Способы решения недостатка информации

8. Если для решения задачи не хватает какой-то важной информации, продумайте различные возможные сценарии. Вы почти всегда обнаружите, что эта недостающая информация не нужна для решения проблемы

8. Если для решения задачи не хватает какой-то важной информации, продумайте различные возможные сценарии. Вы почти всегда обнаружите, что эта недостающая информация не нужна для решения проблемы

Почти всегда то, что мы называем логическими головоломками, использует один и тот же трюк, а именно: большинство людей не может найти решение, потому что считает, что им не хватает для этого информации.

Если головоломка – это дизъюнкция, вам неизвестно, что выбрать, одно или другое, и вы не знаете, как найти решение, вам нужно быть готовым методично продумать все возможные варианты и следствия. Предположим, что верен вариант Х – какие вы сможете сделать выводы? Допустим, что это Y – к каким заключениям можно прийти в этом случае? Вы почти всегда обнаружите, что этот способ рассуждения поможет выйти из тупика, и окажется, что вам не нужна для того, чтобы решить задачу, та самая «недостающая информация».

Подумайте об этом так: если мост взорван, вам придется переплыть реку. К счастью, вам никогда не нужно будет плыть очень долго (ведь мосты обычно строятся в самых узких местах рек).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Решения по ценообразованию: какой должна быть цена?

Решения по ценообразованию: какой должна быть цена? Решения по ценообразованию, как и решения по продукту, могут оказывать сильное воздействие на комплекс маркетинга, предопределяя выбор канала сбыта или стратегию рекламной кампании. Ценообразование само по себе может

Пример решения задачи

Пример решения задачи Для проведения ABC-классификации следует использовать табличный процессор Excel. Исходные данные для расчета приведены в таблице.Порядок расчетов следующий.Этап 1. В столбец А внести порядковые номера позиций. В столбец В – показатели по выбранному

Пример решения задачи

Пример решения задачи Рассмотрим условный пример. Допустим, нам необходимо сформировать развозочные маршруты для обслуживания пяти клиентов, вес партии товара каждого из них колеблется в диапазоне от 0,8 до 1,45 т, а общий вес всех товаров составляет 5,9 т. В нашем

Пример решения задачи

Пример решения задачи Рассмотрим склад, ассортимент которого включает 27 позиций (табл. 8). Предположим, что груз поступает и отпускается целыми грузовыми пакетами, хранится в стеллажах на поддонах в пакетированном виде и все операции с ним полностью механизированы. Всего

Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода

Рассмотреть возможные альтернативные решения на базе комплексного подхода Как начинающий инженер компании Toyota вы с огромным рвением принимаетесь за решение проблемы. Вы выявляете ее первопричину, не забыв про анализ с помощью пяти «почему». Поразмыслив, вы находите

Глава 5. Возможные управленческие решения

Глава 5. Возможные управленческие решения Общие, методологические решения по поводу того, что надо делать, важно перевести в конкретные задачи, которые решают субъекты

5.1. Возможные решения в масштабе государства, предприятия

5.1. Возможные решения в масштабе государства, предприятия В системе управления государством должен быть блок выработки и реализации стратегических решений, сверки правильности тактических решений со стратегическими. И в этом блоке должны работать предметники. Не дай

ПРОБЛЕМЫ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ

ПРОБЛЕМЫ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ В руководстве ИПР 1999 г. перечислен ряд типичных проблем и предложены способы их решения. Проблемы и решения изложены в табл. 57.1.Таблица 57.1. Проблемы с компьютерными системами и способы их

Разработайте коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы

Разработайте коммуникационную стратегию для решения важной отраслевой проблемы Компании, работающие в той или иной отрасли, часто сталкиваются с важной общей проблемой – например, устойчивости в нефтегазовой сфере, надежности цепочек поставок у производственных

18.4.2.1. Возможные решения

18.4.2.1. Возможные решения В новейших работах[512] предлагаются возможные решения проблемы «бесплатной езды». Одно из них заключается в том, чтобы платить тем, кто предоставляет обратную связь, и взимать налог с тех, кто ее не предоставляет. Сходный метод, который также

