Способы развития отдела продаж

Построение эффективного отдела продаж: 10 ключевых шагов

Чтобы создать систему продаж в компании, нужно придерживаться сразу нескольких принципов: анализировать расходы и доходы на каждом этапе сделки, следить, чтобы система масштабировалась и приносила прибыль. Делимся с вами пошаговой инструкцией о том, как построить отдел продаж с нуля — от первого сотрудника до готового механизма, который отлаженно работает.

Шаг 1. Создайте план продаж

В мире бизнеса есть несколько мнений относительно плана для отдела продаж. Кто-то не использует планирование совсем, ограничиваясь контролем рабочего времени сотрудников и количества их звонков. Другие выставляют задачи, основанные на субъективных ощущениях о возможностях менеджеров. Попробуйте планировать, основываясь на реальных цифрах.

Как прогнозировать продажи

Точно прогнозировать продажи невозможно — слишком много факторов, которые нужно принимать во внимание. Поэтому любое планирование в этой сфере возможно только на уровне гипотез — корректируйте план, получив новые данные, подтверждения или опровержение идеям.

Если бизнес уже работает, будет проще. По мнению Константина Петрова, автора книги «Управление отделом продаж», для оценки будущего сбыта стоит использовать два метода прогноза:

• Объективные — обычно это аналитика предыдущих периодов и прогнозирование с учетом дополнительных факторов.

Например, вы продаете кондиционеры. В прошлом году, когда было довольно тепло, вы заключили 100 сделок. В этом году синоптики обещали раннюю весну и сухое лето — стоит ожидать роста спроса.

Три плана вместо одного

Разобравшись с прогнозами продаж, посмотрите, насколько ваша компания может вырасти. Допустим, вы считаете, что увеличить поток денег на 30 % за отчетный период вполне реально. Это будет план «норма».

Выручка, необходимая для нахождения бизнеса в точке безубыточности — план «минимум», при котором стоит бить тревогу, ведь организация не развивается и прибыль может съесть любая рисковая ситуация или банальная инфляция.

Третий план — «максимум». Это превышение нормы на определенное количество процентов. Выполнив его, сотрудники могут рассчитывать на дополнительную премию. Важно, чтобы план «максимум» был реальным: если его показатели невозможно достигнуть, страдает лояльность сотрудников.

Почему важно выставлять рост продаж нормой? Дело не только в бизнес-показателях, но и в психологии людей. Например, основатель маркетингового агентства In-scale Никита Жестков уверен, что менеджерам по продажам важно постоянно видеть перед собой новые цели, иначе они расслабляются и зарабатывают некий минимум, на который комфортно существовать.

План продаж постоянно пересматривается, в том числе и в процессе — это не жесткий документ, который нужно обязательно выполнять, а гибкая система, которая помогает мотивировать сотрудников

• Субъективные — в расчет берется мнение продавцов и руководителя.

Например, вы спрашиваете консультанта, сколько он продал за последние три месяца и сколько планирует продать в следующем. Такой метод работает в ситуации, когда потенциальные покупатели обрабатываются долго, а компания еще не накопила данных о продажах за большой срок.

Если вы только планируете запустить бизнес, придется допускать еще больше предположений. Ищите исследования по вашей сфере, изучайте конкурентов, ориентируйтесь на способности продавцов и тестируйте.

Шаг 2. Продумайте организационную структуру

Составление плана позволит определить, сколько менеджеров по продажам нужно для достижения нормы. Если вы не планируете заниматься микроменеджментом, учитывайте также найм руководителей. В среднем на каждые 5-10 продавцов необходим управляющий — руководитель или старший продавец.

Организационная структура может быть ступенчатой, когда есть руководитель и подчиненные. Или в отделе продаж можно создать несколько команд, которые будут соревноваться между собой — возможно, в вашем случае такой подход будет эффективнее.

Шаг 3. Постройте воронку продаж для сотрудников

Формализуйте процессы в отделе продаж. Структурируйте действия менеджера — от этапа «первый контакт» до «закрытия сделки». В зависимости от сферы воронка может быть разной длины. Так как структура работы необязательно линейная, для визуализации процессов можно использовать сервисы mind map или таблицы в Excel.

