Способы развития способностей руководителя

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015

МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ И НАВЫКОВ РУКОВОДИТЕЛЯ

Целью статьи является рассмотрение основных качеств характера, необходимых для успешного участия в управленческой деятельности, и раскрытие методов их развития.

Для управленца нет абсолютно плохих или хороших качеств, вся их совокупность является ресурсом, который поддается управлению. При этом любое неосознанное или игнорируемое качество является серьезной проблемой, так как может неожиданно проявить себя в самый неподходящий момент. Для того, чтобы этого не произошло, необходима разумная и методологически правильная самооценка и использование диагностических и практических методик по совершенствованию личности руководителя.

Существует множество методов развития руководительских способностей: метод самостоятельного приобретения знаний (опыт американской высшей школы), обучение действием, программа MBA («Мастер делового администрирования») и метод бизнес – кейсов, также разработанные учеными из США, метод ключевых слов и выражений и другие. Но прежде, чем применять данные методики, нужно усвоить, что характер человека не является константой, он обладает упругостью и пластичностью, и ключ к развитию лежит в поступках, через которые он проявляется.[Интренет – ресурс : [http://www.elitarium.ru/2010/08/23/ upravlencheskijj_kharakter.html] А. С. Фридман Методы развития управленческого характера. Опубликовано: 2010 г.] Для того, чтобы преодолеть сложности в общении с подчиненными и развиваться как сильная и целеустремленная личность целесообразно применять следующие управленческие инструменты и компетенции:

понять назначение и последовательность применения инструментов управления;

ознакомиться с принципами сочетания принуждения и мотивации;

изучить задачи оперативного лидерства в отношении техник наказания и профилактики неправильных поступков;

начать применение данных методик будучи готовым к тому, что поначалу это окажется сложным и будет получаться плохо, и это никак не является свидетельством профессиональной несостоятельности;

понять общий алгоритм воздействия на ситуацию;

научиться нарушать сложившийся стереотип своего восприятия и восприятия подчиненных.

Перед использованием различных методик также необходимо получить точное представление о своем характере, выявить его ярко выраженные черты и сопутствующие им качества. Далее необходимо составить перечень проблем, которые возникают в процессе управления в виде рейтинга и проанализировать, какие черты характера способствуют их появлению и повторению. После этого можно подумать, какие поступки могут положить начало изменениям мешающих в работе качеств и определить, при помощи каких ситуаций можно начать отрабатывать изученные алгоритмы поведения.

Одним из важных механизмов повышения эффективности руководителя является рефлексия. Рефлексия представляет собой процесс, направленный на самопознание и саморегуляцию человеком своих целей и действий, способ анализа объекта с разных позиций, накопление результатов и их синтез в единую картину. Она обеспечивает разные режимы работы сознания человека, позволяющие наиболее комплексно осознать свою деятельность в ее отдельных элементах и как единое целое. Результаты рефлексии позволяют давать точную оценку своему поведению и принимать более правильные решения. Важную роль здесь имеет понятие «позиция». Позиция – это определенное отношение действующего субъекта к объекту, обусловленное мотивами или ролевым и функциональным положением, а также профессиональными знаниями и опытом.[Интренет – ресурс : [http://www.elitarium.ru/2008/06/25/uchimsja_ refleksii.html] А. П. Исаев Развитие способностей к управленческой рефлексии. Опубликовано: 2008 г.]

Техника рефлексии – это совокупность средств и способов перехода из одной позиции в другую. Для развития способности к рефлексии нужно выполнять следующие этапы рефлекторного развития:

формирование рефлексивных действий;

развитие интеллектуальных способностей;

более активное применение рефлексии в профессиональной деятельности;

совершенствование профессиональной деятельности;

изменения в структуре личности менеджера.

