Способы социального взаимодействия предприятия

Социальное взаимодействие в отрасли

Предмет:	Экономика
Тип работы:	Эссе
Язык:	Русский
Дата добавления:	09.02.2019

• Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
• Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

По этой ссылке вы сможете научиться писать эссе по английскому языку:

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Введение:

Понятие «социальное взаимодействие» относится к процессу, посредством которого индивид или группа влияет и реагирует на другого индивида или группу в процессе общения с поведением. Социальное взаимодействие — это процесс взаимного обусловленного влияния социальных заинтересованных сторон. Г.В. Осипов утверждает, что категория «взаимодействие» описывает природу и отношения между людьми и социальными группами как постоянную карьеру в деятельности, отличной от качества, и что социальный статус: статус и роль Претензии разные. Взаимодействия происходят независимо от сферы общественной жизни. Взаимодействие всегда носит социальный характер, поскольку оно выражает отношения между людьми и группами людей, отношения, опосредованные целями, которые преследует каждая взаимодействующая сторона.

Таргетирование осуществляется через деятельность социальных субъектов. В связи с этим Ж.Т. Тощенко представляет очень важную и основную точку зрения.

Социальное поведение — это совокупность поведения и поведения отдельных лиц или групп лиц (субъектов социального взаимодействия), которые зависят от социальных факторов и являются общими в социальных нормах, правилах, обычаях, традициях и моделях. Важнейшими детерминантами поведения всегда являются конкретные потребности, которые рассматриваются в процессе социального взаимодействия в форме интересов и целей социальных субъектов.

Социальная деятельность может быть описана как сознательное поведение человека или группы людей с целью реализации социально значимых интересов и целей. Все социальные действия обычно состоят из конкретных действий, вызванных конкретными потребностями людей.

Социальные процессы являются динамической особенностью социального взаимодействия, и в результате происходит постоянное изменение и развитие социальных систем. Все, что происходит в обществе: развитие и стагнация, расслоение и интеграция общества, мобильность и устойчивость — все это производные определенных социальных процессов.

Социальные взаимодействия могут быть классифицированы по различным причинам. Например, русский социолог П.А.Солокин выделил следующие виды:

• По количеству субъектов взаимодействия – друг с другом, одного и многих, многих и многих.
• Односторонние и двусторонние, а также солидарность и враждебность в зависимости от характера отношений между субъектами взаимодействия.
• По краткосрочным и долгосрочным взаимодействиям.
• С организацией или без организации — например, организованной: социальные институты и организации, и неорганизованной, например: толпа.
• Сознательным взаимодействием сознательно и бессознательно.
• По «проблемам» обмена в процессе социального взаимодействия — интеллектуальное или идеологическое, чувственное или эмоциональное, амбициозное или принудительное. Кроме того, взаимодействия являются прямыми и косвенными.

Анализируя процесс социального взаимодействия, необходимо учитывать как минимум две ситуации. Первый определяется тем, что существуют участвующие субъекты, которые преследуют интересы и цели для соответствующих потребностей. Поэтому социальное взаимодействие всегда является последним конфликтом. Это было подчеркнуто в письме к Йосисблоху Ф. Энгельса в сентябре 1890 года.

Поскольку то, что каждый хочет, исполняется противодействием со стороны кого-либо, этот результат можно снова неосознанно и невольно рассматривать как продукт единой силы, действующей как единое целое, и в конечном итоге каждый хочет Похоже, нет. Но из этой ситуации мы не должны делать вывод, что эти завещания равны нулю. Напротив, каждый участвует в результатах.

Вторая ситуация заключается в том, что социальное взаимодействие представляет собой механизм социального саморазвития как социальной системы. И не только потому, что разнообразие интересов и целей социальных субъектов не позволяет ни одному из них полностью удовлетворить свои потребности, но и потому, что удовлетворение последних подразумевает появление новых вещей. И этот факт «самопродукции» общественных потребностей сложен или совершенно непредсказуем.

Учитывая характер и специфику социального взаимодействия, можно представить его индивидуально и выделить основные этапы его развития.