Пример создания воронки для нового отдела продаж

Такое структурирование поможет понять, как анализировать работу сотрудников, и позволит увидеть проблемные этапы, на которых оказывается большая часть потенциальных клиентов.

Шаг 4. Пропишите мотивацию. Пряник и кнут

KPI нужно внедрять уже после того, как процессы продаж явно формализованы. Иначе сотрудники не поймут, как им выполнить план и выйти на нужный уровень дохода.

При создании KPI для отдела продаж стоит ориентироваться не на микродеятельность вроде контроля «на сколько минут опоздал». Эффективнее будет прописать систему из нескольких показателей. Для сотрудников выбрать показатели из воронки продаж, на которые они могут напрямую влиять. Для команды целиком — те, которые зависят от работы коллектива, например, объем выручки.

Денежную мотивацию можно внедрять с помощью коэффициентов. Каждому из KPI дается некий удельный вес. Например, сделано N первых звонков — это 0,2. Закрыто N сделок — 0,5. Все показатели складываются и добавляются в общую формулу. Вот так:

Доход сотрудника = Оклад + % от оборота * (Коэффициент KPI)

Шаг 5. Внедрите CRM-систему

CRM-система — это программа, которая помогает отслеживать и анализировать систему взаимоотношений с клиентами. Начиная работу по клиенту, менеджер ставит отметку, на каком этапе продажи он находится.

Все данные собираются, в нужный момент руководитель может оценить ситуацию в компании.

Современные CRM предлагают сотни видов отчетов. Блог о CRM Pipedrive называет три ключевых отчета, с их помощью можно разобраться, как создать эффективный отдел продаж и держать ситуацию под контролем:

• Раз в день анализируйте количество действий сотрудника в воронке продаж. Это поможет отследить, кто из менеджеров вкалывает, а кто только отрабатывает установленную норму. При наличии определенного объема данных можно внести коррективы в KPI — если поймете, что в среднем менеджер может делать 10 звонков в день, а не 5.
• Раз в неделю оценивайте, насколько менеджеры смогли продвинуть клиентов по воронке продаж ближе к сделке. Изучайте конверсию звонков во встречи, встреч в презентации и договора. Ваша задача — найти узкие места в этой воронке и разобраться с проблемой.
• Ежемесячный отчет поможет в оценке продаж — это достаточно большой срок, чтобы собрать данные по количеству новых клиентов, среднему чеку и размеру выручки.

Внедрение CRM и практики изучения отчетов поможет развивать отдел продаж и держать сотрудников в тонусе.

Шаг 6. Проведите ABC и XYZ анализ

Когда отдел продаж начал работать и появились первые данные для анализа, пора выяснить, какие клиенты приносят больше прибыли, а на кого тратить время менеджеров неэффективно. Для этого используйте аналитику — или стройте таблицы вручную в Excel (вот шаблон) или используйте готовые отчеты в CRM.

Сначала проведите ABC-анализ: возьмите данные по клиентам за конкретный срок и выясните, кто из них приносит больше прибыли. Считать можно по выручке или, если у вас много товаров с разной маржинальностью, по итоговой прибыли. Затем разделите клиентов по группам: те, кто приносит 80 % прибыли, 15 % и 5 %. Обычно картина получается примерно такая:

В нашем примере 3 клиента из 13 приносят большую часть прибыли. Еще 15 % дают четверо клиентов. И на 6 клиентов приходится весь остаток прибыли. Логично, что больше внимания стоит уделять клиентам из групп А и В.

Можно пойти дальше и провести дополнительные исследования. Анализ XYZ делается по такому же принципу — нужно выделить три группы клиентов. Сортируйте или по количеству сделок за тот же период, или по количеству затраченного времени, что еще эффективнее. Соответственно, X — самая выгодная категория, Z — самая затратная с точки зрения приложенных сил.

Соединив буквы категорий, вы получите разбивку клиентов на категории по общему показателю прибыли и потраченного времени. Лучшие клиенты — категория «AX». Самые невыгодные — «CZ».

