Способы систематизации работы оп

Систематизация работы за 12 шагов

В наших реалиях переход на процессное управление стал «притчей во языцех» – все наслышаны про то, как много времени занимает описание процессов, а результата или нет, или он не соответствует затраченным ресурсам. Причина этого проста – систематизация процессов должна начинаться не с ПРОЦЕССОВ. В данной статье приведена актуальная методика внедрения процессного подхода в организациях любого типа, а также пример ее применения.

В сфере менеджмента качества я работаю почти 12 лет, десять из которых посвятила аудиту и построению систем менеджмента. Обобщив данные более 40 аудитов систем менеджмента, я выявила следующие фундаментальные ошибки наших организаций:

• Недостаточное внимание определению ценности процессов, не приводящее к получению согласованной системы;
• Разработка системы документов, а не документированной системы процессов;
• Отсутствие вовлечения руководства;
• Наказание за несоответствия, поиск виновных.

Иногда создается ощущение, что внедрение процессного управления сводится к рисованию процессов в какой-либо нотации моделирования, вроде BPMN или IDEF. Выпускаются блок-схемы, утверждаются и распространяются по ответственным сотрудникам. Несмотря на огромный объем работ, по факту мы видим перерисовку существующей системы. Разумеется, ни к каким улучшениям она не приводит, дискредитируя процессный подход и систему менеджмента качества в целом.

Большинство учебников по процессному управлению акцентируют внимание только на самих процессах, на том, как увязать взаимодействие сотрудников внутри процесса, или в какой нотации их регламентировать, но не содержат информации по построению целостной системы процессов. С выпуском ISO 9001:2008* технический комитет ISO TC 176 изучил существующие проблемы внедрения системы менеджмента качества и разработал «Руководящие указания по процессному подходу» (Guidance on the Process Approach), содержащие пошаговый переход на процессный подход. К сожалению, данный документ до сих пор не переведен на русский язык. Согласно приведенным в документе указаниям, внедрение процессного подхода разбито на 12 шагов, которые распределены по циклу PDCA**. Однократное повторение этих шагов запускает систему процессов в организациях любого типа.

Мой последний проект по систематизации деятельности организации по доставке еды был полностью запланирован и выполнен по вышеприведенной методике. По мере внедрения мы получили первые результаты, а официальный запуск системы объявили через 3,5 месяца после начала внедрения. Итак, перечислю, что было сделано:

ШАГ 1. Определение контекста организации (внешняя и внутренняя среда, требования заинтересованных сторон)

На данном этапе необходимо изучить организацию со всех сторон, чтобы наметить направления будущего развития.
Инструментарий не ограничен, мы применили следующие:

• SWOT-анализ слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз;
• RAPID FORESIGHT — для выявления трендов, оказывающих влияние на организацию, и поиска решений по ним;
• Экспертную оценку продуктов по сравнению с конкурентами, которая позволила выявить слабые места бренда в целом;
• Опрос удовлетворенности потребителей и работников.

ШАГ 2. Определение области действия, целей и политик организации

В результате этого шага были разработаны основные цели организации, а также периодичность и методы контроля их достижения.
Больше всего времени было потрачено на цель «Доставка в течение 60 минут». Данная цель – одна из основных целей организации, наряду со вкусом блюд и качеством ингредиентов. Но если с последними двумя была полная ясность в действиях, с доставкой пришлось потрудиться. Как построить процесс анализа этой цели таким образом, чтобы своевременно реагировать на несоответствия? Как аналитика укажет нам на причины несоответствий, если достижение указанной цели выходит за рамки одного процесса? Простая фиксация количества опозданий в процентах не показывала бы нам полной картины: было ли опоздание спровоцировано пробками на дорогах, долгим приготовлением блюд, нехваткой курьеров, ожиданием попутного заказа, отсутствием ингредиентов либо другими факторами?
По моему опыту, данный шаг – самый важный при построении системы. Чтобы иметь возможность спроектировать процессы, на данном этапе необходимо не только поставить цели, а примерно смоделировать всю систему. Необходимо достичь понимания, какие процессы будут обеспечивать достижение целей, какие процессы будут нести ответственность за анализ и контроль, и каким образом будут отрабатываться несоответствия. По итогам этого шага мы начали собирать необходимую статистику на регулярной основе.

