- Проверенные методы разработки стратегии от эксперта
- Топ-14 проверенных методов разработки стратегии
- Как проводить маркетинговый анализ
- Какие методы использовать для формирования будущего
- Методы реализация стратегии
- Набор методов для проведения первой стратегической сессии
- STPLAN.RU
- стратегическое управление и планирование
- Методы разработки стратегии компании
- Традиционные методы разработки стратегий
- Матричный метод разработки стратегий
Проверенные методы разработки стратегии от эксперта
Выбор методов, подходов, инструментов для разработки стратегии зависит от целей и текущей ситуации в компании. Выбор большой, поэтому нужно использовать те методы разработки стратегии, которые актуальны в текущий момент. Время и ресурсы всегда ограничены, поэтому нужно делать только то, от чего нельзя отказаться. В рамках этой статьи я буду описывать только те методы разработки стратегии, которые сама использую при подготовке и проведении стратегических сессий.
Топ-14 проверенных методов разработки стратегии
Все описанные методы многократно проверены. При повторных сессиях часть методов выводится на уровень подготовки аналитических докладов, потому что они уже становятся рабочими инструментами в компании. Все методы хорошо описаны в разных источниках. Но моя многолетняя практика позволила что-то упростить, на что-то посмотреть иначе, что-то собрать из разных источников и адаптировать.
Набор инструментов, который я выбрала для себя в результате работы и чаще всего применяю, оказался достаточно большим:
- SWOT-анализ
- Продуктовый анализ по Бостонской матрице
- Конкурентный анализ по Портеру
- Выбор маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа
- Разработка VISION организации
- Разработка ценностей компании
- Разработка стратегической карты — карты целей
- Управление рисками
- Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей
- Поиск решения проблем, выявленных в процессе подготовки или в ходе сессии
- Разработка плана достижения поставленных целей
- Разработка механизмов контроля и реализации стратегии
- Разработка экономической модели
- Разработка системы ключевых показателей эффективности
Далее на каждом методе остановлюсь только по тонкостям и нюансам использования. Есть ещё методы, которые использую редко, поэтому описывать не стала. Но методы назову: анализ макромаркетинговой среды, оценка организационных потенциалов, разработка БАЦ (большой амбициозной цели), разработка миссии, стратегические пятиугольники (по Альтшулеру).
Как проводить маркетинговый анализ
SWOT-анализ провожу в 2 этапа. После прослушивания аналитических докладов у всех участников складывается представление о компании по всем аспектам деятельности, самое время зафиксировать основные выводы. Всех участников делю на 4 группы, каждая отрабатывает один аспект: сильные стороны, слабые стороны, возможности или угрозы. Списки составляются без критики и анализа приоритетности.
Потом на пленарном совещании результаты групп заслушиваются, вопросы на понимание, дополнения. Никакие приоритеты при обсуждении не выставляются. Дело в том, что компания ещё не прошла этап разработки видения и целей. Вот когда с целями разобрались, тогда и определяемся, какие 3-5 факторов из каждой категории больше всего влияют на достижение целей. Выбираем эти факторы при групповом обсуждении, требуется минут 20 на всю работу. Далее по выбранным факторам разрабатываются стратегии и мероприятия.
Обычно в SWOT — анализе я встречаю 2 ошибки. Работа завершается первичным SWOT-анализом, то есть просто перечислили все факторы, или выделяются приоритетные, исходя из текущего состояния, а не из целей компании.
Бостонская матрица. Этот метод полюбили все мои клиенты, используют в практике регулярно, очень хороший инструмент для ассортиментной политики, помогает разрешить конфликт между производством и продажами . Написала отдельную статью. Почитайте.
Конкурентный анализ по Портеру хорошо помогает SWOT-анализу, потому что выявляется гораздо больше угроз и возможностей. Я в работе использую вот такую таблицу для оценки конкурентных сил.
Неблагоприятные события оцениваются по вероятности их возникновения и по силе влияния по 3-х балльной шкале. После оценки весового значения умножением оцениваемых факторов, разрабатываются мероприятия, которые нейтрализуют давление или позволят выбрать независимую стратегию.
Матрицы Ансоффа – хорошо расставляет приоритеты в выборе маркетинговой стратегии по направлениям наращивания объёмов и «приземляет» в амбициях. Для этого используется оценка вероятности прогноза (успеха) в каждом сегменте и необходимость инвестиций. Вероятность прогноза в каждом секторе указана на рисунке. Как правило, чем меньше вероятность прогноза, тем больше требуется инвестиций в продукт и завоевание рынка.