Предыдущий этап. Здесь лежит осознание потребностей субъекта социального взаимодействия, формирование его интереса, возникновение воли.

Суть этого процесса заключается в том, что он требует «переодевания» в форме политических, философских, социологических и других взглядов, концепций и теорий в результате сознания. Однако это не означает, что экономика является единственной причиной. Вот взаимодействие, которое находит связи между элементами. Поэтому правомерно считать его информационным. По сути, предлагаемая триада является границей в области информации, в содержании которой содержится информация о потребностях субъекта, преобразование потребностей в интересы и формирование воли.

На практике первый этап — начало социального процесса, поскольку воля субъекта формируется как способность и готовность к деятельности. Суть этого этапа — постановка цели как материализация интереса и выражение направления воли субъекта. На высоком уровне этот процесс выглядит так же, как и предыдущий шаг. Этот процесс очень сложный. Это потому, что социальные процессы представлены многими субъектами, которые ищут свои собственные интересы. Момент постановки целей считается условием для реализации себя с учетом интересов всех субъектов социального взаимодействия. «Эгоистические цели определяются универсальностью в их реализации и оправдывают всеобъемлющую систему зависимости, поэтому средства к существованию и интересы человека, а также его право на денежные средства переплетаются со средствами выживания. И все преимущества и права этой связи действительны и надежны ». Главными действующими лицами на этом этапе взаимодействия являются коллективные социальные субъекты, которые являются политическими партиями, движениями, организациями, ассоциациями и их лидерами.

Второй этап По сути, это процесс преобразования целей в планы действий. Создание алгоритмов для превращения целей в результаты. «И эта цель в исполнении, эффект nexu, находится на последнем месте, а намерение — (nexu finali) — на первом месте». Взаимодействие выглядит как другая триада. Взаимодействие вступает в техническую фазу, где главными действующими лицами являются ключевые исполнители, выполняющие функции организатора деятельности, обеспечивающие преобразование целей в результаты.

Третий шаг на самом деле является продолжением процесса как технического и заканчивается результатом. И здесь, в принципе, та же самая триада и тот же субъект взаимодействия.

Следовательно, социальный процесс как взаимодействие социального объекта может быть представлен следующей схемой:

Заключение

Всякая схема – абстракция, дающая самое общее, приблизительное представление о предмете познания. В реальности все значительно сложнее, поскольку в процессе социального взаимодействия реализуются не только общие, но и частные интересы и цели. В них участвуют живые действующие люди со своими потребностями и претензиями. Влияние настроений, симпатий и антипатий на весь ход взаимодействия чрезвычайно велико. Подчас это влияние проявляется в форме открытого противостояния противоборствующих сил, войны компроматов, подкупа чиновников, неприкрытого популизма решений лидеров социальных сил, а подчас и физического устранения противника.

Присылайте задания в любое время дня и ночи в ➔

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

Источник

Организация взаимодействий между работниками компаний

Успешные компании тщательно отбирают кандидатов при приеме на работу, обучают своих сотрудников, развивают и мотивируют их, внимательно оценивают результаты их работы. Все это, конечно, хорошо и правильно.

Проблема в том, что люди редко работают сами по себе. Они взаимодействуют друг с другом. Результат работы одного напрямую зависит от результатов другого: все сотрудники связаны между собой невидимой социальной сетью. И то, как именно организовано взаимодействие между работниками компании, может как повысить эффективность каждого человека в отдельности, так и свести к нулю работу всей команды. Для повышения групповой эффективности проводят тренинги, «тимбилдинги», развивают корпоративную культуру. Но как измерить результат? Вообще, влияют ли все эти мероприятия на результат?

С первого взгляда кажется, что человеческое общение – настолько тонкая материя, что невозможно вычислить, насколько эффективно взаимодействуют сотрудники в вашей фирме.

