Способы разработки моделей бизнеса

Наиболее известная модель бизнеса – это иерархическая структура фирмы. С учетом этого можно выделить:

1) традиционные подходы разработки моделей;

2) объективно ориентированные подходы (ООП).

В качестве 1-го подхода можно выделить структурный анализ и структурное проектирование. Эти способы основаны на так называемой функциональной декомпозиции (функциональный подход). Следовательно при моделировании сложные информационные системы разбиваются на составные части, каждая из которых рассматривается отдельно от других.

В функциональномподходе главным структурообразующим элементом является функция (действие).

Сущность функционального подхода к моделированию бизнеса (бизнес-процессов) сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на входе и выходе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, использующие ресурсы, организационные единицы и т.д. Пример:

Достоинство функционального подхода заключается в наглядности и понятности представления бизнес-процессов на различных уровнях абстракции, что особенно важно на стадии внедрения разработанных бизнес-процессов в подразделениях предприятия. Существенным недостатком функционального подхода является некоторая субъективность детализации операций и как следствие большая трудоемкость в адекватном построении бизнес-процессов.

Классический (традиционный, функциональный) подход к разработке сложных систем представляет собой структурное проектирование, при котором осуществляется алгоритмическая декомпозиция системы по методу сверху вниз.

Жизненный цикл разработки такой сложной системы складывается из этапов анализа, проектирования, программирования, тестирования и сопровождения, которые выполняются последовательно – это каскадный метод.

Недостатком является последовательное выполнение этапов. Для его устранения используется подход 2 – спиральный. Он заключается в том, что разработка проекта ведется по спирали и на каждом ее витке выполняются последовательно перечисленные выше этапы. На каждом из них проект уточняется. Этот подход дополняет каскадный метод элементами этеративности.

Недостатки этого метода: трудоемкость внесения изменений, большой объем данных по проекту, затрудняющий программирование, серьезные проблемы в сфере информации.

Второй способ. Стремление избавиться от недостатков 1-го способа привело к развитию новых идей, основанных на объективной декомпозиции. Такой подход получил название ООП. В объектно-ориентированномподходе главным структурообразующим элементом является объект.

Объектно-ориентированный подход предполагает вначале выделение классов объектов, а далее определение тех действий, в которых участвуют объекты. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия. Такой подход более объективно позволяет выделять операции над объектами, а заодно и решать задачи целесообразности существования самих объектов. Недостаток ООП заключается в меньшей наглядности конкретных процессов для лиц, принимающих решения. Вместе с тем выявленные операции для наглядности могут быть представлены в виде функциональных диаграмм.

Жизненный цикл объективно-ориентированной разработки систем содержит несколько этапов, но в отличие от структурного подхода в нем нет строгой последовательности их выполнения. Процесс носит принципиально интерактивный характер.

При разработке может выясниться необходимость дополнительного обследования. Она может потребовать возврата к проектированию. Этот метод, называемый возвратным, отражает интерактивный характер разработки.

— упрощение внесенных изменений;

— гибкая архитектура и переносимость;

— повторное использование программных компонентов;

— естественность описания, т.е. описывать статические и динамические отношения между объектом и моделью.

Эти недостатки лежат в области программирования и заключаются в следующем:

— динамическое связывание, т.е. должны быть связаны все элементы;

— многочисленность методов и их видов.

ООП не дают немедленной отдачи, эффект от их применения начинает сказываться после разработки 2-3 проектов и увеличения и накопления повторно используемых компонентов, отражающих типовые проектные решения в данной области.

Экономический эффект

Затраты на проектирование

При ООП с приобретением опыта разработок кривая эффективности резко идет вверх за счет рассмотренных преимуществ и в особенности благодаря сборке систем из готовых компонентов.

Сроки разработки

Чем больше проектов, тем меньше сроки. Если для традиционного подхода сокращение разработки связано в основном с повышением квалификации участников разработки, то при ООП приобретается опыт использования типовых проектных решений.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Инструменты бизнес-моделирования и особенности его применения

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio

Автор 10 книг и более 40 публикаций в журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

Статья посвящена задачам и проектам из области , и развития. В ней систематизирована информация, которая должна помочь более глубокому пониманию значения и особенностей в организациях, а также показана роль для получения дополнительных конкурентных преимуществ. Приведены различные примеры, интервью, ссылки на методики и практические решения.

представляет собой процесс разработки и внедрения различных организации (стратегия, , организационная структура, качество и др.) с целью формализации и оптимизации её деятельности. Сразу напрашивается определение, что такое .