Какие методы использовать для формирования будущего
Следующий набор методов используется для формирования будущего.
Разработка VISION организации – это самый важный и, на мой взгляд, самый сложный этап работы. Если рассматривать смысловую сторону вопроса, то нужно ответить на список вопросов, который охватывает все аспекты деятельности компании в перспективе. Одного вопроса: «Какой вы видите компанию через 5 лет» явно недостаточно.
Если рассматривать техническую сторону вопроса, то может быть индивидуальная работа с собственниками и топ-менеджментом компании, а можно использовать групповую работу. Здесь важна глубина проработки каждого вопроса. От того, насколько чётко будет описано видение компании, зависят все следующие этапы работ. Чаще всего, мы рассматриваем видение на 3 года, иногда на 5 лет. При этом на повторных сессиях видение пересматривается, в 80% случаев оно корректируется. Так сильно меняется рынок. Да и понимание бизнеса у собственников тоже не стоит на месте.
Я использую несколько подходов к разработке видения. Чаще над видением работаем на стратегической сессии, участвует вся управленческая команда. Сначала формируется развёрнутое виденье глазами заинтересованных сторон: собственники, персонал, клиенты, менеджмент. Потом делается лаконичная формулировка, которая является симбиозом всех обсуждений и наработок. Такая работа занимает 4-6 часов.
Бывает и так, что видение прорабатываю с собственниками до сессии. Для этого проводится несколько групповых встреч по 1-1,5 часа, и на сессии мы уже предъявляем готовое видение. Пробовала работать в индивидуальном режиме с каждым собственником и потом сама сводить позиции, у меня это получается хуже. Но хорошо получается тогда, когда собственник всего один. Видение формируется за 2-3 встречи.
Разработка ценностей компании требует примерно таких же подходов, что и работа над видением. Принципиально важным является то, что ценности компании транслируются собственниками и высшим руководством. Соответственно не приживутся в компании те ценности, в формировании которых не участвует высшее руководство.
На нескольких сессиях мы прорабатывали ценности с переводом их в поведенческие нормы. В результате рождался корпоративный кодекс. Также как характер человека создаётся его привычками, ценности компании закрепляются, если соблюдаются принятые нормы поведения, которые отражают ценности компании.
Разработка стратегической карты — карты целей, делаю обязательно с визуализацией, со всеми взаимосвязями. Читайте в отдельной статье по ссылке ниже.
Методы реализация стратегии
После разработки стратегических целей переходим к формированию счётной карты — системе сбалансированных показателей. На счётной карте определены показатели и их целевые значения. Если была качественно проведена аналитика, то целевые показатели определяются из будущего с чётким пониманием текущего состояния достаточно быстро.
Было несколько случаев, когда я бралась за проведение стратегических сессий без аналитики. Меня убеждали, что все необходимые данные есть. Но мне приходилось менять программу сессии и увеличивать время на разработку. Вместо двух-трёх последовательных дней работы, приходилось делать разрыв до 3-х недель для того, чтобы получить нужную информацию для планирования. В результате, времени уходило больше, чем если бы аналитику сделали до сессии. Целевые показатели становятся инструментом реализации стратегии, дают возможность контролировать.
Управление рисками — это отдельная область менеджмента. В рамках стратегической сессии оцениваются риски достижения целей и разрабатываются мероприятий по рискам. Далее выполнение этих мероприятий контролируется в рамках достижения конкретных целей.
Поиск решения проблем (задач). При подготовке стратегической сессии и при её проведении в организации выявляются проблемы, которые критически мешают достижению целей. Бывает так, что разрешить проблему можно, найдя её решение в рамках стратегической сессии. На первом этапе работы проблема переформулируется в задачу. Далее проводится групповая работа, используются разные методы поиска решений. Если задачу нельзя решить быстро, то формируются проектные рабочие группы, которые разрабатывают план решения задачи.
Может быть полноценная 2-х дневная сессия, посвящённая решению одной актуальной задачи. У меня была сессия на крупном предприятии, где мы решали задачу «Как обеспечить качество отгрузки 95 % с вложением оптимальных затрат в срок и в полном объеме в течение 2 месяцев, с учетом возможных потерь и рисков?» Для решения этой задачи требовалось участие всех служб предприятия.
Разработка плана достижения поставленных целей. Для достижения поставленных целей нужно сформировать план. План включает в себя мероприятия, сроки, ответственных, затраты и формализованный результат. Ответственный всегда один.
