Тема 2.Методы решения организационных проблем в команде
В настоящее время существует два основных подхода к принятию решений: нормативный и дескриптивный.
Нормативный подход абстрагируется от субъективных, психологических факторов и ориентируется на рациональные правила, алгоритмыи процедуры принятия решения. Этот подход опирается на концепции максимизации полезности; эгалитаризма; утилитаризма и ограниченной рациональности.
Дескриптивный подходделает акцент на субъективное, понимание ситуации; на психологические, креативные (в том числе интуитивные) процессы принятия решения.
Искусство поиска и принятия решений в команде заключается в сочетании этих подходов.
Исходным ифундаментальным требованием, лежащим в основании процесса принятия решения является наличие цели.
Без цели нет управления. Управление ─ это принятие решений и коммуникация.
Схема 1. Целевые функции управления.
ЦЕЛЬ  потребное будущее упр. упр. настоящее время | 1.Сохранение, стабилизация полезных свойств и качеств объекта управления; 2.Воспроизводство, восстановление, утраченных полезных свойств и качеств объекта; 3.Развитие полезных свойств и качеств объекта управления. |
2.1.Метод «мозгового штурма».
Самым древним и испытанным методом решения задач является использование так называемой «хорошей идеи», которая по существу является проявлением интуиции. Нередко на основе интуиции приходит молниеносное понимание проблемы и находится путь ее решения. Эвристике во все времена придавалось большое значение. Она не теряет своего значения и в современных условиях так как является значимым элементом и составной частью любого организованного созидательного процесса и принятия решений.
В процессе группового поиска решения управленческих задач достаточно часто применяется метод « мозгового штурма». Метод «мозгового штурма» максимально эффективен на стадии поиска группой идеи, концепции, пространства будущего решения. Обычно мозговым штурмом руководит специалист, который следит за соблюдением правил. Иногда его называют модератором.
Сущность данного метода состоит в том, что каждый участник высказывает вслух свои соображения, мысли и ассоциации, которые у него возникают в связи предложенной проблемой. Приветствуются самые фантастические предложения, причем, чем больше, тем лучше.
На этапе мозгового штурма важно соблюдение двух правил:
1. Запрещена критика всех, предлагаемых участниками, идей;
2. Запрещены аргументация и обсуждение идей и предложений.
Результаты мозгового штурма записываются в протокол или на карточки, которые предлагают специалистам для их оценки с позиции реальности, стоимости и т.д., и т.п.
Собственно решение по проблеме принимают на следующем этапе специалисты (обычно в количестве 5-7 человек). Они знакомятся с выдвинутыми во время «мозгового штурма» идеями и выбирают те из них, которые, с их точки зрения, стоит реализовать.
Выбор одной идеи связан, в свою очередь, с обсуждением ее авторитетами и экспертами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами иногда растягиваются во времени. Существуют различные варианты применения метода «мозгового штурма». Одним из них является метод синектики. Он позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок.
Метод синектики (совещание)
Этот метод отличается от метода «мозгового штурма» организацией работы творческой группы, собранной для решения конкретной проблемы. Процедура применения метода синектики содержит четыре фазы работы. На первой фазе все участники творческой (рабочей) группы получают задание и индивидуально обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения методами аналогии. Свое решение они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй фазе из них формируется группа-команда, которая избирает своего лидера. Суть работы лидера — это рефлексия работы команды и озвучивание (вербализация) в достаточной подробной и обобщенной форме мнений участников по решению задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи и ее концепции. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. Цель дискуссии максимально возможное снижение противоречий и взглядов участников.
В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения, разрабатывают общую концепцию решения задачи. При оценке альтернатив, если дискуссия не приводит к оформлению общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования. На последней, четвертой фазе выдвинутые рабочей группой альтернативные решения оцениваются по специальным критериям специалистами или руководством организации.
Метод дневников
Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать коллективно, а также порознь. Каждому участнику группы выдается блокнот, в который ежедневно им записываются наблюдения и формируются выводы по оводу возможного решения задачи.
Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомится с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии не групповом обсуждении проблемы
Метод Гордона
Некоторые специалисты по проблемам управления считают, что метод «мозгового штурма» стимулирует активность участников творческой группы до того момента когда группа завершает формирование модели решения задачи. После этого активность участников снижается. Автор данного метода Гордон считает, что не нужно становить перед группой конкретную задачу, например, как повысить производительность труда или т.п. С его точки зрения на этапе «мозгового штурма» следует очертить лишь общую проблему, а собранный в процессе дискуссии материал позволит экспертам сделать более конкретные выводы уже на следующем этапе, например, на этапе синектики (совещания).
Метод Дельфы
Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или альтернативы задаются условиями задачи. Это также разновидность коллективного метода принятия решения. Например, решается задача по распределению премии за выполнение конкретного задания. При этом выдвигается несколько соображений относительно оснований, по которым его нужно провести: а) всем поровну, б) всем равный процент от оклада, в) в зависимости от занимаемой должности, г) с учетом потребностей работника, д) больше тому кто внес больший вклад в работу, е) исходя из выслуги лет, ж) с учетом сложности выполняемой работы.
Применение этого метода состоит из трех основных этапов. На первом этапе каждый участник оценивает каждую альтернативу по степени субъективного предпочтения в 10-бальной системе оценок, тем самым ранжируя их по степени привлекательности. Затем анализируются баллы всех участников группы по всем альтернативам, и для каждой подсчитывается средняя величина.
На втором этапе работы все участники сравнивают свои оценки со средними величинами по группе и определяют разницу своих и групповых оценок. Затем подсчитывается вторая средняя величина различий в оценках. На третьем этапе две средние величины по каждой альтернативе перемножаются и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива. Это будет альтернатива с набольшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.
2.6.Метод «6-3-5»
Одним из вариантов метода «мозгового штурма» является метод «635».В пределах одной реальной или виртуальной группы обмен информацией осуществляется в письменном виде. Данный метод отвечает определенным требованиям: а) возросшей ориентации связей, имеющих место между отдельными идеями, т. к. в дальнейшем участники группы углубляют идеи, предложенные на первом этапе; б) более ограниченной свободе действия, имеющей место на нескольких этапах, следствием чего является более высокая конкретность в проработке идей.
С помощью метода «635» разрабатываются основные идеи решения проблемы, т. е. происходит некоторое сужение данного метода по сравнению с методом «мозгового штурма». Новые решения вырабатываются постепенно на протяжении нескольких этапов от 1 до 3 часов, либо от1 до 3 дней в зависимости от целей и условий. Обычно в группе принимают участие примерно 6-8 экспертов.
Для письменного представления основных и дополнительных идей, которые прорабатываются индивидуально каждым участником группы в одну сессию дается, примерно, от 20 до 40 минут.
Метод «635» реализуется следующим способом. Собирается группа из 6 специалистов. Проблема формируются до начала работы группы и сообщается участникам за 2-3 дня до начала работы;
На первом этапе поставленная проблема поступает к ним на отдельном бланке индивидуально. Каждый из них пишет на своем листке не менее трех возможных вариантов ее решения. Каждый листок размножается. На втором этапе каждый член группы получает кроме своего 5 бланков своих коллег с их вариантами решения проблемы. Каждый специалист на своем листке пишет еще несколько дополнительных мыслей по поводу возможного решения проблемы. Перед следующим этапом все варианты решения проблемы сводятся в один бланк. На третьем этапе каждый участник получает листок с полным списком всех возможных решений, куда может внести свои дополнения.
Настоящий метод имеет следующие преимущества: Обеспечивается профессиональная и образовательная неоднородность состава группы; Так как участники работают на своих рабочих местах, то они в меньшей степени отвлекаются от основной работы.