18.4.3.3. Возможные решения

18.4.3.3. Возможные решения Вышеизложенное обсуждение, по-видимому, указывает, что односторонний механизм обратной связи мог бы быть более предпочтительным, чем двусторонний, поскольку в этом случае не может быть репрессалий/взаимного обмена.Выбор одностороннего

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Как изыскать времяОдна из самых распространённых причин для отказа от формулирования требований (а также от затраты

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Вы уверены, что завершили эту работу?Вас никогда не спрашивали на контрольном собрании: «Вы уже закончили работу над

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Начинайте пораньшеНабор бета-тестеров требует времени, как и подписание соглашения о неразглашении коммерческой

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Отсутствие руководстваОдна из наиболее распространённых проблем, мешающих плавно завершить проект, — нехватка

Общие проблемы и решения

Общие проблемы и решения Далее обсуждается ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.Чувство опустошённостиКогда проект завершён, у некоторых появляется ощущение опустошённости и разочарования.

Источник

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ДЕФИЦИТА ИНФОРМАЦИИ

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и дру­гих решений полная, информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует.

Американские специалисты утверждают, что 80% решений при­нимается при наличии только 20% информации об управляемой сис­теме.

Например, принимая решение о числе постов на станции тех­нического обслуживания, можно только предполагать о потенци­альном числе клиентов и их распределении по часам суток, дням не­дели , месяцам года и т.п.

Аналогичная ситуация с числом возможных требований на кон­кретный вид ремонта автомобиля в течение «завтрашнего дня», возможности выхода или невыхода на работу конкретного специалиста или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно по­лучить только после свершения того или иного события (например, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждающем реше­нии отпала, а система перешла в режим реактивного управления (см. §5).

Поэтому при управлении необходимо уметь теми или иными спо­собами восполнить или компенсировать дефицит информации.

Такими способами укрупненно являются:

1)Сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств.

2)Использование опыта аналогичных предприятий или решений. При этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть использован без корректирования.

3)Использование коллективного мнения специалистов или экс­пертизы.

4)Применение специальных инструментальных методов и крите­риев, основанных на теории игр.

5)Использование имитационного моделирования, которое вос­производит производственные ситуации, близкие к реальным, и ряд
других методов. Ниже будут рассмотрены более подробно три последних метода.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Методы принятия решения в условиях дефицита информации

Как правило, при принятии инженерных, управленческих и других решений полная информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует.

Американские специалисты утверждают, что 80% решений принимается при наличии только 20% информации об управляемой системе и действующих на неё факторах.

Например, принимая решение о числе постов на станции технического обслуживания, можно только предполагать о потенциальном числе клиентов и их распределении по часам суток, дням недели , месяцам года и т.п.

Аналогичная ситуация с числом возможных требований на конкретный вид ремонта автомобиля в течение «завтрашнего дня», возможности выхода или невыхода на работу конкретного специалиста или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно получить только после свершения того или иного события (например, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждающем решении отпала, а система перешла в режим реактивного управления (см. § 5).

Поэтому при управлении необходимо уметь теми или иными способами восполнить или компенсировать дефицит информации.

Такими способами укрупнённо являются:

Сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств.

Использование опыта аналогичных предприятий или решений. При этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть использован без корректирования.

Использование коллективного мнения специалистов или экспертизы.

Интервью и опросы.

Применение специальных инструментальных методов и критериев, основанных на теории игр.

Использование имитационного моделирования, которое воспроизводит производственные ситуации, близкие к реальным, и ряд других методов.

Ниже будут рассмотрены более подробно четыре последних метода.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ШЕСТОЙ ТЕМЕ

Перечислить основные методы принятия решений.

К какому методу и виду следует отнести ресурсное корректирование нормативов ТО и ремонта автомобилей, рассмотренное в дисциплине «Техническая эксплуатация автомобилей»?

В чём преимущества и недостатки стандартных решений, применяемых при управлении технической эксплуатацией автомобилей?

Какие группы факторов используются в целевой функции?

Назовите эти факторы, если для инженерно-технической службы автотранспортного предприятия поставлена цель сократить загрязнения окружающей среды при работе автомобилей на линии.

К какому классу принятия решений (табл. 22) следует отнести экономико-вероятностный метод определения периодичности технического обслуживания, рассмотренный в дисциплине «Техническая эксплуатация автомобилей», если в качестве показателя эффективности (целевой функции) избрана допустимая вероятность безотказной работы?