Развитию рефлексии могут помешать отсутствие целей и стратегии развития организации, стереотипное поведение, авторитарный стиль управления, страх, недостаток ответственности, низкая профессиональная компетентность и другие факторы. Чтобы этого не произошло, стоит регулярно индивидуально выполнять следующие рекомендации:

Возвращаться к анализу своих действий после важных событий, сложных ситуаций;

После каждого рабочего дня проводить ретроспективный анализ, особенно тщательно рассматривая эпизоды, вызывающие недовольство и требующие дальнейшего обдумывания и действий;

Проверять свои представления и оценки, сложившиеся о других людях (партнерах, коллегах и т.д.) и анализировать степень их верности или ошибочности;

Проводить совещания по полученным результатам производственной деятельности, независимо от того, положительные они или отрицательные;

Чаще общаться с людьми, которые имеют другой склад характера, манеру общения, точку зрения, делать попытки найти с ними взаимопонимание;

Выполнять анализ своей деятельности на примере конкретных ситуаций;

Научиться изменять внутреннюю оценочную позицию, что поможет развить рефлексию на высоком уровне.

После освоения метода рефлексии будет наблюдаться положительная динамика способностей, позволяющих лучше разбираться в окружающих людях и в самих себе, вести себя более ровно, чувствовать свою силу и возможности.

Подготовка человека к управленческой деятельности начинается еще в вузе, где на практических занятиях происходит моделирование различных ситуаций, требующих принятия конкретного решения и имеющих задачей научить студентов эффективно и качественно управлять, дающих возможность приобрести собственный опыт в сфере управления и развить их способности и навыков в этой области, ведь успех по мнению таких отечественных ученых как А. Ф. и Л. Д. Кудряшовы, А. В. Карпов, В. Н. Машков, Г. Н. Никифоров и др. складывается именно из управленческих способностей и управленческих качеств.[Киселева Н. А., Мильковская И. Ю. Активные методы обучения как средство развития управленческих способностей будущих менеджеров / Киселева Н. А., Мильковская И. Ю. // Успехи современного естествознания – 2008. – № 10. – с.108 – 110.]

Рисунок – Способы реализации практического моделирования ситуаций

Одним из методов, решающих вышеперечисленные задачи, являются ситуационные педагогические задачи. Их применение в практике позволяет решить иллюстративные, ориентированные на формирование профессионального языка проблемы, приобрести умение идентифицировать проблему в конкретной ситуации.

Ситуационные задачи сначала включаются в материал лекции с целью организовать обсуждение изучаемого материала и проверки степени понимания студентами этого материала. Для моделирования же ситуаций на практике может использоваться широкий спектр способов реализации (см. рисунок).

Данный метод готовит не просто менеджера, а специалиста – управленца, способного адаптироваться к новым общественным, политическим и производственным условиям жизни общества.

Другим эффективным методом развития управленческих навыков является метод констатирующего эксперимента, в основу которого положены результаты теоретического анализа и оценка акмеографического, т.е. позволяющего решать проблемы и задачи развития профессионализма личности и деятельности, потенциала конкретных методик.

С целью осуществления данного метода отобрана целая группа методик:

авторские опросники для выявления состояния и структуры профессиональных управленческих способностей служащих;

прием «Свободное описание», относящийся к группе проективных методов;

прием «Незаконченное предложение» (тест Сакса Леви), позволяющий выявить осознаваемые и неосознаваемые установки человека.

Рассмотрим подробнее первый метод – авторские опросники. Примером может служить опросник «Управленческие способности», позволяющий выявлять состояние, структуру и наиболее значимые компоненты управленческих способностей служащих и управленцев в зависимости от пола, вида образования и стажа работа непосредственно по нынешней специальности. Опросник сформирован пунктов, содержащих утверждения, с которыми опрашиваемый соглашается либо отвергает. Каждая способность входит в один из компонентов структуры управленческих способностей.[Морозова О. А. Методика оценки компетентности специалиста в аспекте развития интеллектуального капитала строительной организации // Проблемы развития регионального инвестиционно – строительного комплекса и пути их решения: межвуз. сб. науч. тр. / под ред. Небритова Б. Н. – Ростов н/Д: Ростовский государственный строительный университет, 2009.]