Теперь у вас есть возможность переформатировать клиентскую базу и больше усилий направлять на прибыльных клиентов. Плюс постепенно перестроить работу так, чтобы вообще отказаться от невыгодных CZ.

Шаг 7. Разберитесь, что мешает продавать

Если построенный вами отдел продаж работает недостаточно эффективно, проверьте, нет ли в нем проблем из этого списка:

• План не соответствует реальности — такое бывает при субъективном методе планирования. Например, сумма сделки в вашей сфере просто не позволяет менеджерам сделать достаточную выручку. В таком случае стоит скорректировать план, отталкиваясь от средних показателей специалистов.
• Сложности с руководством — проверьте, обеспечены ли менеджеры нужными ресурсами, не загружает ли их начальство дополнительными обязанностями так, что они не успевают продавать.
• Нехватка мотивации и компетенций — возможно, есть проблема с отбором персонала или климатом в самой организации. Побеседуйте с сотрудниками, проверьте, хотят ли они работать, довольны ли они условиями. Проверьте, нет ли резюме ваших сотрудников на сайтах по поиску работы.

Шаг 8. Наладьте процесс найма

Когда вы строите отдел продаж, важно одновременно наладить процесс постоянного найма. Приток новых сотрудников в организацию полезен не только с точки зрения масштабирования бизнеса:

• Это здоровая конкуренция. «Старички» не теряют мотивацию и не расслабляются, видя новеньких, которые, как правило, в первые месяцы стараются показать себя и работают энергичнее.
• Дополнительная мотивация. Постоянное расширение штата означает возможность роста, ведь с притоком новых людей нужны и руководители, которыми становятся опытные специалисты.

В инструкциях о том, как построить отдел продаж с нуля, редко говорится о масштабировании, хотя именно этот процесс помогает людям развиваться. Стройте экономику бизнеса так, чтобы она могла постоянно расти.

Шаг 9. Создайте систему обучения

При создании отдела продаж под ключ важно учесть не только аналитику и общую организационную систему, но и наладить постоянное обучение. Разработайте грейды для сотрудников — людям важно видеть, какими знаниями нужно обладать, чтобы получить повышение.

Обеспечьте доступ к обучающим материалам, проводите тренинги и приглашайте специалистов на семинары. Мотивируйте сотрудников на участие в профильных конференциях. Все это в совокупности поможет отделу развиваться:

• Сотрудники будут чувствовать стабильность, ведь бизнес вкладывается в их развитие.
• Эффективность персонала растет вместе с навыками.
• Когда специалисты в личных беседах с друзьями и публичных выступлениях позитивно отзываются об организации, лояльность к бренду растет, возникает PR-эффект.

Шаг 10. Сформируйте чек-листы для проверки эффективности

Помимо мотивации персонала предусмотрите и контроль за сотрудниками. Ориентируясь на аналитику из CRM и план продаж, разработайте чек-листы для линейных сотрудников и руководителей.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Для менеджеров это может быть количество звонков, напоминаний, проведенных встреч. Для руководителей — количество проверок, общей выручки отдела, текучесть персонала и рост сотрудников по уровням компетенций.

Универсальных чек-листов нет — формируйте их, ориентируясь на действия, важные для эффективности бизнеса.

Масштабируйте отдел дальше

Когда ваш отдел продаж создан и построен, займитесь его развитием. В структуре компании необязательно должна быть только одна команда — создавайте несколько параллельных отделов. Делите их по видам продуктов компании или вовсе сделайте конкурентную атмосферу. Экспериментируйте с системой, анализируйте показатели и корректируйте план.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

План развития отдела продаж

Планирование — это оптимальное распределение ресурсов, как имеющихся, так и тех, которые вы можете получить в будущем. С помощью планирования отдела продаж собственник или руководитель бизнеса может ставить задачи по росту выручки и следить за развитием компании.

Имея реалистичный план продаж, можно планировать и расходы, чтобы понимать, сколько ресурсов нужно привлечь и какой бюджет на это потребуется.

Чтобы план продаж не был оторван от реальности, его разрабатывают на основе имеющихся данных в работе компании. То есть сначала внедряют систему отслеживания финансовых показателей, а уже затем планируют рост выручки.

