Способы совершенствования структуры управления

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

1. устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
2. построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
3. централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
4. изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Направление деятельности	Описание ситуации
Управление закупками	Группа металлургических предприятий. Образуется логистический центр, закупающий сырье и оборудование для всех предприятий группы. Малоценные товарно-материальные ценности (ТМЦ) каждое предприятие закупает самостоятельно в рамках бюджета. Планирование централизованных закупок осуществляется следующим образом: предварительные планы готовят предприятия на основе производственной программы, далее они консолидируются на уровне ЦА и передаются для исполнения в логистический центр
Управление продажами	Группа промышленных предприятий создает единый сбытовой центр (торговый дом), реализующий продукцию всех предприятий группы
Управление финансами	В центральном аппарате группы электросетевых компаний создается централизованное казначейство, причем работники казначейств компаний группы переподчиняются финансовому директору ЦА
Управление персоналом	Кадровый учет персонала ведется в региональных компаниях, информация периодически передается в виде отчетов в ЦА. ЦА разрабатывает и контролирует исполнение кадровой политики, утверждает кандидатуры топ-менеджеров региональных компаний

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

Подход к оргпроектированию	Научная основа	Методические приемы	Достоинства и недостатки
Гуманитарный	Социология Психология	Деловые игры Коучинг Коллективные формы организации труда	Эффективен в основном с точки зрения выстраивания системы управления персоналом
Инженерный	Кибернетика Теория систем Управление операциями	Системный анализ НОТ TQM Реинжиниринг бизнес-процессов	Эффективен для построения оргструктуры и распределения функций, но наиболее трудоемок
Эмпирический	—	Бенчмаркинг (сравнительный анализ)	Наиболее быстро реализуется, но имеет ограничения в развитии («гонка за лидером»)

• принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
• детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
• «наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Источник

Основные методы и принципы совершенствования организационных структур управления

К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования ОСУ, как ме­тод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имита­ционного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и др. Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии проведения работ по совершенствованию ОСУ, другие — на стадиях непосредственного проектирования и внедрения совокупности новых организационных решений.

Приведенные выше методы построения и совершенствования ОСУ характеризуются следующими особенностями.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование системы целей предприятия и анализ ОСУ с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему является важным эта­пом рационального построения ОСУ любого органа, установления ответственности подразделений за конечные результаты деятель­ности, определения их места в системе управления, устранения дублирования работ [24,C.136].

Система целей представляется либо графически как дерево целей, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации целей обеспечивается взаимосвязанность, полнота, сопоставимость целей разных уровней. Цели деятельности любого предпри­ятия должны обеспечить сочетание государственных интересов, интересов предприятия, трудового коллектива и каждого работника.

Наиболее распространенным в практике совершенствования ОСУ является метод аналогий. Он заключается в применении ор­ганизационных форм, которые дают большой социально-экономи­ческий эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производст­ва, спецификой организационной среды по отношению к совер­шенствуемым оргструктурам.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ОСУ и определении границ и условий их применения. При этом типовые организационные решения предусматривают: прогрессивность и вариантность; гибкость за счет возможности периодической корректировки; возможность установления отклонений в случаях, когда усло­вия работы производственно-хозяйственной организации отлича­ются от условий, для которых предназначена соответствующая ти­повая ОСУ.

Эффективным методом использования типовых решений при формировании аппаратов управления является блочный метод ти­пизации подсистем линейно-функциональных и программно-це­левых структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой. Типовые блочные решения увязываются с индивиду­альными организационными решениями в единой ОСУ.

Блочный метод ускоряет процесс проектирования ОСУ, в связи с чем повышается эффективность этого процесса. Стадии блочного проектирования включают: классификацию блоков по выбранным признакам; обоснование перечня задач каждого блока; разработку типовых оргструктур блоков — представителей клас­сификационных групп.

Блочное проектирование дает возможность интегрировать бло­ки в целостную ОСУ, обеспечить гибкость, экономичность и эф­фективность функционирования каждого блока в отдельности, и ОСУ предприятия в целом.

Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования на привлечении высококвалифици­рованных специалистов по управлению, управленческого персона­ла проектируемой производственно-хозяйственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи мнений и заклю­чений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точ­ностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экспер­тов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оценивают степень рациональности построения той или иной ОСУ. Описанный метод более эффективен при применении мно­гошаговой экспертизы.

Хорошо зарекомендовал себя в практике проектирования ОСУ нормативный метод, который включает разработку и применение системы, например, таких нормативов:

-состав и содержание функций или классификатор функций уп­равления;

-численность работников по функциям;

-тип организационной структуры.

Критериями построения структуры аппарата управления при применении этого метода выступают: норма управляемости, сте­пень централизации функций, количество ступеней (уровней) управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений [15,C.234].

