Способы разрешения межфункционального конфликта сдо

Методы разрешения конфликтной ситуации

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на причины конфликта с целью их устранения (минимизации) или коррекция поведения участников конфликта или поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные, структурные и межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий. Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.

К ним относятся:

иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации;
принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом;
специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями;
общие для нескольких отделов совещания;
межфункциональные и целевые группы;
кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы;
слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.

Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм конкурентов. Организации или её подразделения обычно
характеризуются использованием технологий массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой Более подвижная и изменчивая внешняя среда,
характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой

Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов.

К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;
участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;
развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;
гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К.У. Томасом и Р.Х. Киллменом в 1972 году. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий.

Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

содержания предмета конфликта;
ценности межличностных отношений;
индивидуально-психологической особенности личности.

Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш».
Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «не выигрыш – выигрыш».
Компромисс – это достижение обоюдного удовлетворения при сохранении некоторой доли индивидуального недовольства (Э. Сервус). Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «не выигрыш – не проигрыш».
Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли ⁴⁰ предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

определите проблему в категориях целей, а не решений;
после того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон;
сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;
во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Таким образом, для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признавали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позиции оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание – уладить конфликт и сохранить взаимоотношения.

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их.

Источник

Способы предотвращения межфункциональных конфликтов

Тема 4. Управление межфункциональными конфликтами в сфере логистики. Понятие управления конфликтами. Соотношение межфункциональной координации и управления конфликтами.

1. Способы предотвращения межфункциональных конфликтов.

2. Стратегии поведения оппонентов в конфликтной ситуации («сетка» Томаса- Килменна). Факторы, влияющие на выбор стратегии.

3. Стратегии поведения «третьей стороны» в конфликтной ситуации. Роль службы логистики в управлении межфункциональными конфликтами.

Способы предотвращения межфункциональных конфликтов

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом — это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе стем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий.К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.

Объективность понимания — первейшая предпосылка управления конфликтами и вместе с тем методологическая проблема. Объективное понимание конфликта — это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную (речевую) интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликта или — для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Ведь каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснять конфликт. Поэтому сам факт того или иного объяснения конфликта включается в предмет противостояния.

Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований:

1. Анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации.

2. В объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем.

3. Объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого — прогресса общества, личности и пр.

Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Это исключает отношение к конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того — предполагает использование конфликта в качестве фактора стимулирования развития системы.

Безусловно, и то, что управление конфликтной ситуацией требует определенных материальных, политических, социальных и духовных ресурсов, равно как и соответствующей правовой основы.

Управление конфликтами предполагает реализацию определенных принципов этой деятельности. В первую очередь речь идет о необходимости последовательного осуществления объективного подхода к конфликту на основе его адекватного описания. Практика управления будет успешной, если ее объектом является не мнимый, приписанный и т.п., а реально существующий или возникающий конфликт, если она строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными проблемами и актуальными противоречиями.

Ввиду того, что конфликты многообразны, разнокачественны, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, управление общественными коллизиями требует конкретного подхода. Иными словами, нельзя все конфликты подгонять под одну универсальную схему. Социально-классовые конфликты, скажем, имеют свой генезис и способы разрешения, национальные — присущую только им динамику и свойственные способы преодоления; военные конфликты решительно отличаются от всех мирных форм конфронтации. В условиях демократических систем конфликты регулируются на основе демократических принципов, а в авторитарных политических системах — административно-бюрократических. Характер целенаправленного воздействия на конфликт зависит от многих конкретных обстоятельств и факторов: места, времени, целей, стадии развития конфликта, природы противостоящих субъектов, их способности к согласованию своих интересов и позиций, их уровня культуры и т.д.

Один из принципов управления конфликтом — гласность. Любая попытка скрыть наличие конфликта в обществе или в коллективе, замаскировать его внешним благополучием ведет только к углублению конфронтации. И, напротив, своевременное и корректное вскрытие конфликта, его причин и условий означает создание благоприятных предпосылок для урегулирования последнего и успешного преодоления. Гласность предполагает наличие информации о конфликтной ситуации, доведение ее до заинтересованных групп населения и формирование соответствующего объективного отношения общественного мнения.

Демократическое воздействие на субъекты конфликта — один из принципов управления. Весь механизм демократии, каждый из его элементов служит надежным орудием управления общественными процессами в интересах большинства населения.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Оно включает в себя прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе стем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение.

