Способы разрешения организационного конфликта

Как решать конфликты в организации?

Конфликт – обычное явление в коллективе, и чем больше людей работают в компании, тем выше риск возникновения конфликтной ситуации. Иногда конфликт идет на пользу, так как в ходе его разбора открываются новые возможности и варианты устранения проблем. Но по большей части ссоры между сотрудниками плохо влияют на производительность работы и на прибыль от бизнеса. В этой ситуации руководству нужно заняться конфликт-менеджментом для устранения разногласий.

Фазы конфликта в коллективе

Под конфликтом понимается противостояние между двумя или более людьми, основанное на различиях в целях, интересах, мировоззрении. Проще всего решить конфликт на начальной стадии, поэтому руководителю отдела или компании важно знать все четыре фазы любой конфликтной ситуации:

1. Прелюдия. Первый этап складывается из самих факторов, на основе которых формируется конфликтная ситуация. Различия в интересах и целях, отсутствие взаимопонимания и т. д.
2. Инициация. Самого факта наличия указанных выше факторов недостаточно для начала конфликта. Он всегда провоцируется инициирующим событием и начинает развиваться.
3. Дифференциация. Ссора переходит в эту стадию, когда противостоящие друг другу стороны демонстрируют свое недовольство. Именно в этот момент определяются причины ссоры.
4. Разрешение. Самостоятельно или под контролем вышестоящих лиц участники конфликта пытаются разрешить конфликтную ситуацию, например, в процессе поиска компромисса.

Эти фазы могут сменяться как за считаные минуты и часы, так и тянуться на протяжении месяцев.

Откуда появляется конфликт?

Руководителю нужно знать основные причины, по которым в коллективе возникают конфликтные ситуации. С этим знанием гораздо проще предотвратить ссору на первой стадии. Частые причины:

• недовольство низким уровнем заработной платы или долгим отсутствием повышения;
• обязанность сотрудника заниматься работой, которая не удовлетворяет его интересы;
• слабое лидерство – опытными сотрудниками руководит менее опытное начальство;
• несколько человек в компании претендуют на получение руководящей должности;
• неэффективная организационная структура, проблемы с командной работой в отделе;
• неоднозначное толкование внутренних правил, должностных инструкций и уставов;
• накопившийся стресс, обусловленный внутренними или внешними факторами;
• несовместимость по взглядам, интересам, целям, религии, культуре, иным признакам.

Указанные причины могут привести к конфликту как между сотрудниками, так и с начальством.

Почему нужно вмешиваться?

Грубая ошибка руководителя – игнорировать конфликтную ситуацию в компании, полагая, что ситуация несерьезная и разрешится сама по себе. Последствия бездействия весьма удручающие:

• потеря концентрации и сосредоточенности сотрудников на рабочих обязанностях;
• энергия работников вкладывается в культивацию ссоры, а не в рабочий процесс;
• формирование неуважительной и недружелюбной обстановки внутри коллектива;
• увеличение текучки кадров и прогулов, что негативно влияет на компанию в целом.

Проблема и в том, что многие люди плохо разделяют работу и личную жизнь, из-за чего негатив, который они испытывают по отношению к другим участникам коллектива, выливается на близких.

Пять шагов к устранению конфликта

Конфликты в организациях – обычное дело, поэтому руководитель должен быть готовым к тому, чтобы вмешаться в ситуацию и помочь сторонам найти компромисс. Это можно сделать в пять шагов.

Шаг 1 – определите природу ссоры

Напрямую поговорите со всеми участниками конфликта и обсудите с ними следующие вопросы:

1. Какие обстоятельства привели к появлению конфликтной ситуации?
2. Есть ли другие обстоятельства, например, не связанные с компанией?
3. Атмосфера в коллективе благоприятная или способствует ссорам?
4. Связаны ли разногласия между сотрудниками с «трудным» клиентом?
5. Насколько сильно обе стороны загружены работой в компании?

Важно точно определить, по какой причине возник конфликт, чтобы предпринять правильные меры по его устранению и предотвращению возможных спорных ситуаций в коллективе на будущее.

Шаг 2 – выслушайте обе стороны

Не полагайтесь на рассказы одной стороны о сути конфликтной ситуации. Обязательно узнайте мнение всех участников спора, и только на основе полученной в ходе такого опроса информации предпринимайте решение. Иногда обсудить спор можно при участии всех сторон, если между ними нет откровенной вражды. В противном случае стоит встретиться с ними по отдельности, чтобы не началась полемика и попытки исказить картину в свою пользу. Обсуждайте факты, а не эмоции.

Не показывайте, что вы принимаете какую-либо из сторон спора, и по возможности вообще не создавайте «любимчиков» в коллективе отдела, будьте максимально объективны и справедливы.

Шаг 3 – побуждайте к примирению

Несмотря на то, что одной из обязанностей руководителя является устранение конфликтов среди подчиненных, не допускайте, чтобы это происходило исключительно в ручном режиме. Все-таки вы руководство, а не личный психолог для каждого сотрудника. Более того, если вы будете сами реагировать на каждую жалобу подчиненного, это может вызвать у остальных подозрение в вашей предвзятости. Решение проблемы одно – побуждайте участников спора самостоятельно искать компромиссы. Не решайте трудности вместо них, вместо этого помогите им начать обсуждение.