Вот лишь несколько примеров:

• Хороший продавец может потерять клиента, потому что его руководитель вовремя не прочитал и не утвердил коммерческое предложение.
• Компетентный руководитель IT-службы, искренне увлеченный выбором CRM для компании, может настолько погрузиться в свою задачу, что перестает уделять внимание текущим проблемам, да и СRM что-то никак не внедрится – потому что всегда можно найти что-нибудь еще лучше.
• Реальный и официальный лидеры — разные люди, в результате в коллективе – постоянные конфликты, а цели сотрудников – идут вразрез с целями компании.
• К доброжелательному и грамотному программисту коллеги все время обращаются за решением своих мелких технических проблем, отвлекая его от работы. В результате и технические проблемы решаются «на коленке», проекты по разработке программ затягиваются, а наш программист показывает результаты гораздо хуже, чем его менее компетентные коллеги, у которых никто не просит совета и помощи.
• Менеджер перегружен заданиями, не справляясь ни с одним из них.
• Коллектив «дружит» против новичка, не давая ему раскрыть свой потенциал.
• С большим трудом внедряемые корпоративные ценности разбиваются об одну ухмылку неформального авторитета.

Проблемы взаимодействий проявляются и на уровне отделов — например, отдел координации может оказаться ненужным, если люди эффективнее взаимодействуют напрямую.

Для того чтобы выявить слабые точки компании и распознать их как критические, используют методы анализа социальной сети организации (social network analysis — SNA). Суть метода в том, что одновременно собирается, обрабатывается и анализируется информация о разных аспектах рабочих взаимодействий и о контактах сотрудников друг с другом.

Социальную сеть легко себе представить — она состоит из узлов (людей), и связей (взаимодействий) между ними. Связи могут быть как реальные (рабочие контакты), так и условные (скажем, взаимные симпатии, общие интересы). Теоретически по любой связи можно строить сеть и выявлять там своих лидеров влияния и свои критические точки, в том числе «информационные тромбы», конфликтные места, рабочие перегрузки и слабое делегирование ответственности. Одной из SNA-методик, успешно применяемых для анализа социальных сетей в организациях, является «Азимут».

Методика вычисляет показатели как для отдельных сотрудников, так и для связей, существующих между ними. После всестороннего анализа эти показатели ложатся в основу плана развития взаимодействий. Вот они:

Метрики узлов (то есть отдельных людей):

— Индекс Влияния (или неформальное лидерство). Способность влиять на людей. Складывается из профессионального авторитета и личных симпатий. Если лидеры рейтинга по этому показателю не являются официальными руководителями, это может сигнализировать о некоторых проблемах. С другой стороны, если эти люди разделяют ценности компании, на них можно опереться при проведении изменений.

— Индекс Корпоративной интеграции (КИ). Это наиболее популярная метрика любого сетевого анализа. Несколько упрощено ее смысл можно описать так: какое количество сотрудников, не связанных между собой напрямую, связывает данный человек. Люди с высоким индексом КИ «скрепляют» обособленные коллективы в единую структуру. Именно они являются «мостами» во взаимодействии между группами людей. Чем выше индекс Корпоративной интеграции сотрудника, тем в большей степени он играет роль «ключевого звена» в социальной сети компании. Люди с высоким индексом КИ часто в курсе многих процессов в компании. Они — наилучшие проводники нововведений и изменений (особенно, если обладают влиянием в коллективе, то есть высоким значением показателя по индексу Влияния). Они также часто олицетворяют собой внутренний имидж компании. Уход или увольнение таких сотрудников может привести к разрушению сложившейся социальной сети и ее стихийной перестройке.

— Общая эффективность и доступность. Доступность — это средняя скорость реакции сотрудника на запросы коллег (например, насколько быстро человек пишет ответ на письмо, или насколько легко добиться встречи с руководителем), а эффективность — насколько результаты контакта соответствуют его целям (решен вопрос или нет).

— Индекс Востребованности сотрудника. Чем выше этот показатель, тем «нужнее» сотрудник своим коллегам. Причем, при сложении оценок «нужности» от разных коллег вес мнения более востребованных коллег выше, чем от менее востребованных. Слишком высокое значение индекса Востребованности (особенно при низкой доступности/эффективности сотрудника) может сигнализировать о его перегруженности, или о неумении делегировать полномочия.

Метрики связей (взаимодействий между сотрудниками). Эти метрики характеризуют каждую отдельную связь между каждой парой людей, и являются направленными (то есть связь от А к Б может иметь не такие характеристики, как от Б к А).