Нужно иметь ввиду, что цели первичны, а мероприятия вторичны. По мере движения к цели от каких-то мероприятий бывает нужно отказаться и реализовать другие. Качество формализованного результата оценивает заказчик, то есть лицо в организации, наиболее заинтересованное в выполнении мероприятия. Это может быть непосредственный руководитель, а может быть руководитель другого подразделения.
Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной культуры. Никакие планы не будут выполняться и цели достигаться, если не организовать контроль и оценку реализации стратегии. Полномочия контроля могут быть отданы совету директоров или созданному стратегическому совету. Стратегический совет должен работать в соответствии с регламентом, в котором определяются состав, периодичность, повестка, формат рассматриваемой информации.
Для контроля целевых показателей нужно наладить оперативный учёт. Информационная система компании ревизируется на предмет возможности получения необходимых данных. Если на начальном этапе нельзя получить информацию из учётной системы, то она собираются вручную, потом решается задача автоматизация получения информации. Обязательно должно быть ответственное лицо, в функции которого входит централизация всех стратегических показателей и план-фактный анализ.
Разработка системы ключевых показателей эффективности нужна для того, чтобы начислять заработную плату сотрудникам. Соответственно, использование целевых показателей в системе оплаты труда, является одним из основных инструментов реализации стратегии. Это могут быть ключевые показатели эффективности или система управления по целям. Многие путают, но это разные системы оплаты труда. Если не привязать оплату труда к стратегическим целям, то стратегическое планирование будет существовать отдельной жизнью.
Разработка экономической модели. Этот метод необходим для проверки реализуемости стратегии. Экономическая модель — это укрупнённый бюджет, в котором можно увидеть финансовые и экономические результаты деятельности в зависимости от того, какие показатели в бюджет закладываются. Детализацию бюджета можно сделать позже. Очень волнительный момент работы, когда поставлены цели, а потом на модели видим, что фактически получается. Экономическая модель претерпевает несколько итераций. Очень редко удаётся сразу заложить сбалансированные показатели.
На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» все перечисленные методы будут рассматриваться подробно.
Набор методов для проведения первой стратегической сессии
Набор методов для стратегической сессии, которая проводится в компании впервые, сформировался у меня на опыте нескольких десятков компаний. Другие, описанные выше методы, используются уже при повторных сессиях. Например, быстро работать с экономической моделью, многие компании не готовы. Обычно первая стратегическая сессия готовится 3-5 недель и длится 3 дня. На этапе подготовки проводится аналитическая работа. На самой сессии используются следующие методы:
- SWOT-анализ
- Бостонская матрица
- Разработка VISION организации
- Разработка стратегической карты — карты целей
- Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей. Определение целевых значений
- Разработка плана достижения поставленных целей
- Разработка механизмов контроля и реализации стратегии с учётом организационной культуры
В этой статье я очень коротко описала те методы разработки стратегии, которые применяю чаще всего. Эти методы показали свою актуальность и практичность. Подробно о моих любимых методах вы можете прочитать в других статьях.
Источник
STPLAN.RU
стратегическое управление
и планирование
Методы разработки стратегии компании
(По материалам книги — Лапыгин Ю.Н., «Стратегический менеджмент», ИД «ИНФРА-М», 2007)
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.
| Разработчики | Основное содержание разработок | Стратегия | Период |
| К. Эндрюс | SWOT-анализ | Экономическая | 1970-е гг. |
| М. Портер | Пять сил конкуренции, типовые стратегии | Стратегия бизнеса | 1980-е гг. |
| Г. Хэмел К. Прахалад | Стержневые компетенции | Стратегия лидерства | 1990-е гг. |
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Традиционные методы разработки стратегий
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
- определить возможности и угрозы;
- построить матрицу SWOT-анализа;
- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
- разработка стратегии лидерства.
Матричный метод разработки стратегий
Разработка видения компании
Различные состояния внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 2), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
| Период времени | Взгляд | Оценка параметров организации | Описание состояния организации (настоящее и будущее) | Примечание |
| изнутри | ||||
| Будущее | со стороны | |||
| изнутри | ||||
| Назначение | Мотивировать к достижению определенных результатов Объединить деятельность многих в одном направлении Помочь выработать критерии достижения целей Создать эталоны ценностей | |||
| Требования | Мысленное путешествие от известного к неизвестному Взгляд на организацию с высоты птичьего полета Значительные качественные улучшения | |||
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.
Примеры формулировок видения приведены в табл. 3.
| Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности |
| Стать ведущим поставщиком персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка |
| Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой |
| Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении |
| Компания Диснея Делать людей счастливыми |
| Delta Airlines |
Миссия организации
Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.