ШАГИ 3 и 4. Построение модели процессов и определение их последовательности

Если цели были разработаны правильно, то с разработкой модели процессов никогда не возникает проблем. Выходы процессов органично строятся вокруг поставленных целей.
Если поставлена цель, к примеру, «Развитие сотрудников», становится ясно, что необходим процесс регулярного выявления потребности в обучении, постоянного развития, сохранения результатов, обмена опытом и т.д., чего не достичь, если до этого в организации отдел персонала занимался только кадровым документооборотом.
А цель «Соответствие организации законодательным требованиям» обязательно потребует наличия процесса внутренних аудитов.

ШАГ 5. Определение владельцев процессов, распределение ответственности

На данном шаге мы разработали матрицу ответственности, однозначно распределив процессы по владельцам и участникам.
Основная разница между функциональным и процессным подходом в том, что при первом стиле управления никто не несет ответственности за результат, только за выполняемые функции, и если происходят какие-либо нестандартные ситуации, все ждут руководителя для их разрешения. В итоге, практически все время руководителя тратится на решение мелких задач. Когда стратегическим планированием никто не занимается, организация не развивается. При процессном управлении владелец процесса – это лицо, ответственное за результат, поэтому он организовывает всех участников процесса, обучает, направляет, требует выполнения.
При разработке матрицы ответственности часто выявляются зоны безответственности – процессы, которые не имеют владельца, либо владельцем всех процессов оказывается один и тот же человек. Поэтому на данном этапе принимаются решения, касающиеся делегирования или найма нового сотрудника.

ШАГ 6. Определение потребности в документированной информации

С этого шага заканчивается разработка системы и происходит переход на каждый конкретный процесс. Объем документации зависит от следующих факторов:

• Размера организации и вида ее деятельности, процессов, продукции и услуг;
• Сложности процессов и их взаимодействия;
• Компетентности работников.

Мы решили начать с самых критичных процессов и с тех, в которых постоянная путаница: кто, когда и что делает:

• Доставка;
• Производство;
• Закупки;
• Прием заказов;
• Производственный контроль;
• Управление персоналом,

а далее — переходить на другие.

ШАГИ 7 и 8. Определение взаимодействия, рисков и видов деятельности в рамках процесса, определение требований к мониторингу и измерениям

На данных этапах необходимо было выработать оптимальный ход выполнения процессов. Например, анализ производственного процесса показал, что для полноценного управления необходимо выстраивание потока единичных изделий – это позволило бы нам сократить время цикла, разбить заготовку, производство и комплектование, тем самым, четко разграничить входы и выходы процессов, и добиться прослеживаемости заказа. Были внесены изменения в планировку цехов и проведены тестовые испытания новой производственной системы. Испытания показали сокращение времени цикла в два раза, и было принято решение перехода на эту систему. Таким образом, процесс претерпел крупные изменения, и документацию надо было разработать уже на новые процессы.
Главным критерием документов должно быть удобство использования. Они должны помогать людям в выполнении процессов, быть четкими и исключающими двойные толкования.

По производственному процессу у нас появились стандарты заготовки, приготовления блюд и комплектования. Раньше в технологических картах были указаны только граммовки блюд, а на деле было сложно добиться их соблюдения. Представьте себе пиццмейкера, который должен приготовить 50 пицц в час, и взвешивающего все ингредиенты на весах. Поэтому для разработки новых стандартов потребовалось выяснить, сколько кружков салями составляют 50 граммов, или сколько ложек сыра необходимо для 100 граммов.