Традиционное организационно-функциональное разделение бизнеса в компании неизбежно приводит к возникновению между структурными подразделениями конфликтных ситуаций по параметрам, относящимся к логистике. Такими параметрами в большинстве случаев являются: объемы закупок продукции, объемы запасов в складской сети, продолжительность составляющих цикла выполнения заказа, бюджет на выполнение логистических функций и операций, параметры систем управления запасами, ассортимент закупаемой, хранимой и распределяемой продукции, показатели качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов) ит.п.

Если в организационной структуре фирмы отсутствует отдел логистики, разрешение конфликтных ситуаций традиционно решается либо коллегиально (на оперативных совещаниях руководителей подразделений), либо директивным путем (распоряжением высшего руководителя, например, исполнительного директора или его заместителя). При наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано соответствующему логистическому менеджеру, ответственному за межфункциональную координацию. Вот несколько возможных конфликтных ситуаций (их, безусловно, гораздо больше):

Периодичность закупок: конфликт между отделом закупки и складом. Отдел закупки стремится делать редкие закупки крупными партиями. При этом с целью поддержания хороших отношений с поставщиками и для получения дополнительных скидок закупки могут осуществляться по удобному поставщикам графику. Склад заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей и, следовательно, ритмичном поступлении продукции. Глубинной причиной конфликта является отсутствие системы управления запасами, а также субъекта, осуществляющего единое(интегрированное) управление ими в рамках фирмы.

Тара и товароноситель: между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом. Отдел закупки, пытаясь получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков, не придает особого значения параметрам тары и наличию товароносителя для формирования унифицированных грузовых единиц. Транспортный отдел стремится к максимально полной загрузке транспортных средств и, соответственно, уменьшению частоты рейсов с целью сокращения затрат на перевозки. Склад заинтересован в использовании современных средств механизации при разгрузке транспортного средства, минимизации времени подготовки к проведению разгрузочных работ, минимальном количестве перевалок и т.п. Таким образом, отсутствие гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортных средств, которое и лежит в основе данного конфликта, приводит к существенному увеличению логистических издержек. Продолжительность цикла доставки: конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом. Отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня обслуживания. Транспортный отдел фирмы стремиться выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы.

Переход от управления отдельными логистическими функциями к интегрированному управлению логистическим процессом компании в целом связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб фирмы, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики компании должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за различной направленности целей и интересов различных подразделений компании.

Определяют основные способы разрешения межличностных конфликтов:

· Конкуренция – прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликтов.

· Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции). В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

· Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и применение непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера.

· Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы.

· Приспособление – признание поражения ради достижения каких-либо локальных (а иногда личных) целей

· Компромисс (сотрудничество) высокая напористость, сочетающаяся с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки с другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

· Сотрудничество – совместная работа для обоюдного удовлетворения интересов всех сторон

С позиций эволюционного встраивания логистики в сферу менеджмента компании на первых этапах предпочтительно использовать стратегию сотрудничества, а не компромисса, который, зачастую, сводится к позиционному торгу. В результате такого торга стороны «чаще всего получают совсем не то, что они хотели бы получить». Термин «сотрудничество» при достижении сторонами конфликта своих стратегических интересов, соответствует понятию экономического компромисса в логистике. Фундаментом межфункциональной логистической координации должна бать схема экономических компромиссов, понятная всем подразделениям фирмы и построенная, например, на основе общих логистических издержек или балансе «логистические затраты – потребительский сервис».

В зависимости от организационной структуры управления логистикой компании конфликты могут решаться на горизонтальном уровне (коллегиально) либо путем использования властных полномочий (иерархический метод). Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договоренностям (компромиссным решениям). Основным недостатком данного подхода является продолжительное время, необходимое для осознания сторонами необходимости эффективного, взаимовыгодного решения конфликта – такого времени уходит подчас слишком много. Возможность оперативного решения конфликтов предоставляет иерархический подход, который, однако, опасен вероятностью мнимого решения конфликта путем его подавления, а реально – перевода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.

Таким образом, эффективным методом решения рассмотренных выше конфликтов является достижение экономических компромиссов между подразделениями компании при «арбитраже» осуществляемом службой логистики, одной из основных задач которой как раз и является межфункциональная логистическая координация. Слово «координация» в буквальном переводе с латинского языка означает «совместное упорядочение», т.е. «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие». Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы.

Особая важность для достижения подобной эффективной координации смежных служб принадлежит единой системе управления и информационной системе, обеспечивающих необходимые условия для принятия верных решений. Нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией является одним из основных препятствий на пути интеграции логистического процесса фирмы и межфункциональной координации.

Источник