Снимается давление группы на каждого участника. Вся процедура может повториться несколько раз
Метод «635» может комбинироваться с другими методами, например, с методом «мозгового штурма» или Интернет-конференции. Идеи могут быть оформлены в виде рисунков, если есть такая необходимость. Этот метод может применяться в условиях территориальной раздробленности группы. Представленные на бланке идеи обоснованы и четки в большей степени, чем устные предложения. Поскольку работа проводиться письменно, все участники активно работают. Появляется возможность создания банка идей.
2.7.Метод выступления «за – против».
Настоящий метод используется для обсуждения с помощью экспертов определенных концепций или элементов решения задачи управления, полученных при помощи метода дневников или метода «635». При применении данного метода формируется группа из 15 – 20 человек, которая затем делится на подгруппы, по числу имеющихся альтернатив решения задачи. Каждая из подгрупп из них представляет собой в схематическом виде возможные варианты решения задачи, чтобы все члены группы могли наглядно их увидеть.
Из нескольких вариантов выбираются некоторые, оцениваемые в бальной системе членами экспертной группы (жюри). К каждому обсуждаемому варианту прикрепляют по два представителя «за» ( т. е. Защитников этого варианта решения ) и два представителя «против» ( отвергающих данный вариант).
Все представители концепции «за» и «против» получают слово и предлагают свои аргументы, которые фиксируются экспертами на специальном «табло доводов» для наглядности. Продолжительность данного этапа – 10 – 15 минут. На втором этапе представители концепций «за» и «против» меняются местами и приводят дополнительные доводы «за» и «против» рассматриваемых вариантов, которые также фиксируются на табло доводов. На третьем этапе все доводы обсуждаются экспертами и, если это необходимо, дополняются новыми. После такого обсуждения эксперты распределяются на подгруппы по 4 – 6 человека для дальнейшего совершенствования предложенных вариантов.
Подгруппы стремятся усовершенствовать варианты решения разными способами: методами «мозгового штурма», методом «635» или методом дневников. Метод позволяет расширить, а иногда и изменить установки и взгляды участников на проблему и ее решение.
Метод утопических игр
Настоящий метод предполагает активное участие каждого участника творческой группы в решении поставленной проблемы. Сущность его заключается в том, что высказываются различные идеи, которые в данное время не могут быть реализованы Работа организуется так, чтобы каждый член группы не испытывал психологического барьера в общении со своими коллегами по творческой группе. При этом стимулируется фантазия членов группы. Основными приемами этого метода являются следующие:
Члены группы не ориентируются на действие конкретной организации, особенностей ее функционирования и т. п.;
Не принимается во внимание также порядок планирования в данной организации;
Бывает полезным использовать метод аналогий.
Принятые ранее решения (целевые установки, директивы и т. п.) не влияют на работу творческой группы.
Единственным требованием, которому должны следовать члены группы, является требование перспективы. Вся группа делится на более мелкие подгруппы: по 4 – 6 человек. Каждый выбирает своего «модератора». Время подачи идей составляет 20 минут. Каждая идея представляется в визуальном исполнении.
Все поданные идеи делятся на две большие категории ( с помощью бальных оценок ) : на модель «утопий» и на модель «не утопий». В модель «утопий» попадают прогнозы желаемого будущего. Причем, модель утопий дополняется факторами препятствующими реализации утопических идей. К модели «не утопий» предъявляется список факторов, вызывающих нежелательные тенденции. Все высказанные идеи оцениваются при помощи матрицы предпочтений. Такой способ заключается в суммировании индивидуальных оценок. Он может быть использован также в ряде других форм коллективного творчества. К методу «утопических игр» может быть подключен метод «мозгового штурма» или метод «за» и «против».
Метод Дельбека
Настоящий метод применяется в решении задач, требующих знаний в различных областях; при сборе информации и контроле за содержанием; при составлении прогнозов, а также при выявлении взаимосвязанности сложных задач. Данный метод предполагает активный творческий подход всех членов группы в решении проблем. Исходная задача состоит в поиске нужных изменений текущих условий и ликвидации разрыва между целью, желаемой и фактической стороной. Метод Дельбека содержит несколько этапов:
1. Определение проблемы.
- Выявление факторов, способствующих или препятствующих достижению данной цели, а также установлению связи между ними;
- Нахождение вариантов решения проблемы и выбор оптимального варианта решения.
1. Метод предполагает следующий порядок работы:
2. Каждый член группы независимо друг от друга очень кратко описывает данную конкретную ситуацию. На это отводится 10 — 15 минут.
3. Зачитываются самые характерные предложения. Модератор, ведущий их фиксирует.
4. С помощью вопросов и ответов модератор исправляет ошибки и неточности формулировок членов группы.
5. Фиксируется число одинаковых предложений.
6. Число отличающихся предложений сводится к минимуму или к нулю.
7. Модератор синтезирует предложения, выражающие мнение группы и выделяет фактически сложившуюся ситуацию.
8. Каждый член группы описывает в кратком виде желаемое, т. е. достижимое положение вещей.
9. Проводится дискуссия в течение 20 минут. Ее цель – предложение оценивающее наличную ситуацию.
10. После дискуссии каждый член группы предлагает по три предложения, ранжируя их по степени важности.
11. Достижимая цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.
12. Составляется список факторов, препятствующих достижению цели.
13. Определяется список факторов, способствующих достижению цели.
14. Составляется план реализации изменения условий.
15. Собственно практическая часть по реализации решения.
Метод модерации
Метод предусматривает объединение людей разных должностных уровней, с различными профессиональными знаниями и мнениями в одну команду для разработки конкретных предложений, нацеленных на решение проблемы организации. При решении проблем и принятии решения методом модерации участники учатся открытому обмену идеями, критике и оценке; учатся конструктивному поведению в группе.В таких командах часто используется метод конкордантного принятия решения, суть которого заключается в том, что решение всей команды является первостепенным, но любой участник в тоже время может отказаться от работы в группе или принятия решения по конкретному вопросу. В некоторых случаях дискуссия ведется до тех пор, пока все не согласятся с общим решением.
2.11.Метод «ползучего эмпиризма»
Суть метода заключается в том, что человек, используя случайные подстановки, идеи или непоследовательные действия, пытается решить возникшую проблему или поставленную задачу.
Авторский метод ТАУЧЕР
Метод технологии активного управления человеческими ресурсами в решении проблем развития предприятия заключается в следующем:
1). На первом этапе проводится анонимное анкетирование всего персонала и клиентов организации с целью выяснения проблем, мешающих их работе в организации На основе экспертной оценки составляется таблица пространства проблем и/или ресурсов организации.
2). Затем формируется мультипроектная вертикальная команда, которая включает в себя высшую администрацию, руководителей линейных, профильных проектных групп и рядовых исполнителей.
3). Мультипроектная команда на основе анализа пространства проблем организации определяет порядок решения проблем, и таким образом, формирует проблемно-ориентированную стратегию развития организации.
Группа экспертов из числа руководителей и сотрудников организации под руководством консультанта выбирает наиболее важные для данного предприятия критерии и формулирует их таким образом, чтобы суть их была понятна всем участникам. Наиболее часто используются следующие критерии оценки проблем организации:
1.К – Острота необходимости решения проблемы:
| Можно отложить решение | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Откладывать не возможно |
2.К – Обеспеченность внутренними, собственными ресурсами:
| Отсутствует | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Достаточная для решения |
3.К – Затраты ресурсов (финансовые, материальные, человеческие, временные и пр.):
| Максимальные | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Минимальные |
4.К – Степень необходимых преобразований:
| Полная реконструкция | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Минимум преобразований |
5.К – Масштаб проблемы:
| Касается отдельных раб. Мест | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Касается всей организации |
6.К – Время до начала появления эффекта:
| Через несколько лет | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Сразу после начала работ |
7.К – Отношение высшей администрации к решению проблемы:
| Негативное | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Активная поддержка |
8.К – Наличие опыта в решении:
| Отсутствие опыта | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Накоплен большой опыт |
9.К – Отношение рядового персонала:
| Негативное | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Полная поддержка |
10.К – Влияние внешних условий на решение проблемы:
Источник