В этой статье рассмотрим следующие вопросы:

План продаж и план развития отдела продаж — в чем разница?

План продаж — это прогноз, сколько компания должна реализовать товаров и услуг, насколько заметно должна вырасти выручка. Это цифровой показатель, который можно выразить в деньгах или процентах. Это финансовый показатель.

План развития отдела продаж — это план развития процессов в организации. Предприниматель не просто решает, насколько заметно должна вырасти выручка. Он думает о том, как изменится система реализации продукции в его компании. При этом оборот в деньгах на начальных этапах может и не меняться, например, если бизнес будет в первую очередь сосредоточен на развитии компетенций сотрудников.

Пример

• План продаж — увеличить выручку компании за первый квартал на 15 %.
• План развития отдела продаж — внедрить систему тренингов и грейдов, нанять еще две команды менеджеров, ввести практику соревнований.

Каким должен быть план развития отдела продаж

Идеальный план развития отдела продаж — это условная методичка для менеджеров и руководителя подразделения, она помогает определить, в каком направлении нужно двигаться, какие показатели и как достичь.

Желательно, чтобы план развития соответствовал сразу нескольким критериям.

• В основе документа — план продаж, основанный на реальных цифрах. Нельзя просто решить, что конкретный отдел должен резко повысить продажи в десятки раз. Нужно учитывать объем рынка, возможности конкретных сотрудников, наличие у них ресурсов, конкретные характеристики продукта и другие маркетинговые и бизнес-показатели.
• План развития должен быть понятным, прозрачным и доступным. Нет смысла создавать многостраничный документ, который прочтет только тот, кто его печатает. Эффективнее сделать презентацию и выложить на корпоративном портале, чтобы все сотрудники могли в любое время изучить его и понять, куда им нужно двигаться.
• В плане есть конкретные и достижимые сроки. Не нужно слишком сильно изматывать сотрудников и требовать от них фантастических результатов. Это может привести к выгоранию. С другой стороны, полезно стимулировать в среде менеджеров конкуренцию и мотивировать их на профессиональное развитие.
• Для каждого показателя есть ответственные лица. Это может быть как руководитель отдела продаж (РОП), так и конкретные менеджеры. Например, за общий рост выручки может отвечать РОП, за привлечение новых клиентов — старший продавец, а за найм стажеров — HR-директор.
• В плане есть не только цели, но и методики их достижения. Недостаточно сказать, что РОП должен нанять еще 50 менеджеров до конца года. Нужно выделить ему ресурсы и предоставить выбор, как именно он будет достигать результат.
• В план развития включают и финансовую модель по достижению нужных показателей. Например, сколько денег нужно выделить из бюджета компании на обучение сотрудников, разработку методических материалов, корпоративные расходы, связанные с ростом продаж.

Полезно учитывать в плане и расходы на создание новых рабочих мест: расширение офиса, покупку мебели, техники и специальных программ.

Задача идеального плана развития отдела продаж — это создание документа, который структурирует всю систему работы отдела, помогает сформировать дорожную карту по достижению целей, дает представление о том, что и как делать.

Разработка плана развития отдела продаж

Универсального алгоритма по разработке плана нет. В каких-то компаниях делают тщательную предварительную оценку рынка и ресурсов отдела продаж, в других бизнесмены ставят гипотезы, пробуют добиться результатов, затем переформатируют план. Но в среднем разработка выглядит так: анализ текущей ситуации, формулирование целей, постановка задач и системы оценки, внедрение и корректировка.

Соберите данные о рынке и компании

Подготовка к разработке плана состоит из двух этапов. Сначала нужно проанализировать существующий рынок, на котором работает бизнес — это поможет понять, куда стоит стремиться.

Выясните, кто ваши клиенты, что и почему они покупают сейчас. Что заставит их купить именно ваш продукт? Задача этого этапа — понять, какую долю ваша компания занимает на рынке, какой еще потенциал для развития существует.

Займитесь анализом текущей деятельности компании. Нужно разобраться в проблемных местах, которые возникают в процессе продаж, понять, где есть точки роста и что можно улучшить.