Также опросник может быть составлен в виде конкретных вопросов (вопроса), на которые респондентам нужно дать ответ либо выбрать из предложенных вариантов. Ярким примером такого способа является проведенное социологическое исследование в одном из крупных региональных государственных управлений Ростовской области, проведенный ведущими научными сотрудниками области совместно с сотрудниками Южного Федерального университета.

Достаточно часто руководителями становятся случайно, к примеру, путем перемещения по служебной лестнице инициативного и квалифицированного работника. Но при этом существует возможность потерять профессионала конкретного дела и получить неважного управленца. Итог не слишком положительный с точки зрения как данного человека, так и коллектива. Мало кто сам по себе готов к руководящей работе, но многие могут дорасти до уровня профессионального менеджера, если есть возможности, психическая предрасположенность и способность к эффективному обучению. Первым шагом на этом пути является самооценка имеющихся навыков, а также видение специфических качеств управленческого труда.

Социологический опрос охватил 38 руководителей отделов и 260 сотрудников отделов учреждения. Итоги подводились как по всему контингенту опрошенных, так и по выборкам (по возрасту, стажу работы в качестве руководителя, в том числе в данной системе государственной службы). При сопоставлении результатов учитывались расхождения между показателями самооценки и скорректированными после опроса подчиненных. В численном выражении они могут колебаться, но для начала учитывалось лишь наличие тех или иных качеств, а не степень их проявления. Назовем их:

способность управлять собой;

четкие личные цели;

стремление к саморазвитию;

навыки решения проблем;

умение влиять на окружающих, понимание особенностей управленческого труда, умение руководить, обучать, наладить групповую работу.

Результаты социологического опроса представлены в таблице (см. таблицу).[Интернет ресурс [http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/18_3_97.htm] Скрипник К. Д., Кутасова Т. Л. Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры/]

Качественные характеристики позволяют составить общую картину уровня влияния, контактности и самокритичности руководителей, с которыми мы работали: 41,6% из них обладают высокими показателями данных качеств, 7,9% — средними. Серьезных ограничений не имеет никто, среднего и выше среднего — 21% руководителей, а незначительные — 10,5%.

Сравнение сильных сторон по высшим качественным показателям — умение владеть собой и оказывать влияние на окружающих — фиксирует значительные расхождения. Если руководители, прекрасно владеющие собой, составляют 10,5%, то умеющие серьезно влиять на окружающих — 41,6% общего числа опрошенных. Такой разброс свидетельствует о том, что большинство руководителей находятся в конфликте с самим собой, не могут раскрепощаться, закрыты для окружающих и прилагают максимум усилий, чтобы скрыть свои недостатки и внутреннее состояние, пренебрегают собственным здоровьем.

До недавнего времени вопрос формирования профессиональных навыков руководителя носил фрагментальный характер, однако сейчас он достаточно успешно развивается во многих научных трудах отечественных и зарубежных ученых.

Таблица – Степень развитости управленческих навыков у руководителей, работающих в органах государственного управления на территории Ростовской области, в %

По всему контингенту

Показатель, скорректированный после опроса подчиненных, %

Имеющиеся ограничения по данному параметру, %

Наиболее успешная возрастная группа, лет

Наиболее успешная группа по стажу работы, лет

Источник

Как развивать управленческие навыки

Компетентный лидер команды не просто руководит процессами и людьми, а сочетает в своей работе целый набор профессиональных качеств. Рассказываем, какими управленческими навыками должен обладать успешный руководитель и как их эффективно развивать.

Планирование

Об искусстве все успевать написаны сотни книг, в которых под разным соусом подается одна идея — разбивайте все большие дела на несколько маленьких. Похожая идея по микропланированию есть и у новомодных методик из ИТ — Scrum, Kanban и прочих.