— Эффективность связи — насколько эффективен один сотрудник по мнению своего коллеги для решения его (коллеги) задач. В какой степени коллега получает от сотрудника то содействие, на которое он рассчитывал?

— Доступность — насколько доступен один сотрудник для другого по этой конкретной связи.

— Важность взаимодействия — насколько данное взаимодействие важно для решения рабочих задач каждого из участников.

В результате исследования по методике «Азимут» метрики людей формируют рейтинги сотрудников (можно найти лидеров по «неформальному лидерству» в каждом отделе и в коллективе в целом, лидеров по востребованности, по недоступности), а метрики взаимодействия изображаются на специальных схемах — картах взаимодействий, которые строятся для каждого сотрудника.

Анализ этих данных позволяет выявить (но пока еще не решить) большое количество рабочих проблем. После того, как проблема выявлена, необходимо обсудить ее с участниками взаимодействия и вместе с ними найти приемлемое решение. Во всех, даже самых успешных компаниях, в которых мы проводили исследования, выявлялись проблемы взаимодействия, и часто их решение не требовало почти никаких затрат.

Вот несколько примеров:

Крупная IT-компания, более 500 сотрудников. Руководитель небольшого отдела, производящего новый прибыльный продукт, оказался очень эффективен и доступен для руководителей, но крайне неэффективен и недоступен для своих подчиненных. Что это? Конфликт? Или менеджер приписывает себе заслуги других?

В результате бесед с сотрудниками отдела выяснилось, что менеджер проводит очень много времени с клиентами, на работе появляется под вечер, в спешке раздает всем задания, а сами задания часто меняются. Сотрудники работают в постоянном цейтноте и стрессе. Многие собрались уходить (а это ставит под угрозу весь проект). Иными словами — открылась бомба во внешне благополучном и крайне прибыльном подразделении.

1. Было решено разделить функции взаимодействия с клиентами и функции руководства людьми.

2. Менеджер сохранил пост руководителя направления, но функции руководителя группы разработчиков занял сотрудник, получивший в группе наивысшие рейтинги по компетенциям «руководство людьми» (метод «360 градусов») и «неформальное лидерство» (методика «Азимут»).

3. Руководитель направления ставил задачи только руководителю разработчиков, а тот уже формализовал задачи, раздавал их программистам и контролировал работу.

При небольших затратах удалось в наибольшей степени реализовать лучшие качества двух менеджеров: одного как продавца, второго — как руководителя. Была устранена угроза развала ценного отдела, а его эффективность значительно выросла.

В финансовой компании (300 человек) лидером по «востребованности», стал руководитель IT-отдела. Он же получил крайне низкие рейтинги по параметру «эффективность». То есть он был всем нужен, и в то же время не решал те вопросы, по которым к нему обращались.

После внимательного изучения проблемы выяснилось, что IT-директор был озабочен больше своими профессиональными рейтингами и личной известностью в компании и за её пределами, нежели эффективностью работы. Он замыкал на себя максимально возможное количество вопросов, требовал согласования всех процессов в IT-отделе, но при этом просто не успевал уделять должное внимание всему. А его подчиненные, зная о необходимости согласовывать с ним все существенные вопросы, устранились от принятия даже самых простых решений. Мы условно назвали это (кстати, довольно распространенное) явление «синдром чиновника».

Проблему, как ни удивительно, решила беседа генерального директора с IT-директором. Последний, как человек умный, понял суть проблемы, и сделал выводы. Он даже организовал службу внутреннего контроля (что-то вроде ежемесячных оценок эффективности работы своего отдела сотрудниками компании), чтобы самому видеть возникающие проблемы.

Затраты на решение сложной проблемы, мешавшей жить десяткам сотрудников, составили 20 минут времени генерального директора и IT-директора.

Вообще, все обнаруженные нами проблемы взаимодействий делятся на три группы:

1. Проблемы человека. Личные качества или недостаток компетентности сотрудника.
2. Проблемы организации. Сотрудника отвлекают «непрофильными» вопросами, он перегружен задачами, и т.д.
3. Не проблема. Проблемы, которыми в настоящее время можно пренебречь (иногда достаточно рассказать о них сотрудникам — как об особенностях, и тем самым снять напряжение).

Теперь важный вопрос — как получить информацию о взаимодействиях? Наличие и интенсивность рабочих связей можно получить, например, анализируя потоки переписки по электронной почте (такие исследования проводил Google). Альтернативным (и часто единственно возможным) способом является опрос самих сотрудников. Именно такой способ используется в методике «Азимут» — ответы сотрудников на ряд простых вопросов относительно работы с коллегами (тут методика отчасти напоминает традиционный метод «360 градусов» — отличие в том, что оцениваются не люди, а связи, вопросов намного меньше, и они проще).

Конечно, любой опрос — отчасти субъективен. Однако в нашем случае субъективный взгляд как раз и нужен, так как в рабочих взаимодействиях важно именно их восприятие сотрудниками. Более того, именно субъективность ответов часто позволяет получить дополнительную информацию.

Крупная розничная сеть приобрела несколько новых магазинов. Один из них был известен как «проблемный» — там были и конфликты с новым руководством, и игнорирование любых предложений «сверху», и финансовая неэффективность.

Сетевой анализ по методу «Азимут», проведенный удаленно, показал следующие результаты. Примерно треть сотрудников устроила «флешмоб» — то есть проставили всем своим коллегам одинаковые и высокие оценки. Но, как ни удивительно, это не только не загубило исследование, но и позволило получить новую информацию о социальных связях. Во-первых, статистическими методами были «отфильтрованы» недостоверные ответы (ответы на те вопросы, где практически все оценки были одинаковые), и это позволило все же получить необходимую информацию о неформальных лидерах, важнейших узлах сети и самых востребованных людях. Во-вторых, степень искажения ответов каждым сотрудников тоже была измерена, и люди, активно саботирующие исследование, были отмечены как вероятные противники нововведений (что полностью подтвердилось при визите менеджера в это подразделение). В-третьих, у участников «флешмоба» часто наблюдалась одна особенность — они ставили одинаково высокие оценки всем своим коллегам, кроме одного-двух «нелюбимых» (которым, как правило, доставались минимально возможные баллы). Очевидно, что это полезная информация, которая сигнализирует о возможном конфликте (сотрудник как бы говорит оценивающему: «ничего не скажу про коллег, у них все отлично, они меня все устраивают. кроме Иванова», — конечно же, это проявление острого межличностного конфликта, о котором сотрудник даже не смог промолчать), что тоже подтвердилось.

Таким образом, данный метод очень хорошо работает для изучения социальных сетей вне зависимости от желания сотрудничать непосредственных участников опроса. Этот метод использует, например, американская исследовательская компания Orgnet.

Кстати, SNA-методики могут быть очень полезными и эффективными в сочетании с методом «360 градусов». Сетевой анализ позволяет автоматизировать создание «списков оценки» (кто кого будет оценивать), по данным об интенсивности и важности рабочих связей. Сравнение характеристик людей, как узлов сети в сочетании с показателями по компетенциям «360 градусов» позволяет получить более точную характеристику человека. Кроме того, сам метод «360» можно сделать сетевым — добавить оценкам веса в соответствии с тем, насколько интенсивно окружение взаимодействует с оцениваемым.

Помимо «микроуровня» — оценки связей и оценок «узлов», существует еще «макроуровень» — анализ кластеров, неформальных объединений людей в компании, объединенных по общему признаку (скажем, любовь к «фэнтези»), сравнение формальной и неформальной организационной структур, усреднение взаимодействий сотрудников до уровня отделов. Отдельная интересная тема — активное воздействие на социальные сети (формирование корпоративных сетей знаний и интересов в интранете), перемещение важных для сети людей из отдела в отдел для усиления горизонтального обмена информацией в компании.

Эти действия могут оказаться весьма эффективными, однако на первой стадии работы с социальными сетями в компании необходимо разобраться с проблемами «микроуровня» и выявить ключевых людей существующей сети.

Источник