Важными вспомогательными научно-аналитическими инстру­ментами для поисков и обоснования решений по формированию ОСУ являются методы организационного экономико-математиче­ского и имитационного моделирования, представляющие собой разработку математических, графических и машинных отображе­ний распределения полномочий и ответственности в производст­венно-хозяйственных организациях, являющихся базовыми для построения, анализа и оценки вариантов структур во взаимодействии их переменных.

Таким образом, современный методический аппарат построения ОСУ представляет большой набор методов и средств, приме­няемых в зависимости от характера решаемых проблем комплек­сного или локального проектирования ОСУ, проектирования ОСУ строящихся производственно-хозяйственных организаций или со­вершенствования функционирующих и т.д.

Описанные выше методы совершенствования ОСУ могут при­меняться и в новых условиях хозяйствования, однако их содержа­ние необходимо пересмотреть с точки зрения изменений условий функционирования предприятий в связи с происходящей пере­стройкой всего хозяйственного механизма управления народным хозяйством. Типичными недостатками применения на практике указанных методов являются слабая проработка вопросов предпроектного обследования и анализа функционирующих ОСУ; недоо­ценка предпроектных работ, связанных с выбором методов анали­за, организационного обеспечения всей работы по совершенствова­нию структур, недостаточной точностью определения количественных характеристик ОСУ, особенно их основополагающих значений: численности руководителей, специалистов и других служа­щих, норм управляемости и др.

При резком изменении структуры производства в связи с внед­рением безлюдных технологий, дальнейшим углублением специа­лизации, диверсификации и концентрации производства, массо­вым внедрением коллективных форм организации труда, в том числе коллективного и арендного подрядов, усилением экономических и социальных мотивов и стимулов к труду, развитием де­мократии, гласности и самоуправления, совершенствованием системы управления на основе внедрения интегрированных АСУ, объединяющих САПР, АСУТП, АСУПР, АСУП, и оснащением современной техникой рабочих мест служащих разработанные ранее методы определения нормативов и сами нормативы параметров ОСУ устарели. Они нуждаются в пересчете с учетом изменения вышеуказанных факторов.

В развитие действующих методов совершенствования ОСУ представлен нормативно-аналитиче­ский метод, суть которого заключается в обосновании состава и со­держания работ по рационализации ОСУ на стадиях предпроектного обследования, анализа и оценки их действующих форм, опти­мизации основополагающих параметров ОСУ, разработки их но­вых организационных форм. При этом особое внимание уделяется методам изучения содержания труда руководителей, специалистов и технических исполнителей исходя из технологии принятия уп­равленческих решений. Численность служащих как основную ха­рактеристику ОСУ действующего предприятия определяется путем расчета трудоемкости управленческих решений на стадиях их подготовки, оформления, принятия и оценки исполне­ния.

Для обеспечения высокой результативности процесса совер­шенствования ОСУ необходимо, чтобы указанные выше методы опирались на основополагающие принципы проведения этой работы.

1. Принцип комплексности,предусматривающий совершенствование ОСУ во взаимосвязи с развитием всех элементов системы управления предприятия, в том числе: целей, функций, технологии принятия и реализации управленческих решений, кадров
управления, организации рабочих мест служащих, техники управления и др.

2. Принцип соответствия уровня развития структур
производства уровню развития аппарата управления.Систематическое планомерное поддержание динамического соответствия между уровнями развития производства и системы управле­ния — решающее условие ускорения развития предприятия.

3. Принцип оптимальной структуризации ОСУ,который
основывается на обязательном соблюдении следующих требова­ний при ее формировании:

— приоритет объекта управления, т.е. разработку и совершенство­вание ОСУ следует начинать с осуществления мероприятий по со­вершенствованию оргструктуры производства;

— приоритет функций управления. Функции управления являются определяющими категориями оргструктуры управления и всег­да первичны по отношению к структурам;

— обеспечение единоначалия: каждый объект управления должен подчиняться лишь одному вышестоящему управляющему органу;

— взаимосвязь по вертикали и горизонтали. Необходимо соблю­дать закономерную связь между протяженностью иерархии — чис­лом уровней управления, характеризующим строение аппарата уп­равления по вертикали, и числом управляющих органов на каж­дом уровне, характеризующим строение аппарата управления по горизонтали;

— сбалансированность обязанностей, прав и ответственности каж­дого органа управления в целях создания условий эффективного их функционирования;

— сочетание разделения и кооперации управленческого труда, при котором должностные обязанности служащего, соответствую­щие профилю его профессиональной подготовки, являются под­функцией подразделения и дополняются обязанностями по отсле­живанию состояния определенного линейного подобъекта по пока­зателям, относящимся ко всей области деятельности данного фун­кционального подразделения, т.е. декомпозиция целевой техноло­гии управления, суть которой заключается в разукрупнении основных целей деятельности предприятия до уровня задач, с тем чтобы довести цели деятельности предприятия до исполнителя. При этом действующий рабочий документ — должностная инструкция служащему превращается в контракт.