Если смотреть на планирование как на управленческий навык, то все немного усложняется. Работая над планом выполнения любой задачи, нужно обращать внимание на два важных фактора:

• Действительно ли задача сформулирована под результат, а не под процесс — нужно не наладить систему малярных работ, а покрасить конкретный забор к конкретной дате.
• Реально ли выполнить задачу имеющимися ресурсами.

Разделяйте виды планирования:

• Стратегическое — когда нужно понять, куда будет двигаться компания.
• Тактическое — как будет решаться стратегическая задача.
• Оперативное, или микроменеджмент — распределение задач разных сотрудников по календарю.

Организация работы

После планирования вам нужно наладить процессы, проявить организационные навыки. Если обобщенно, то важно ответить на вопрос — как лучше решить задачу. В этот блок входит умение определять необходимые функции у каждого подпроцесса, объяснить специалисту задачу, найти ресурсы: время работника, специальные инструменты. Возможно, распределить ответственность между исполнителями или добавить в календарь график отчетов.

Организация работы входит в перечень ключевых профессиональных навыков руководителя. Универсальной формулы нет, каждая задача требует своего подхода. Поэтому вам как менеджеру придется развивать еще и навык быстрого анализа ситуации и умения организовывать работу ограниченными ресурсами.

Делегирование

Если руководителем в компании становится успешный работник, то практически всегда его первая ошибка — стремление сделать все самостоятельно, без привлечения других. Хотя навык делегирования как раз и отличает эффективного менеджера от профессионального исполнителя.

Когда вы планируете передать задачу подчиненному, обращайте внимание на несколько факторов:

• Достаточно ли квалификации у специалиста для решения задачи?
• Способен ли он выполнить поручение в установленный срок?
• Действительно ли передача задачи именно этому исполнителю, а не другому, будет эффективным решением?
• Ясна ли задача подчиненному, достаточно ли у него ответственности и полномочий для выполнения?

Известный эксперт по менеджменту Брайан Трейси предупреждает: помните, что делегирование это не просто способ передать задачи. Это навык менеджера, двухсторонний процесс, в котором руководитель выступает учителем. Сначала управленец опытным путем выясняет, следует ли развивать исполнителя. Затем вкладывает в него ресурсы, в том числе и свое время. Только потом делегирование не будет требовать внимания менеджера, станет способом экономить время.

Смотрите также на нашем Youtube-канале: Как определить управленческий масштаб

Контроль

Необходимые управленческие знания и навыки руководителя включают в себя такое понятие как контроль. Иногда этот термин ошибочно воспринимают как обязанность руководителя проверять каждый шаг исполнителя. Но подобный подход скорее вредит мотивации сотрудников — они чувствуют недоверие и подсознательно начинают саботировать процессы.

Вместо этого попробуйте воспринимать контроль как способность организовать систему беспроблемного отслеживания результатов. Например, задачу можно разбить на этапы, поставить контрольные точки и объяснить сотрудникам, каких результатов и в какой день вы ждете.

Обучение

Без постоянного повышения квалификации талантливый сотрудник быстро потеряет мотивацию, «середнячки» будут просто отрабатывать положенное количество часов, а новички не смогут разобраться в профессии и не смогут повысить производительность и качество работы.

Важное управленческое качество менеджера — заниматься развитием профессионала. Здесь важно вот что:

• Кого учить. Обычно отправить на курсы сразу весь отдел невозможно. Подумайте, обучение какого сотрудника принесет максимальный коэффициент полезного действия. Стоит ли вкладывать в «звезду» прямо сейчас, если он станет работать лучше на 1-2%, или лучше заняться подтягиванием среднего уровня, и качество повысится сразу на 20-30%?
• Чему учить. Так ли важно сейчас для менеджера получить MBA, может быть, у него хуже развиты «мягкие навыки»? Изучайте результаты контроля сотрудников, отмечайте, в какой области каждый из них развивается хуже, и соотнесите это с качеством работы.
• Как учить. Бесполезно вводить в компании только один формат образования — например, заставлять всех без исключения заниматься деловыми играми. Процесс обучения стоит начинать с анализа: попробовать, выслушать мнения сотрудников, соотнести их с результатами «до и после».

Обучение — постоянный процесс. Но это не только получение новых знаний и отработка их на практических кейсах. Важно закладывать возможность обучения на реальных проектах. Спланируйте работу так, чтобы у людей в новых проектах и задачах была возможность допустить ошибку и самостоятельно исправить ее — это один из самых эффективных педагогических инструментов.

Оптимизация

Когда задачи распланированы, процессы организованы, достижения и ошибки на контроле, а сотрудники развиваются, стоит заняться оптимизацией. Управление — это большой сложный механизм, строя который любой руководитель допускает небольшие ошибки. Проанализируйте все процессы и постарайтесь исправить недочеты.

Главные вопросы, которые стоит задать себе: как улучшить систему работы, сократить время и усилия на единицу результата. Уметь оптимизировать процессы — важнейший управленческий навык, который поднимет вас в любом рейтинге руководителей.

Лучшие способы учиться

Способов обучаться сейчас очень много, и лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько из перечисленных ниже вариантов. Не забывайте — главное не просто получить знания, но и превратить их в навыки, то есть попробовать все на практике, заметить важные тонкости, применимые к вашей сфере. Только так можно стать управленцем высокого класса.

Найти наставника

Наставник — это не обязательно человек, который будет вас направлять. Возможен и другой сценарий: вы будете внимательно следить за работой топ-менеджеров, перенимать их практики и постепенно выработаете свой эффективный стиль управления.

Посещать конференции

Для развития навыков руководителя вам могут пригодиться несколько видов событий:

Отраслевые — на которых обсуждаются последние события вашей сферы. Развитие hard skills позволит вам лучше ставить задачи специалистам.

Управленческие — там, где речь идет именно о проблемах менеджеров. Изучайте достижения науки управления персоналом и процессами, общайтесь с топ-менеджерами и заводите полезные знакомства.

Бизнес-встречи — на крупных предпринимательских конференциях можно узнать, как мыслят топы крупнейших компаний, получить инсайдерскую информацию из кулуаров и научиться мышлению предпринимателя, ведь руководитель и бизнесмен во многом схожие «профессии».

Собрать оценку команды и клиентов

Оценить эффективность работы руководителя с точки зрения результата может владелец бизнеса: выполнены ли KPI, решена ли задача. С точки зрения процессов стоит обратиться к непосредственным участникам системы — вашим подчиненным.

Проведите анонимный опрос, насколько высоко сотрудники оценивают ваши профессиональные качества и почему. Анализируйте результаты, направляйте усилия на слабые звенья в цепочке ваших профессиональных навыков.

Самообразование

Структурируйте знания

Все вышеперечисленные способы учиться имеют как плюсы, так и минусы. Например, проблема самообразования в том, что знания получаются хаотичными. Найти же наставника иногда очень сложно из-за особенностей компании и соглашений о неразглашении.

Попробуйте структурировать знания и повысить квалификацию в образовательном учреждении. Выбирая курс, ориентируйтесь на свои потребности. Например, по теме нашей статьи — лучше не искать общий курс о руководстве, а попробовать узконаправленный вариант «Как развивать управленческие навыки». Посмотрите программу: в ней каждый навык рассматривается отдельно, есть практическая отработка и полезная теория.

Как и в случае с обучением сотрудников, подходить к выбору курсов лучше основательно. Например, проверить, являются ли преподаватели практиками, или их знания хороши лишь в теории. Почитать отзывы о курсах — много ли «воды», есть ли разбор реальных кейсов.

Источник