То же, минимальные затраты на ТО и ремонт?

Назовите основные способы компенсации дефицита информации.

Материал взят из книги Управление техническими системами (Кузнецов Е.С.)

Источник

Методы решения задач в условиях недостатка информации (неопределенности)

Отчет по устойчивости

Отчет по результатам

Максимальную прибыль в размере 1320 денежных единиц можно получить при следующем плане выпуска: Продукции 1 — 10 единиц

Продукции 3 — 6 единиц

При этом сырье остается в размере 26 ед., все остальные ресурсы – дефицитные, израсходованы полностью.

Продукция 2 и Продукция 4 не вошли в оптимальный план (Х2=Х4=0). Следовательно, если в номенклатуру продукции оптимального плана Продукции 1 и Продукции 3 добавить Продукции 2 и 4, то

одна единица Продукции 2 снизит целевую функцию на 10 единиц,

одна единица Продукции 4 — на 20 единиц.

При увеличении дефицитных ресурсов:

трудовых на 1 единицу – целевая функция повышается на 20 единиц,

финансовых на 1 единицу – целевая функция повышается на 10 единиц

Нередко руководителям разного уровня приходится готовить управленческие решения в условиях неполной или неточной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков, потребителей, частых изменений законодательства, неожиданных действий конкурентов и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в управленческих решениях.

Чтобы найти хорошее решение, следует:

1. Определить цель решения.

2. Определить возможные варианты решения проблемы.

3. Определить возможные исходы каждого решения.

4. Оценить каждый исход.

5. Выбрать оптимальное решение на основе поставленной цели.

На первом этапе — определение цели. Принимающий решение сам выбирает, каким правилом ему воспользоваться, потому что для каждого случая применимо какое-то определенное правило.

Фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Для управленческих решений характерны и неопределенность, и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Неопределенность связана с подготовкой УР, а риск – с его реализацией (рисунок 23). Сюда относятся и форс-мажорные события, возникающие помимо воли и сознания людей и изменяющие намеченный ход реализации управленческих решений.

Рисунок 23 — Неопределенности и риски в системе процедур разработки и реализации управленческих решений

Неопределенность как процесс – это деятельность ЛПР, принимающего недостаточно обоснованные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за неопределенности внешней и внутренней среды, а также сложности проблемной ситуации и ограниченности времени.

В общем случае неопределённость может быть вызвана либо противодействием разумного противника, либо недостаточной осведомлённостью об условиях, в которых осуществляется выбор решения.

Неопределенности могут быть объективными и субъективными. Объективные не зависят от руководителя, специалистов, экспертов или, если обобщить, от субъектов разработки и реализации управленческих решений. Источник неопределенности при этом находится либо во внешней среде, либо вне влияния на него субъектов разработки управляющих решений.

Приведем определение риска.

Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения.

Таким образом, риск характеризуется вероятностью возникновения и величиной потерь. В большей или меньшей степени риск присутствует практически во всех управленческих решениях. Устранить его полностью практически невозможно. Задача управления рисками сводится к их предвидению, уменьшению вероятности возникновения и снижению неблагоприятных последствий.

Риски можно разбить на три группы.

1. Риск выполнения УР (какова вероятность выполнения или невыполнения данного УР). Например, риск выполнения оценивается как 20 %: 80 % – это означает, что в двух случаях из десяти есть вероятность того, что решение может быть не выполнено.

2. Риск достижения цели при выполнении УР. Например, риск 5 %: 95 % означает, что в пяти случаях из ста можно ожидать, что цель УР не будет достигнута.

3. Общий риск (считается как сумма риска выполнения УР и риска достижения целей при выполнении УР). Так, если риск выполнения равен 2 : 8, а риск достижения целей – 3 : 7, то общий риск разработки и реализации УР будет равен 5 : 15, или 25 % : 75 %.

Правила принятия решений без использования численных значений вероятностей исходов (условия полной неопределенности)

1. Максимаксное решение — максимизация максимума доходов (Решение по критерию оптимизма (максимакса).