4. Принцип результативностисовершенствования ОСУ. Ре­комендуется оценивать качество каждой из работ, проводимых по их совершенствованию на стадиях: исследование, разработка про­екта, внедрение, эксплуатация. Методика такой оценки включает систему тестов, куда входит определенное количество требований к качеству создаваемой организующей нормативно-технической документации (НТД), в том числе таких ее характеристик, как состав, содержание, процент нововведений, социально-экономическая эф­фективность проектных решений и т.д. Для оценки результативно­сти совершенствования системы управления с применением тес­тов используется экспертный метод.

5. Принцип согласованности общей концепции совершенст­вования ОСУ с организационной и нормативно-технической осно­вой ее реализации. Как показывает опыт, нередко хорошие идеи
остаются на бумаге, а практическая деятельность трудовых коллек­тивов строится на совершенно иных началах. Все это сдерживает инновационный процесс в сфере управления, сводит на нет хоро­шо продуманные предложения. Поэтому наряду с разработкой тео­ретической модели совершенствования ОСУ необходимо осуществить проработку модели до уровня должностных инструкций, реа­лизация которых призвана обеспечить функционирование ОСУ.

6. Принцип материальной заинтересованности в резуль­тативности процесса совершенствования ОСУ. Отсутствие меха­низмов стимулирования инновационного процесса в сфере управления является одной из главных причин сдерживания развития и совершенствования ОСУ, на разных ее стадиях: исследование, разработка, внедрение, эксплуатация.

Ряд других принципов построения аппарата управления предприятия и объединения приведен в ранее разработанных методи­ческих рекомендациях и может применяться в зависимости от ус­ловий и предпосылок совершенствования ОСУ конкретных пред­приятий.

В условиях перестройки хозяйственного механизма, усиления экономических методов управления основное требование, предъявляемое к ОСУ, заключается в создании на предприятии наилуч­ших возможностей для использования хозяйственного расчета как метода управления.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствова­ния. Эффективность организационной структуры должна оценивать­ся на стадии проектирования, при анализе структур управления дей­ствующих организаций для планирования и осуществления меропри­ятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организа­ционной структуры определяется ее ролью как характеристики сис­темы управления. Комплексный набор критериев эффективности си­стемы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

— по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

— по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и резуль­татам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критери­ем же эффективности мероприятий по совершенствованию органи­зационной структуры служит возможность более полного и стабиль­ного достижения установленных целей или сокращения затрат на уп­равление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь мож­но указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффектив­ность организационной структуры эталонного варианта системы уп­равления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектиро­ван с использованием всех имеющихся методов и средств проектиро­вания систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнитель­ная эффективность анализируемой или проектируемой системы оп­ределяется на основе сопоставления нормативных и фактических (про­ектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также срав­нение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допусти­мый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопо­ставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них ис­пользуется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее под­систем и принимаемых проектных и плановых решений, или ком­плексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эф­фективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплекс­ной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты дея­тельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци­онированием или развитием системы управления, могут рассматри­ваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (уве­личение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), ка­чество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и за­траты управленческого труда. В качестве затрат на управление учиты­ваются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплу­атацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовремен­ные расходы на исследовательские и проектные работы в области со­здания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и ка­чественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и мо­гут использоваться в качестве критерия эффективности и ограниче­ний, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неиз­менности остальных. К нормативным характеристикам аппарата уп­равления могут быть отнесены следующие: производительность, эко­номичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления инфор­мации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате уп­равления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относи­тельные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки эко­номичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализован­ной продукции, удельный вес управленческих работников в числен­ности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазо­не изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принци­пе гибкость структуры управления может оцениваться по многообра­зию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответ­ственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризу­ет своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обес­печивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функциониро­ванием. Если считать качество определения целей и постановки про­блем достаточным, то надежность аппарата управления может отно­сительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. спо­собностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установлен­ных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие пока­затели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение ут­вержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении ди­рективных указаний, нарушений административно-правового и тех­нологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организа­ционной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффектив­ности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансиро­ванность распределения прав и ответственности, уровень специали­зации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организацион­ной структуры объекту управления. Это находит выражение в сба­лансированности состава функций и целей управления, содержатель­ной полноте и целостности процессов управления, соответствии чис­ленности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуе­мой информацией, обеспеченности процессов управления техноло­гическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быс­тродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности ор­ганизационной структуры, являются обеспечение структурно-иерар­хического соответствия показателей системе целей организации, спо­собность адекватного отражения динамичности управляемых процес­сов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствова­нию системы управления и ее организационной структуры допуска­ется использование не связанных в единую систему частных показа­телей. Основное требование к их выбору — максимальное соответст­вие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприя­тия и полнота отражения достигаемого эффекта.

