ошибки из-за того, что все работы сразу представить не получается. Для качественного определения состава операций полезно использовать основы метода последовательной декомпозиции работ.
2. Этап определения исполнения проекта с точки зрения последовательности и длительности работ, которые зависят от технологии их выполнения. Для создания качественного результата данного этапа хорошо подходит уже названный метод последовательной декомпозиции задач и экспертная оценка продолжительности работ с использованием таких методов, как, например, метод мозгового штурма.
3. Определение доступности ресурсов. В мероприятии используются разнообразные ресурсы: финансовые, материальные, трудовые, информационные и т.п. С позиции денежных ресурсов требуется увязать график работ с графиком финансирования. Вводится понятие дефицитных ресурсов: уникальных специалистов и мощностей. Это накладывает отпечаток на последовательность и продолжительность работ.
4. Определение внешних ограничений. К этим ограничениям относятся сезонность, технологические процессы поставок оборудования, различные внешние события. Если взять во внимание пример особых пожеланий заказчика (по конкретным партнерам) или внешних событий (например, приуроченность завершения этапа к моменту национального праздника), то подобные события включают в мероприятие в виде вех.
5. Этап создания плана реагирования на риски. Мы анализируем риски проекта и для основных угроз разрабатываем план реагирования. С учетом этого плана мы затем дорабатываем календарный план.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

• иерархическая структура работ (ИСР);
• сетевая диаграмма;
• план управления качеством;
• расписание проекта;
• бюджет;
• организационная диаграмма;
• реестр рисков;
• коммуникационный план;
• сводный план проекта.

Выше размещена модель процессов планирования проектной задачи. Полный состав процессов вы имеете возможность рассмотреть на схеме. Процессы планирования по методу «бассейновых дорожек» привязаны практически ко всем разделам управления проектами. Многие из указанных в модели процессов получат возможность быть представленными в отдельных статьях нашего сайта. В настоящем материале мы кратко акцентируем внимание на ключевых процедурах планирования.

1. Процесс определения содержания выполняется с целью прояснения масштаба проекта, границ с описанием его продукта. Процесс начинается с уточнения целей мероприятия, его связи со стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации. PM должен четко осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к продукту.
2. Процесс определения состава работ. Основы, заложенные в предыдущем процессе, получают развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Их структура и состав связаны с основной задачей проекта. ИСР является основным инструментом, применяемым PM для решения задачи настоящего процесса.
3. Определение взаимосвязей работ. Логическая последовательность работ служит предметом и целью настоящего процесса. Наилучшим инструментом и результатом реализации процесса является сетевая модель (диаграмма, график), построенная и оптимизированная с применением метода PERT и CPM.
4. Процесс оценки длительности работ. Прогнозирование продолжительности каждой работы, входящей в ИСР и сетевую модель, выполняется на основе разнообразных подходов. Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей, экспертная и параметрическая оценка.
5. Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.
6. Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана. Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.
7. Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

В настоящей статье мы познакомились с «максимальной комплектацией» процедур и документов, создающих проектный план. В реальной практике, особенно когда проект по масштабам является средним или небольшим, носит регулярный характер, избыточные усилия по планированию часто не требуются. В таких случаях можно ограничиться типовыми планировочными решениями и неполным составом документов. Вместе с тем, без базового документального комплекта в сводном плане вряд ли можно обойтись, и усилия, потраченные на его разработку, окупаются сторицей.

Источник