Все разработанные стандарты были вывешены на местах. Повара сразу отметили удобство использования, а качество пицц улучшилось вдвое.
В ходе разработки других документов встал вопрос о создании единой базы, в которой можно было настраивать разные уровни доступа, и в результате обсуждения был выбран Google-диск. Google-диск поддерживает редактирование в режиме онлайн, что очень удобно в процессах планирования или анализа данных – в любое время из любого места можно увидеть, что происходит в организации, или же посмотреть свои задачи.

ШАГИ 9, 10, 11 и 12. Выполнение процессов, определение необходимых ресурсов, проверка процесса на соответствие запланированным целям (аналитика) и улучшение

Все процессы мы последовательно разрабатывали, документировали, закупали необходимое и запускали. В аналитику добавлялись все новые данные, характеризующие ход процессов. Они начали показывать все сбои и несоответствия системы: например, подскочит среднее время приготовления обедов, количество пропущенных звонков станет выше критичного, появляются повторяющиеся жалобы и т.д.
Поэтому замыкал нашу систему процесс улучшения. Все несоответствия отрабатывались в следующем порядке:

• Коррекция;
• Корректирующее действие;
• Контроль выполнения.

Коррекция – действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия.
Корректирующее действие – действие, предпринятое для устранения причины несоответствия и предупреждения его повторного возникновения (ISO 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь).
Системное проведение данных мероприятий – обязательное условие для непрерывного совершенствования. Благодаря им наша организация начала улучшаться каждый день!

Вот каких результатов мы добились благодаря систематизации и улучшению за время внедрения:

• Сокращение количества опозданий на 40%;
• В 2,27 раз уменьшено время приготовления заказа;
• Перестали поступать жалобы, касающиеся качества продукции;
• Рост повторных заказов на 11%;
• Качество блюд улучшилось вдвое;
• Рост выручки составил 30%.

И это только начало!
Таких результатов мы добились только благодаря построению ЦЕЛОСТНОЙ системы процессов – когда каждый процесс разработан таким образом, чтобы добавлять ценность организации. Ведь систематизация – это целое искусство, позволяющее создать единый гармоничный ансамбль из целей, процессов и людей.

*ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001:2008) Системы менеджмента качества. Требования
** Цикл PDCA – цикл Деминга-Шухарта (Plan-Do-Check-Act — Планируй, делай, проверяй, воздействуй) – циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством.

Источник

CRM: систематизация или автоматизация?

Вы писали в школе шпаргалки? Наверняка да. Вероятно, замечали, что одни шпоры были монолитным переписыванием учебника, а другие настоящими подсказками: открыл, глазом схватил схемы, списки, пункты и быстро убрал, потому что информация организована идеально. Такие писали те редкие отличники, которые не за уши тянутые и не зубрилки, и крепкие хорошисты с пониманием себя в обучении — это была их страховка, если хотите, успокоительное. Более того, пока так обрабатываешь, форматируешь и излагаешь информацию, выучиваешь предмет навсегда. Вот это была самая настоящая систематизация.

А теперь вопрос: стал ли автоматизированным процесс списывания с появлением удобных мобильных телефонов? Как считаете? Формально — да: труд человека минимизирован, информацию передаёт машина, у процесса высокая скорость, задействованы технологии, трудоёмкость операций снижена практически до нуля. Но, с другой стороны, информацию в электронной шпаргалке создал какой-то человек и дальше просто запущен процесс создания безлимитных копий. Получается автоматизация отчасти, да ещё с негативной коннотацией — она лишает человека возможности получить минимальные знания и работает только на целевой «KPI», т.е. оценку. Правда, немного похоже на некоторые формальные офисные процессы, которые направлены на какие-то мнимые цели и ключевые показатели с потолка?

Часто дискуссии на Хабре, в социальных сетях, на профильных площадках и в закрытых группах сводятся к обсуждению того, что CRM-система — это не про автоматизацию, потому что она сама за сотрудника работать не может и ему, бедненькому, нужно самому заполнять карточки клиентов с кучей полей, справочники, различные рабочие сущности программы и т.д. Беда да и только — все-то думали, что CRM работать за сотрудников будет, а она даже пальцы не загибает. Ага?