При определении эффективности совершенствования организационных структур управления учитывается экономический и социальный эффект. Экономический эффект может проявляться в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучшения результатов производственной деятельности предприятия. Социальный эффект — в повышении производственной и общественной активности коллектива, улучшение социально-психологического климата в коллективе и т.п.

Экономическая эффективность определяется сопоставлением полученного эффекта и расходов на его достижение. Показатели оценки эффективности выбираются с учетом специфики каждого проектного решения. Экономический эффект от внедрения проекта организационных структур управления определяется путем суммирования экономического эффекта от всех проектных решений, при этом должно быть обеспечено исключение дублирования эффекта и учет общесистемного эффекта. Узловым вопросом этого расчета является выделение доли эффекта, который обеспечивается собственно совершенствованием организационной структуры управления.

Экономический эффект может быть достигнут за счет:

— рационализации состава работ, выполняемых различными подразделениями, и обеспечения их соответствия целям и тенденциям развития предприятия;

— повышение технической оснащенности труда в системе управления, в том числе внедрения АСУ;

— — рационализации информационных потоков и состава информационных массивов, включая входную, внутрисистемную и выходную информацию;

— совершенствования форм документов (и делопроизводства;

— повышения квалификации руководящих кадров, специалистов и других служащих;

— развития и изменения методов управления;

— обеспечения рационального уровня специализации отдельных органов аппарата управления;

— рационализации функциональных связей в аппарате управления;

— обеспечения рационального уровня централизации принятия управленческих решений;

— совершенствования технологии принятия управленческих решений, снижения их трудоемкости;

— рационализации распределения прав и ответственности при подготовке, оформлении и принятии управленческих решений и других нововведений, позволяющих оптимизировать все показатели параметров организационной структуры управления.

В затратах на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию используемых им технических средств и содержание зданий и помещений, в которых он размещается, подготовку и переподготовку кадров, а также расходы на исследовательские, проектные работы и затраты, связанные с внедрением проектов.

Затраты, включаемые в расчет эффективности проектных решений по совершенствованию организационных структур управления (ОСУ), определяются величиной необходимых для их осуществления материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Затраты на проектные решения по совершенствованию ОСУ, учитываемые в плане финансирования состоят из затрат по оплате научно-исследовательских и проектных работ по совершенствованию управления, выполненных другими организациями, и затрат по внедрению проектов, если они подтверждены соответствующими проектными обоснованиями и расчетами.

Затраты на проектирование мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления (ОСУ) включают:

1) расходы по обследованию и проведению анализа действующей ОСУ;

2) затраты на получение необходимой научно-технической информации и данных о передовом опыте;

3) оплату работ по подготовке проекта или затраты на проектирование в соответствии с утвержденной сметой;

4) затраты на подготовку руководящих кадров и специалистов для работы в новых условиях;

5) затраты на экспертизу проекта.

К текущим затратам по совершенствованию ОСУ относятся:

А) стоимость малоценного оборудования и инвентаря;

Б) затраты на изготовление бланков, стандартной документации;

В) заработная плата (с начислениями на нее) работников, осуществляющих совершенствование ОСУ.

К дополнительным — стоимость энергии, вспомогательных материалов, расходуемых на эксплуатацию вновь установленного оборудования, стоимость ремонта оборудования и т.п.

Для оценки общей эффективности мероприятий по совершенствованию ОСУ и сравнения с эффективностью других мероприятий используется коэффициент общей эффективности определяемый по формуле:

где Эт— эффект получаемый в результате функционирования ОСУ (в результате внедрения проектных решений по совершенствованию ОСУ);

Зсу- общие затраты на функционирование ОСУ (совершенствование ОСУ).

Для оценки окупаемости отдельных мероприятий по совершенствованию ОСУ в целом используется показатель срока окупаемости:

При сравнении нескольких вариантов мероприятий по совершенствованию ОСУ сопоставляются коэффициенты эффективности или сроки окупаемости затрат по сравниваемым вариантам:

Выявление социального эффекта от совершенствования ОСУ должно осуществляться с учетом:

1). повышения инициативы и творчества работников;

2) расширения и улучшения участия трудящихся в процессах управления;

3) адаптивности коллектива к изменениям в производстве и

управлении и др.

Социальный эффект оценивается качественно и должен дополнять оценку экономической эффективности.

Источник