Разработайте воронку продаж — составьте условную дорожную карту, по которой проходит ваш покупатель до сделки. Например, вы получаете потенциальных покупателей из нескольких рекламных источников, затем менеджер связывается с клиентом и обсуждает его потребности, потом отправляет коммерческое предложение и еще через несколько звонков оформляет договор.

Выясните, на каком этапе какие потенциальные покупатели приносят максимальную прибыль, а какие только крадут время и внимание менеджеров.

Будет полезно собрать информацию о ресурсах компании, чтобы понимать, от чего отталкиваться при составлении плана. Систематизируйте данные о трудовых и материальных ресурсах, об оборудовании, которое находится на балансе отдела продаж. Проведите экономический анализ отдела: сколько денег приносит каждый из сотрудников, какое среднее количество продаж, существует ли сезонность, которую нужно учитывать.

На этом этапы вы можете обнаружить, что неэффективно используете ресурсы — например, держите в штате несколько менеджеров, которые менее эффективны, чем в среднем отдел. Запомните данные и используйте их в плане развития — нужно или оптимизировать ресурсы, или найти способ повысить показатели отстающих сотрудников.

Формулируйте цели

Есть несколько видов целей. Начать можно с максимально общих, затрагивающих не только отдел продаж, но и весь бизнес, и дальше двигаться к максимально конкретным, для каждой роли сотрудника в отделе. Например, можно двигаться в таком порядке.

Стратегические цели

Ставятся на долгий срок, обычно касаются бизнеса в целом. Например, по результатам маркетинговых исследований компания может поставить цель захватить определенную долю рынка или наладить систему, согласно которой продажи будут совершаться с определенной конверсией.

Финансовые цели

Здесь уровень чуть ниже, чем в стратегических целях. Для этого этапа используют либо количественные показатели, либо проценты. Причем речь может идти не просто о деньгах.
Например, финансовой целью может стать построение отдела, где каждый менеджер приносит в компанию минимум миллион рублей в месяц. Или отдел продаж добивается ежемесячного роста по количеству менеджеров в 10 %, с условием соблюдения эффективности продаж.

Цели сотрудников

В отделе продаж может быть несколько видов сотрудников. Например, линейным менеджерам можно ставить цели по росту выручки, количеству и качеству продаж, возврату клиентов. HR-специалисту — по количеству и качеству соискателей, которые устраиваются в отдел. Возможно, стоит закладывать определенные цели в развитии продаж и маркетинговым специалистам, даже если их подразделение не подчиняется руководителю отдела продаж напрямую.

Количество и содержание целей должно отличаться в зависимости от специфики бизнеса. Нельзя придумать универсальный план развития, который подойдет любому отделу.

Увеличьте прибыль с помощью интуитивно понятной CRM для управления продажами. Полезные инструменты для наращивания клиентской базы и масштабирования бизнеса.

Цели могут быть простыми, например, для компании из розничного сегмента основной задачей может быть рост выручки, для оптовиков — захват определенной доли рынка в регионе. Сложнее в b2b-компаниях, которые оказывают услуги. Там целью может быть повышение уровня удовлетворенности клиентов, то есть менеджеры должны не просто продавать, а выяснять потребности и формировать подходящие коммерческие предложения.

Используйте метод SMART

Разобравшись с целями, нужно составить план развития отдела продаж. Для этого попробуйте использовать метод формулировки измеримых задач — SMART.

Каждая задача в этой методологии должна соответствовать пяти параметрам:

• Specific, конкретный — задача должна быть ясной, понятной. Например, не подойдет задача просто сделать отдел продаж лучше. Вместо этого лучше использовать формулировки «нарастить выручку», «обслуживать больше клиентов».
• Measurable, измеримый — используйте в формулировке конкретное число. Например, «увеличить выручку до 100 млн рублей в месяц», «обрабатывать 100 клиентских запросов в день».
• Assignable, назначаемый — у задачи должен быть ответственный, который будет следить за прогрессом.
• Realistic, реалистичный — цель должна быть достижимой, стоит учитывать ресурсы. Например, если сейчас менеджеры генерируют 10 млн руб. в месяц, то зарабатывать 100 млн руб. без изменения продукта или без найма новых сотрудников отдел вряд ли сможет.
• Time related, связанный со временем — цель должна быть привязана к конкретному времени. Чем точнее, тем лучше: вместо «повысить продажи в январе» лучше использовать формулировку «продать на 100 млн руб. к 30 января».