Шаг 4 – найдите решение проблемы

Нередко единственным выходом из конфликта становится реорганизация отдела или компании таким образом, чтобы конфликтующие люди как можно меньше пересекались в процессе работы или вообще не контактировали друг с другом. Такие меры можно предпринять как на время, чтобы противостояние остыло, так и на постоянной основе. Не забывайте о том, что приоритетом являются корпоративные цели, и затяжной спор между подчиненными способен замедлить их достижение. Если в отделе есть один или несколько токсичных людей, стоит принять решение об увольнении.

Шаг 5 – подайте личный пример

Лучшая профилактика любой ссоры – создание и поддержание дружелюбной атмосферы внутри коллектива, когда все его участники относятся друг к другу с уважением. На помощь приходит тимбилдинг. Проводите совместные корпоративные мероприятия, мотивируйте сотрудников как финансово, так и нематериально, дайте им понять, что они представляют для компании большую ценность. Работайте над формированием командного духа, общайтесь с подчиненными честно и уважительно, не допускайте предвзятого отношения. Это будет отличной профилактикой споров.

Решение конфликтов разных типов

Есть несколько типов конфликтных ситуаций, и каждый из них требует индивидуального подхода:

1. Межличностный. Спор между двумя сотрудниками. Например, между более опытным и новичком, или на фоне крупного клиента. Решение простое: сделать так, чтобы сотрудники не пересекались друг с другом, например, поделить между ними клиентскую базу.
2. Между человеком и группой. Такое бывает, когда в уже сплоченный коллектив приходит новый сотрудник, которому остальные устроили бойкот. В этом случае не стоит вставать на сторону новичка, чтобы не показаться предвзятым. Вместо этого проведите корпоративный тренинг и используйте инструменты тимбилдинга, чтобы снизить напряжение в группе.
3. Межгрупповой. В крупных компаниях конфликтовать могут целые подразделения. В этом случае решение зачастую одно – собраться вместе и найти компромисс, который сможет устроить всех участников ссоры. Иногда такие конфронтации стимулируются провокатором, который «стравливает» отделы или настраивает их против начальства. Его надо вычислить и уволить.

В большинстве случаев именно компромисс является единственным способом разрешения спора.

Предупреждение конфликтов с руководством

Первое, чем должен заняться руководитель компании или конкретного отдела – создать все необходимые условия для профилактики возникновения конфликтных ситуаций. Ряд таких мер:

• обеспечение сбалансированных прав и ответственности для сотрудников при реализации их прямых служебных обязанностей;
• применение материальных и нематериальных способов поощрения работников за хорошую работу в отделе/компании;
• грамотное делегирование обязанностей и распределение ответственности на основании внутренней иерархии в организации.

Что касается материальной системы поощрения, стоит рассмотреть перечисленные далее меры:

• разработка и внедрение премиальной политики, базируемой на профессиональном поведении и вкладу сотрудников в работу в компании;
• использование технологии бронирования заработной платы, согласно которой часть прибыли компании справедливо делится между работниками. Требуйте от сотрудников не обсуждать собственную заработную плату с коллегами;
• выделение денежных средств на обучение персонала, оплату страховок, кредитование для удовлетворение целевых нужд сотрудников и т. д.

Кроме материальных способов предотвращения конфликтных ситуаций, есть и нематериальные:

• обеспечение открытости корпоративной информации для сотрудников, на основе чего работники будут в курсе нововведений и важных решений, принимаемых руководством;
• применение тех способов и стилей администрирования, которые не идут вразрез с интересами и моральными принципами подчиненных;
• привлечение менеджеров по продажам и других специалистов организации к обсуждению и разработке важных решений внутри отдела или на уровне компании;
• реализация виртуальных способов управления, при которых режим нахождения подчиненных на рабочем месте становится менее строгим, нежели обычно;
• внедрение гибкой занятости работников, если это возможность с учетом специфики деятельности организации;
• моральные методы поощрения персонала, формирование здоровой конкуренции, организация спортивных состязаний, корпоративов и других мероприятий.

Несмотря на то, что перечисленные выше меры направлены, скорее, на профилактику конфликтов сотрудников с руководством, их реализация также снимает общую напряженность в коллективе. Из этого само собой следует снижение риска появления спорных ситуаций между персоналом фирмы.

Не ждите, пока конфликт между сотрудниками исчезнет сам по себе – такое происходит очень редко и занимает много времени. Используйте полученные знания о конфликт-менеджменте на практике уже сейчас и старайтесь не допускать возникновения конфликтных ситуаций в принципе.

Источник

Управление конфликтами: основные методы и варианты действий

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;
• структурные;
• межличностные;
• переговоры;
• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон конфликта;
• отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :

• уход от конфликта;
• подавление конфликта;
• собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
• наличия более важных проблем, требующих своего решения;
• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
• подключения других сил для разрешения конфликта;
• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия . При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление . В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
• отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта , т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров . После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений . Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение . В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике . Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного . Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
• внутреннее спокойствие . Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость : по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
• знание меры воздействия на события , означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения , обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям , отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации . Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
• наблюдательность , необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки . В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

Источник