Систематизация и автоматизация: проводим чёткую границу

Систематизация — процесс разработки стандартов оперативной работы (набор шаблонов, процедур, правил, инструкций и т.д.), который позволит обеспечить согласованность действий сотрудников и эффективность компании в целом. Систематизация может происходить как в ручном режиме на бумаге, так и в специальных веб-приложениях (miro, майнд-карты и т.д.) или в профильных программах типа CRM-систем.

Задача систематизации — включить все функции сотрудников в единую систему, организовать информацию по плану, алгоритму или схеме.

Автоматизация — это такая форма организации и прохождения процесса, когда ведущую роль играет машина, а человеческие усилия и человеческий фактор сведены к минимуму. Автоматизация в отличие от систематизации предполагает строгое условие наличия роботизированной системы: оборудования или программного обеспечения.

Автоматизация и систематизация тесно связаны: правильному внедрению средств автоматизации обязательно предшествует тщательная систематизация, которая готовит почву для старта автоматических действий и процессов. Проще говоря, человек должен очень хорошо понимать, что он делает и на какой результат рассчитывает — только тогда он сможет составить правильные указания для автоматической системы.

Почему систематизация это круто?

Любое внедрение CRM, ERP, PM и т.д. стоит начинать именно с систематизации функций, процессов, информации в компании.

Да, эти задачи потребуют и времени, и сил, и в определённой степени нервов — но документированные, грамотно прописанные алгоритмы работы в компании стоят абсолютно всех усилий, которые в них вложены со стороны руководителя и сотрудников. Особенно этап систематизации важен для малого бизнеса, потому что именно ему часто свойственно стихийное ведение дел.

Прежде всего систематизация — это снижение затрат. Нет, это не значит, что затраты в балансе уменьшатся сразу после установки CRM-системы, это значит, что сотрудники будут сосредоточены на приоритетных задачах, а не на тех, которые отнимают время и снижают эффективность труда (а значит, и эффективность заработной платы). Эффект ощущается не сразу, а постепенно, но зато он более стабильный и позитивный, чем, например, результат от привычных сокращений, урезанных затрат и прочих экстренных и не очень разумных мер.

Рост производительности труда и эффективности сотрудников — также прямое следствие систематизации. В процессе первичной систематизации все ненужные шаги исключаются и сразу видно, куда «сливаются» ресурсы и как можно их оптимизировать. Сотрудники, зная чёткий алгоритм действий и места, где «лежит» нужная информация, могут не тратить время на переорганизацию каждой задачи заново — их ум, время и силы можно направить на цельные проекты, развитие компании, стратегию.

Ну и о приятных побочках: систематизация информации, функций и процессов делает общение внутри компании комфортным. Точные алгоритмы и процедуры значительно уменьшают недопонимание, а внутри компании почти полностью исчезают бесконечные споры о том, как решать ту или иную задачу или с чего стартовать этап проекта. Забегая вперёд, скажу, что последующая автоматизация дополнительно сокращает риски перекладывания ответственности и срыв сроков — умная автоматика отлично логирует, кто, когда и что сделал и на ком процесс «застрял» (во всяком случае, автоматизированные бизнес-процессы в RegionSoft CRM устроены именно таким образом).

Как проходит систематизация?

Фактически систематизация с использованием CRM (или любого ПО для бизнеса) передаёт всю совокупность оперативной информации компании в единую базу. Говоря об информации, я здесь подразумеваю и данные, и описания функций, и алгоритмы процессов, и календари, и планировщики, и прочие атрибуты оперативной работы.

Давайте представим систематизацию в виде двух небольших схем.

Рисунок 1

Первый блок — строго обязательный. В нём вам необходимо выявить список повторяющихся задач и уникальных процессов. Вот с повторяющейся рутиной и повторяющимися крупными процессами вам и придётся дальше работать (их окажется подавляющее большинство).

Определите, какие задачи необходимо оптимизировать и упорядочить в первую очередь и почему вам это настолько важно. На этом этапе некоторые владельцы компаний отказываются работать внутри коллектива и приглашают сторонних консультантов, чтобы они посмотрели на бизнес со стороны. Но это в корне неверное решение: никто лучше руководителя и сотрудников не погружён в компанию. Хотите взгляда со стороны, попросите отделы сделать рефакторинг процессов друг друга — во-первых, это эффективно, а во-вторых, сотрудники не стесняются незнакомого человека и говорят своим то, что думают и анализируют, а не то, что выставит их в выгодном свете.

Обратите внимание на то, что оптимизация задач и рефакторинг процессов не всегда имеют своей целью наращивание выручки — они могут касаться экономии времени или исключения какой-либо конфликтной ситуации. По схеме с рисунка 1 опишите задачи (функции) и их параметры. Это будет база систематизации, основа всей оперативной работы.

Рисунок 2

Второй блок может показаться факультативным, но на самом деле он экстремально важный. Реализовать его можно уже параллельно с автоматизацией — как раз когда вы будете заводить процессы в CRM (или любое ПО с модулем BPM) и делать их автоматизированными. Важно задокументировать все функции и процессы, а затем протестировать их по описанной схеме. Таким образом удастся выявить все неточности и проблемы, а заодно собрать информацию о примерной продолжительности этапов процессов и триггерах, которые помогают переходить с этапа на этап. В итоге у вас получится монолитный процесс, который уже можно со спокойной душой автоматизировать.

И да, никогда не бойтесь ошибиться, — отрефакторить процесс и внести правки никогда не поздно.

Такая вот систематизация позволяет избавиться от бардака в оперативной работе, понять, чем же на самом деле занимается команда и выявить новые точки роста. В свою очередь, сотрудники не только смогут охватить деятельность компании в целом, но и почувствуют себя причастными к чему-то основательному, важному. И, будучи авторами всех процессов и функций, они будут относиться к ним с уважением, то есть следовать выработанным регламентам и алгоритмам. С точки зрения управления персоналом и сплочения команды процесс систематизации весьма ценная активность.

А когда будем автоматизировать?

В отличие от систематизации, автоматизация исключает человеческий фактор, перекладывает задачи на умную машину или программу. Она может быть частичной или полной, но всегда значительно облегчает человеческий труд. Например, в ходе систематизации сотрудники потратили определённое время, чтобы заполнить справочники в CRM, создать шаблоны договоров и документов, ввести данные клиентов и т.д. После этого они могут пользоваться преимуществами автоматизации: раз за разом переиспользовать данные, запускать процессы, формировать документы, делать рассылки, вести аналитику с помощью программы, то есть максимально быстро. Получается точно как в знаменитом мультфильме: лучше один день потерять ,чтобы потом за пять минут долететь (и долетать день за днём). Ручная работа минимизируется и сотрудники справляются со своими задачами значительно быстрее.

Итак, подводя итог под небольшим рассуждением о систематизации и автоматизации, сделаем несколько выводов:

систематизация — самостоятельный важный процесс в компании, который решает множество задач

автоматизация проходит гораздо эффективнее, если ей предшествует систематизация

автоматизация сама по себе, без подготовки, может оказаться неэффективной (стоит вспомнить нетленную фразочку CRM-щиков о том, что автоматизация бардака даёт автоматизированный бардак)

систематизация для сотрудников менее болезненный и более интересный процесс, чем автоматизация

систематизация даёт ощутимый результат, после которого автоматизация воспринимается проще, а внедрение проходит лучше.

Увы, ни в автоматизации, ни в CRM, ни в программном обеспечении в принципе нет никакой магии. Это обычные рабочие процессы и инструменты, которые приносят компании ускорение и удобство. Поэтому не стоит ждать, что CRM-система сама наполнится данными или справочники появятся ниоткуда — в основе внедрения всегда лежит кропотливый труд. Зато потом — ррразз — и прямо как от нуля до сотни за три секунды. Сплошное удовольствие от скорости полёта!

Источник