2. Максиминное решение — максимизация минимума доходов (Решение по критерию Вальда (максимину)). Этот критерий очень осторожен. Он ориентирован на наихудшие условия, только среди которых и отыскивается наилучший, и теперь уже гарантированный результат.

3. Минимаксное решение — минимизация максимума возможных потерь (решение по критерию Сэвиджа (минимаксу). Сущность этого критерия заключается в минимизации риска. Как и критерий Вальда, критерий Сэвиджа очень осторожен. Они различаются разным пониманием худшей ситуации: в первом случае – это минимальный выигрыш, во втором – максимальная потеря выигрыша по сравнению с тем, чего можно было бы достичь в данных условиях.

4. Критерий Гурвича — компромиссный способ принятия решений.

Этот способ принятия решений представляет собой компромисс между осторожным правилом максимина и оптимистичным правилом максимакса. В нем некоторым образом объединяются правила, не рассматривающие индивидуальные вероятности отдельных исходов, и те, в которых учитываются вероятности исходов.

При использовании критерия Гурвича (Hurwicz criterion) для каждого решения рассматриваются лучший и худший результаты, т.е. то, о чем раньше говорилось в правилах максимина и максимакса. Принимающий решение придает вес обоим результатам, или коэффициент, называемый коэффициентом оптимизма, К_о= < 0,1>. В каждой строке матрицы выигрышей находится самая большая оценка и самая маленькая. Они умножаются соответственно на К_о и (1- К_о) и затем вычисляется их сумма. Оптимальному решению будет соответствовать такое решение, которому соответствует максимум этой суммы и, умножив результаты на соответствующие веса и суммируя, получает общий результат.

Такое решение задачи предполагает, что имеется достаточно информации для определения весов.

Все рассмотренные критерии принятия решений приводят к различным результатам. Поэтому сначала выбирается тот критерий, который ЛПР считает «лучшим», и тогда получается «наилучшее» для него решение.

Рассмотрим применение перечисленных методов принятия решения на простом примере.

Как уже отмечалось, принимая решения, следует руководствоваться соответствующими правилами. Принимающий решение сам выбирает, каким правилом ему воспользоваться, потому что для каждого случая применимо какое-то определенное правило. Итак, они делятся на две группы:

· правила принятия решений без использования численных значений вероятностей исходов;

· правила принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов.

Пример. Предположим, что вы владелец кондитерской «Cake Box». В начале каждого дня вам нужно решить вопрос, сколько пирожных следует иметь в запасе, чтобы удовлетворить спрос. Каждое пирожное обходится вам в 0,70 $, а вы его продаете по 1,30 $. Продать невостребованные пирожные на следующий день невозможно, поэтому остаток распродается в конце дня по 0,30 $ за штуку. Нужно определить, сколько пирожных должно быть закуплено в начале каждого дня. В таблице 17 ниже приведены данные по продажам в предыдущие периоды.

Таблица 17 — Спрос на пирожные

Спрос на пирожные в день, шт.
Частота спроса (по прежнему опыту)
Относительная частота (вероятность)	0,1	0,2	0,3	0,3	0,1

Итак, в начале дня можно закупить для последующей продажи 1, 2, 3, 4 или 5 пирожных в день. В общем решение и его исходы примерно равны, но, имея возможность принимать решения, нельзя контролировать исходы. Покупатели определяют их сами, поэтому исходы представляют также «фактор неопределенности». Чтобы определить вероятность каждого исхода, составим список возможных решений и соответствующих им исходов. В таблице 18 рассчитаны доходы, иначе говоря, отдача в денежном выражении для любой комбинации решений и исходе:

Таблица 18 — Доход (прибыль) в день, $

Возможные исходы: спрос пирожных в день	Число закупленных для продажи пирожных (возможные решения)
0,60	0,20	-0,20	-0,60	-1,00
0,60	1,20	0,80	0,40	0,00
0,60	1,20	1,80	1,40	1,00
0,60	1,20	1,80	2,40	2,00
0,60	1,20	1,80	2,40	3,00

Используя каждое из правил принятия решений, нужно ответить на вопрос: «Сколько пирожных должна закупить фирма «Cake Box» в начале каждого дня?»

1. Правило максимакса — максимизация максимума доходов. Каждому возможному решению в нижней строке таблицы соответствуют максимальные доходы. По этому правилу вы закупите в начале дня пять пирожных. Это подход карточного игрока — игнорируя возможные потери, рассчитывать на максимально возможный доход (таблица 19).