Используйте метод SMART для формулировки задач, из которых вы составите дорожную карту по развитию отдела.

Пример составления плана

Обычно планы развития составляют на долгий срок, хотя бы на год или больше. Если ваша компания развивается довольно быстро, возможно, за основу стоит брать долгосрочный план, но внедрить практику гибкости — анализировать результаты и корректировать задачи каждые пару месяцев.

Универсальной схемы составления плана нет. Он может выглядеть как многостраничный документ, а может и как небольшая презентация. Например, план может быть построен так.

Раздел 1. Стратегия продаж

В этот раздел подтягивают данные из маркетинговых исследований, формулируют цели бизнеса на конкретный период. Это необязательно увеличение прибыли — например, стартап может находиться в стадии роста, когда важнее нарастить количество покупателей, а не доходы.

Раздел 2. Финансовые цели

Здесь прописываются цели, которые компания планируют достичь. То есть дается ответ на вопрос: «Что конкретно должен достичь отдел продаж?».

Раздел 3. Список задач

В этом разделе сотрудники могут получить ответ на вопрос «Как нужно достичь результата?».
Именно здесь стоит собрать все конкретные задачи и структурировать их по направлениям, из которых состоит система продаж. Раздел можно сделать в виде таблички с колонками «Задача», «Исполнитель», «Срок», «Дополнительные комментарии».

Раздел 4. Ресурсы

В эту часть записывают все ресурсы, которые потребуются для достижения целей. Например, если придется нанимать новых сотрудников, нужно предусмотреть расходы на ФОТ. Если планируется активное обучение — траты на тренинговый центр или найм методистов и преподавателей.

Раздел 5. Результаты

Добавьте в этот раздел KPI, по которым вы будете оценивать эффективность выполнения плана. Здесь же стоит прописать и ответственных за задачи в целом.

План развития отдела продаж — это план по улучшению самого бизнес-процесса продаж и его участников. В нашей компании план состоит из списка мероприятий по нескольким направлениям.

• Клиенты — поиск новых, удержание старых, возврат ушедших.
• Сотрудники — обучение продукту, переговорам, технике и процессу продаж.
• Система продаж — управление, улучшение бизнес-процессов, планирование и отчетность.

У каждой задачи есть ответственный и срок исполнения. Реализацию контролирует руководитель отдела, с регулярной отчетностью. Мы внедряем изменения постепенно, в том числе включили в систему мотивации менеджеров дополнительный бонус за рацпредложения по улучшению системы продаж. Теперь вся работа отдела не похожа на день сурка, но планово развивается.

Владимир Матвеев, директор компании «МАТЭКС»

Внедрение плана развития отдела продаж

Работа над развитием отдела не прекращается после составления плана. Даже максимально мотивированным сотрудникам нужно понять, зачем менять систему и чем она будет для них полезна.

Презентуйте план рядовым менеджерам, расскажите, зачем вы ставите эти цели, как их внедрение отразится на сотрудниках. Например, если вы внедряете новые KPI, уточните на понятных ситуациях, как меняется финансовая компенсация менеджеров.

Проанализируйте вопросы, которые задают менеджеры — их беспокойство может показать нереалистичность ваших целей. Возможно, после презентации в плане придется поменять какие-то элементы.

Убедитесь, что каждый сотрудник понимает свою роль в развитии отдела. Если вы ставите долгосрочные задачи, разбивайте их на небольшие отрезки, контролируйте, успевают ли менеджеры все выполнить. Для этого можно внедрить практику еженедельных совещаний — «летучек», где руководители не обсуждают и не осуждают сотрудников, а выслушивают их отчет с пожеланиями, отвечают на вопросы.

Помните, что главная задача менеджера по продажам — продавать. Предусмотрите в плане развития цель автоматизировать как можно больше процессов. Например, вести отчетность можно с помощью CRM. Благодаря ей менеджерам не придется тратить время на составление графиков и анализ результатов, система все сделает сама в режиме онлайн.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник