Способы разрешения конфликтов по вертикали

Разрешение конфликтов «по вертикали»

Глава 16. Конфликты в диаде «руководитель — подчиненный» 161

Рекомендации руководителю по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

• заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое пред­лагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного мож­но различными способами — от разъяснения неправильности позиции до пред­ложения определенных уступок;

• аргументированность своих требований в конфликте, подкрепление их пра­вовыми нормами;

• умение слушать подчиненных в конфликте — возможность получить необхо­димую информации;

• ее может дать подчиненный, руководителю же необходимо уметь выслу­шать его. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение кон­фликта; • изучение забот подчиненного, упорядочение его деятельности;

•отсутствие стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, т. к. возможно ухудшение взаимоотношений;

• знание того, что повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент;

• грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть си­туацией и собой;

• культура общения — переход с «Вы» на «ты» является фактическим униже­нием подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;

• спокойные действия, опора на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;

• использование поддержки вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на под­чиненного, а на решение противоречия;

• умелое использование должностного положения не озлобляет подчиненного, не делает его неуступчивым, не затрудняет разрешение конфликта;

• стремление не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабо­чего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и поте­рей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненно­го и уменьшения такой вероятности для руководителя;

• готовность идти при необходимости на компромисс;

• при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным;

• учет того, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководи­тель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчинен­ным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;

• знание того, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководи­тель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его уме­ние разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтны­ми способами.

Глава 17. Конфликты между социальными группами

Источник

Какие существуют способы разрешения конфликтов по вертикали?

Если конфликт по вертикали не удалось предотвратить и уре­гулировать возникшие противоречия мирными, неконфликтны­ми способами, то при разрешении конфликта также можно ис-

пользовать конструктивные способы. Существует множество спо­собов конструктивного разрешения возникшего конфликта:

— заинтересовать, убедить подчиненного в необходимости со­
гласиться и принять тот вариант решения конфликта, который ну­
жен руководителю, создать у подчиненного соответствующую мо­
тивацию;

— аргументация собственных требований в конфликте, под­
крепление требований правовой основой;

— умение слушать и слышать подчиненного, умение понять его
видение проблемы и ее решения, ориентация на ту важную инфор­
мацию, которую подчиненный может сообщить руководителю;

— внимание к проблемам подчиненного, связанным с орга­
низацией и упорядочением его трудовой деятельности и рабоче­
го пространства, рабочего места;

— развитие конфликта только в самом крайнем случае;

— отказ, минимизация использования повышенного тона в раз­
говоре как аргумента;

— уважение личности и достоинства подчиненного и соблю­
дение служебной дистанции;

— опора на свой должностной статус, спокойствие, уравнове­
шенность и уверенность как основные аргументы в том случае,
если руководитель прав;

— использование поддержки вышестоящего руководства и
общественности;

— нельзя злоупотреблять служебным положением;

— нельзя затягивать конфликт с подчиненным, так как, во-
первых, это приводит к длительным потерям рабочего времени,
во-вторых, формирует чувство обиды у оппонентов;

— умение пойти на компромисс;

— умение уступить подчиненному, если руководитель не прав,
чтобы не затягивать и не усугублять конфликта;

— умение неконфликтными, конструктивными способами раз­
решать предконфликтные и конфликтные ситуации способствует
повышению авторитета руководителя в глазах подчиненных.

В вертикальном конфликте участвуют как минимум два че­ловека — руководитель и подчиненный. Подчиненный также может использовать в своем поведении различные тактики и приемы, направленные на разрешение конфликта. Поведение подчиненного в конфликтной ситуации с целью ее разрешения и достижения своих целей должно строиться на основе следую­щих правил:

1) отказ от немедленного противодействия руководителю, уме­
ние выдержать паузу и спокойно разобраться в случившемся;

2) в случае своей правоты необходимо не уступать по главным
пунктам, но имеет смысл идти на компромисс в мелочах, а также
можно обращаться за помощью к другим сотрудникам или вы­
шестоящему руководству;

3) активная позиция в разрешении конфликта, т. е. предло­
жение не одного, а нескольких вариантов решения проблемы, так
как это повышает вероятность нахождения решения, которое
станет приемлемым для обеих сторон и в результате которого
обе стороны смогут достигнуть своих целей и удовлетворить свои
интересы;

4) нельзя оскорблять оппонента и использовать резкие выра­
жения;

5) использование слабых мест руководителя;

6) стремление к откровенному, прямому разговору с руково­
дителем;

7) обоснование своей позиции подчиненным в случае ее пра­
вильности должно осуществляться в личном разговоре с руко­
водителем без присутствия других сотрудников и посторонних
лиц;

8) в случае, если подчиненный не прав, ему следует уступить
руководителю;

9) изучение и учет индивидуальных психологических особен­
ностей руководителя;

10) предложенное подчиненным решение не должно карди­
нально отличаться от того решения, на котором настаивает руко­
водитель;

11) при низких нравственных качествах разрешение конф­
ликта мирными, конструктивными способами будет значитель­
но затруднено.

Источник

Конфликты по вертикали

Вы будете перенаправлены на Автор24

Понятие конфликтов по вертикали

Конфликты по вертикали – это конфликты между руководителями и подчиненными. Их урегулирование подразумевает решение вопросов:

• эффективности управления;
• авторитетности руководителя;
• оптимизации климата в коллективе, в том числе удовлетворения социально-экономических потребностей работников.

Нередко между подчинённым и руководителем возникают конфликты в силу определенных причин. Причины конфликтных отношений руководителя и работника можно разделить на две группы:

Рисунок 1. Условия и способы предупреждения конфликтов по вертикали. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Объективные причины конфликтов по вертикали

Необходимо проанализировать объективные причины конфликтов данного типа:

• Наличие субординации. Начальник и подчиненный должны соблюдать требования субординации, которые вытекают из функциональных обязанностей каждой из сторон. Субординация характеризуется двумя моментами: функциональным (офисным, формальным) и личностным (неофициальным, неформальным). В первом случае руководитель дает подчиненным указания, а во втором – направляет их. Но и в первом, и во втором случае подчиненный должен выполнить указание. Взаимоотношения в коллективе зависят от индивидуальных психологических особенностей каждого из коллектива, личностных отношений в звене руководитель-подчиненный, характера, темперамента, способностей каждого из коллектива, уровня деловых и моральных качеств, а также наличием симпатии или антипатии по отношению к руководителю и членам коллектива.
• Различие диапазона обязанностей и возможнностей. Противоречия, которые возникают между руководителем и подчиненным, происходят по причине того, что у данных категорий лиц различный диапазон обязанностей. Так, подчиненный должен выполнять указания начальника, то есть должен подчиниться. Однако на сегодняшний день практически ни один работник не выполняет указания и распоряжения своего руководителя в полном объеме. Это происходит по причине конфликтов в коллективе. Кроме того, реализация тех или иных задач зависит от субъективного восприятия поставленной задачи работникам, в силу чего и возникают конфликты. Конфликты в рабочей сфере неизбежны. Например, А. Анцупов указывает, что в коллективах возникает до 77% конфликтов, Б. Науменко — до 60%, а Е. Кузьмин рассчитал 80% конфликтов, возникающих в коллективе.

Готовые работы на аналогичную тему

Работа в системе «человек – человек», в принципе, конфликтна по своей природе. Из всех существующих типов деятельности данная сфера наиболее конфликтна и связана с особенностью взаимодействия и особенностью восприятия информации людьми. Например, очень часто конфликты возникают в педагогической сфере, в военной сфере, в деятельности работников правоохранительных органов, в сфере обслуживания и сфере руководства, в работе журналистов и так далее. То есть, основные конфликты происходят там, где людям приходится взаимодействовать друг с другом в решении сложных задач.

Субъективные причины конфликтов по вертикали

Основная часть конфликтов разделяется по своему предмету и деятельностному содержанию. Так, примерно 96% конфликтов между руководителями и подчиненными возникает по причине их совместной деятельности. Конфликты по вертикали связаны:

• с качеством деятельности работников – в 39%случаев,
• с низкой оценкой результатов работы – в 8% случаев,
• с введением инновационных способов работы – в 6% случаев.

Кроме того, конфликты между субъектами носят личностный характер и возникают из-за негативного субъективного отношения друг к другу, например, в силу личной антипатии, неприязни. Наличие конфликтов не исключает наличие деловых отношений между субъектами.