Таблица 19 — Максимальные доходы

Количество закупаемых пирожных в день	Максимальный доход (прибыль) в день, $
0,60
1,20
1,80
2,40
3,00

2. Правило максимина — максимизация минимального дохода. Каждому возможному решению в верхней строке таблицы соответствуют минимальные доходы (таблица). По этому правилу вы закупите в начале дня одно пирожное, чтобы максимизировать минимальный доход (таблица 20). Это очень осторожный подход к принятию решений.

Таблица 20 — Минимальные доходы

Количество закупаемых пирожных в день	Минимальный доход (прибыль) в день, $
0,60
0,20
-0,20
-0,60
-1,00

3. Правило минимакса — минимизация максимально возможных потерь. В данном случае больше внимания уделяется возможным потерям, чем доходам. Таблица возможных потерь дает представление о прибылях каждого исхода, потерянных в результате принятия неправильного решения. Например, если спрос составляет два пирожных и было закуплено два, то доход составит 1,20 $, если же вы приобрели три, то доход — 0,80 $ и вы недополучили 0,40 $. Эти 0,40 $ — то, что называетсявозможными потерями илиупущенным доходом. Таблицу возможных потерь можно получить из таблицы доходов, находя наибольший доход для каждого исхода и сопоставляя его с другими доходами этого же исхода (см. таблица 21).

Как уже отмечалось, правило, которое используется для работы с таблицей упущенных доходов, — это правило минимакса. Оно также называетсяминимаксное правило возможных потерь. Состоит оно в том, чтобы для каждого решения выбрать максимально возможные потери. Затем выбирается то решение, которое ведет к минимальному значению максимальных потерь (таблица 22).

Таблица 21 — Возможные потери в день, $

Возможные исходы: спрос пирожных в день	Число закупленных для продажи пирожных (возможные решения)
0,00	0,40	0,80	1,20	1,60
0,60	0,0	0,40	0,80	1,20
1,20	0,60	0,00	0,40	0,80
1,80	1,20	0,60	0,0	0,40
2,40	1,80	1,20	0,60	0,00

Таблица 22 — Максимальные возможные потери

Количество закупаемых пирожных в день	Минимальный доход (прибыль) в день, $ (из таблицы выше)
2,40
1,80
1,20
1,20
1,60

Минимальная величина максимальных потерь возникает в результате закупки трех или четырех пирожных в день. Следовательно, по правилу минимакса вы выберете одно из этих решений.

Все рассмотренные критерии принятия решений приводят к различным результатам. Поэтому сначала выбирается тот критерий, который считается «лучшим», и тогда вы получаете «наилучшее» для вас решение.

4. Правила принятия решений с использованием численных значений вероятностей исходов

В предыдущем разделе мы не использовали данные о вероятностях исходов, теперь попробуем при принятии решений использовать эти данные.

1. Правило максимальной вероятности — максимизация наиболее вероятных доходов. Рассмотрим относительные частоты (вероятности) дневного спроса на пирожные. В таблице 23 приведены данные по продажам в предыдущие периоды.

Таблица 23 — Спрос на пирожные

Спрос на пирожные в день, шт.
Частота
Относительная частота (вероятность)	0,1	0,2	0,3	0,3	0,1

Наибольшая вероятность 0,3 соответствует спросу в три и четыре пирожных в день. Теперь рассмотрим доходы каждого из исходов и выберем наибольший.

Таблица 24 — Максимальный доход для каждого из решений

Количество пирожных, закупаемых в день	Максимальный доход в день, $
1,80, когда исход равен 3,00 или больше
2,40, когда исход равен 4 или больше Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет Источник Оцените статью Вам также может понравиться Ясень семена способ распространения Ясень обыкновенный Fraxinus excelsior – так в ботанической Ярлыки способы создания ярлыков ос windows Создаем ярлыки на рабочем столе Windows Создаем ярлыки Японское удобрение фуджима способ применения Удобрения Фуджима Знаете потрясающее удобрение, палочка Японский чай способ заварки Технология заваривания японского чая Известно, что Правообладателям Политика конфиденциальности Контакты