В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.
Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 4 и табл. 5). результатом работы является формулировка миссии по схеме:
Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)
в_____________________________________ путем________
___________________________________________ .
| Группы клиентов | Потенциальный объем потребления | Платежеспособность группы клиентов | Результаты расчета | ||||
| низкий | средний | высокий | низкая | средняя | высокая | ||
| 1 | 1 | 2 | 3* | 1* | 2 | 3 | 3×1=3 |
| 3 | 2×2=4 | ||||||
| 3 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2 | 3* | 2×3=6 |
| Способ удовлетворения главных потребностей | Важность для удовлетворения потребности | Потенциальная доходность | Результаты расчета | ||||
| низкая | средняя | высокая | низкая | средняя | высокая | ||
| 1 | 1* | 2 | 3 | 1 | 2 | 3* | 1×3=3 |
| 2 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2* | 3 | 2×2=4 |
| 3 | 1 | 2* | 3 | 1 | 2 | 3* | 2×3=6 |
* Означает выбор эксперта из цифрового ряда: 1 2 3.
Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 6, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.
| Уровень | Параметр | Содержание параметра | Содержание характеристик организации | |
| Наименование | Ранг | |||
 | Предназначение | Ценности и нормы | ||
| Легальное осуществление идеи | ||||
| Удовлетворение потребностей клиентов | ||||
| Стратегическая цель | Экспансия | |||
| Развитие | ||||
| Совершенствование | ||||
| Идентифицикация организации во внешней среде | ||||
| Национальная идея | Особенности национального менталитета | |||
| Аспекты национальной гордости | ||||
| Рекламная акция | Презентация своего образа | |||
| Формирование имиджа организации | ||||
| Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров | ||||
| Направленность | Народная | |||
| Элитарная | ||||
| Специальная | ||||
 | ||||
| Мотивация к развитию | ||||
| Уникальность ресурсов и квалификации | ||||
| Социо-культурные ценности, принятые в организации | Нравственные нормы | |||
| Этические и эстетические нормы | ||||
| Ответственность за производимую продукцию | ||||
| Традиции и легенды | ||||
| Ожидания персонала | ||||
 | Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении | Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса) | ||
| Снижение противоречия между трудом и капиталом | ||||
| Работа в команде | ||||
| Помощь работникам в идентификации себя с организацией | Вовлеченность персонала в управление | |||
| Объединение персонала | ||||
| Возможность раскрытия потенциала работников | ||||
| Удовлетворение потребностей персонала | Качество трудовой жизни | |||
| Обучение всему передовому | ||||
| Помощь персоналу в самосовершенствовании | ||||
Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).
Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.
Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации. Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 7.
| Организация | Содержание миссии |
| Стихии не подвластен | |
| На шаг впереди спроса | |
| Стать компанией мирового класса | |
| Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей | |
Цель организации
Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема — выделяет три типа стратегических целей:
- корпоративные (цели организации в целом);
- бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);
- функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.
В табл. 8 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.
| Наименования направлений | Субъекты целеполагания | Наименование характеристик целеполагания | Примечание | |
| Содержание возможных целей | Степень значимости (ранг) | |||
| Цели внешние | Потребители | Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены | ||
| Поставщики | Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения | |||
| Конкуренты | При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке | |||
| Кредиторы | Получить в срок выданный кредит с процентами | |||
| Цели внешние | Местное сообщество | Сохранить экологическое равновесие | ||
| Органы власти | Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет | |||
| Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные) | Менеджеры | Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей | ||
| Собственники | Получить процент на вложенный в организацию капитал | |||
| Работники | Стабильно зарабатывать деньги на жизнь | |||
| Цели системные | Организация как система | Минимум неопределенности при максимальной стабильности | ||
| Критерии | Базовые | |||
| Стратегические | ||||
Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 9.
| Лукойл | Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления компанией |
| Atlas Corporation | Стать организациями средних размеров с низкими издержками и производить (добывать) на 125 000 унций золота в год больше, создавая золотой запас в 1 500 000 унций |
| Quaker Oats Company | Достичь доходности по акциям 20% и выше, среднего роста прибыли 5% или выше; стать ведущим маркетологом крупных торговых марок потребительских товаров и повышать доходность компаний с низким уровнем прибыли или избавляться от них |
| Chevron | Быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций в 1999–2003 гг. |
Стратегия организации
Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.
Матрица, представленная в табл. 10, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.
Источник