Частота возникновения конфликтов в коллективе связана с интенсивностью совместной работы субъектов. Например, если в организации идёт проверка, около 60% конфликтов происходит по вертикали. В остальное время могут возникать и другие виды конфликтов. С точки зрения конфликтологии наиболее спокойным месяцем для руководителей и подчинённых считается июнь, когда многие уходят в отпуск. Наиболее конфликтными являются май и январь. Также высоким уровнем конфликтности отличаются периоды, в которые необходимо сдавать определённые виды отчетности.

В организации имеются непосредственный и прямой руководитель. Между непосредственным руководителем и подчиненным происходит более 53% конфликтов. На долю взаимоотношений прямого руководителя и подчиненных приходится чуть больше 42% конфликтов. Особенно часто конфликты происходят там, где подчиненный и начальник примерно равны по служебному положению, например, в сфере военной службы. Чем больше статусная дистанция, тем меньше частота возникновения конфликтов.

Разбалансированность рабочего места также влияет на уровень конфликтов. Под рабочим местом понимается не стол, за которым работает сотрудник, и не техническое оборудование, а совокупности функций и средств, которыми наделяется работников для выполнения определенных задач. Функции выливаются в права и обязанности, а также ответственность за их выполнение. Здесь же реализуются право и власть. Все элементы работы должны быть сбалансированы, для того, чтобы организация успешно функционировала. Права и обязанности должны уравновешивать друг друга, иначе будет возникать дисбаланс. Ответственность должна обеспечиваться надлежащими способами, иначе меры ответственности не будут иметь какой-либо силы.

Конфликт возникает тогда, когда в адрес подчиненного поступает множество указаний от нескольких начальников, отчего он вынужден отделять одни требования от других по важности, ругаться с непосредственным руководителем, хвататься за все подряд, отказываться от выполнения в части указаний и распоряжений, что неизбежно ведет к конфликтам. Если у непосредственного руководителя имеется более 7-8 подчиненных, ими уже достаточно трудно управлять. Руководитель должен быть социально и профессионально адаптирован к своей должности управленца, иначе его ждет неудача. Он должен уметь охватывать все управленческие решения с целью эффективной реализации той или иной задачи.

Источник

Предупреждение и разрешение конфликтов «по вертикали»

2.1 Предупреждение и разрешение конфликтов «по вертикали».

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

— психологический отбор специалистов в организацию;

— стимулирование мотивации к добросовестному труду;

— справедливость и гласность в организации деятельности;

— учёт интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

— своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

— снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

— организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

— оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

— уменьшение зависимости работника от руководителя;

— поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

— справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчинёнными, грамотно организовать управленческую деятельность. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами.

Ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Распоряжение должно быть отдано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

Обеспечьте выполнение задачи всем необходимым. Предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения.

Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении. Не идите вразрез с нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство.

Текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Это происходит в связи с качеством выполнения указания, но контроль не должен превращаться в мелочную опеку.

Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче.

Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, не приведут. Процесс воспитания – длительный процесс. Поэтому, проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты.

Критикуйте после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, вы тем самым настроите его на положительное отношение к вам. Критика, исходящая от вас, будет восприниматься более конструктивно.

Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок провоцирует подчиненного на конфликт.

Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него.

Общаясь с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.

Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит вашу неправоту.

Не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

Будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным. Помните, что люди больше всего не любят несправедливость.

Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада – плохие советчики при решении любой проблемы.

Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с руководством. Разрядив на подчиненных свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым вы создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь – с подчиненными.

Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

Уважайте права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени вины за проступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты «по вертикали». Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному следует подкрепить правовыми нормами.

Умейте слушать подчиненных в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешения конфликта.

Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия.

Не злоупотребляйте должностным положением. Должностное положение – солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте.

Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

Если руководитель неправ в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

Помните, что конфликтный руководитель – это не всегда плохой руководитель. Главное – быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

Конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов.

Не спешите противодействовать руководителю в конфликте. Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.

Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.

Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что необходимый результат может быть достигнут различными способами.

Не переходите на оскорбления или резкие выражения.

Справедливость позиции в конфликте «по вертикале» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.

Вызывайте руководителя на откровенный разговор.

Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.

Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.

Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально — психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты.

Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.

Чем ниже нравственные качества руководителя, те сложнее будет разрешать конфликт с ним.

Источник