— это формализованное описание (например, графическое) определенного аспекта или сферы деятельности организации.

Существует 4 основных способа разработки . Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования .

В нотации (правилах) специализированного программного продукта : комбинация графики, таблиц и текста. Более подробно — см. [2] Глава 8;
Графический: дерево, , технологическая карта ;
Табличный;
Текстовый.

занимаются многие организации, но каждая находится на разных этапах развития по данному направлению. уже разработал и активно использует комплексную (совокупность моделей, документов и систем, описывающих всю деятельность организации). имеет только графические модели и регламенты нескольких .

Основные виды , которые разрабатываются в организациях:

дерево (иерархический список) — см. Рис. 1;
графические модели ;
модель организационной структуры — см. Рис. 2;
модели целей и показателей (стратегические карты BSC / KPI);
модели библиотеки документов (дерево документов), модели информационных систем (системная архитектура) — см. Рис. 3;
модели продуктов и услуг — см. Рис. 4;
модели по менеджменту качества и многое другое.

Все эти модели позволяют разработать профессиональные программные продукты (ППБМ).

Более 10 лет автор использует в проектах и собственных разработках большинство известных на рынке ППБМ решений: Business Studio, ARIS, AllFusion Process Modeler (BPWIN), , Microsoft Visio. У каждого из них есть свои функциональные особенности, ограничения и преимущества. Подробнее ознакомиться с разработанной автором методикой сравнения программных продуктов можно в книге [2] Глава 8.

В программном продукте Business Studio автором ведётся разработка «Комплексной типовой коммерческого банка» [1], которая представляет интерес для финансовых организаций.

Рис. 1. Дерево банка (верхний уровень)

Рис. 2. Модель организационной структуры банка (верхний уровень)

Рис. 3. Модель библиотеки документов банка (фрагмент)

Рис. 4. Модель продуктов и услуг банка (верхний уровень)

«Джентльменский набор» знаний и инструментов

Перечислим набор основных знаний и инструментов, которыми, по мнению автора, должен владеть современный , специалист по . Данный список также может быть полезен молодым специалистам для анализа своих сильных сторон и возможностей для развития.

Программные продукты : Business Studio, ARIS, AllFusion Process Modeler (BPWIN), , Microsoft Visio;
Нотации и описания : IDEF0, IDEF3, Data Flow Diagram (DFD), extended Event Driven Process Chain (eEPC), Value Added chain Diagram (VAD), Cross Functional Flowchart и др. В каждый программный продукт заложен свой набор нотаций, и они подробно описаны в Руководстве пользователя к программному продукту;
Методики и методы / менеджмента:
- Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей BSC / KPI;
- Описание ;
- Анализ, оптимизация, повышение качества ;
- Управление на долгосрочной основе;
- анализ (ФСА) и имитационное моделирование;
- Описание и оптимизация организационной структуры, численности персонала;
- Построение систем мотивации персонала;
- Построение и организация функционирования системы менеджмента качества (ISO 9000);
- Управление проектами (в том числе по PMBOK — Project management body of knowledge);
- Построение комплексной организации;
- Бенчмаркинг;
- Lean, 6 Sigma;
- TQM (всеобщее управление качеством);
- Различные отраслевые методики и стандарты, разработки консалтинговых компаний. Полный перечень и подробное описание всех методик применительно к банковской отрасли представлены в [2].
Типовые решения, примеры, наработки и материалы. Чтобы не разрабатывать большую часть материалов с нуля и не совершать ошибок, которые уже прошли другие специалисты, необходим набор типовых решений, моделей, документов Например, электронная база данных (справочник) «Комплексная типовая коммерческого банка» [1].

Таким образом, можно сформировать следующую схему (см. Рис. 5):

Методика + Типовые решения + Программный продукт = Результат

Рис. 5. «Джентльменский» набор знаний и инструментов

Здесь Методики и методы показывают, КАК выполнять проекты и задачи.

Типовые решения и материалы демонстрируют, ЧТО должно получиться на выходе (результат).

С помощью ППБМ автоматизируется выполнение всех задач и проектов. Это в несколько раз сокращает время и повышает эффективность работ. Например, система Business Studio позволяет по нажатию одной кнопки автоматически сформировать регламентирующую документацию на основе разработанных моделей , обеспечивая значительную экономию финансовых и трудовых ресурсов.

: особенности практического применения

Главная особенность заключается в том, что в его основе должны лежать . Именно система управления (СУБП) является фундаментом, на котором строится большое количество других систем управления и технологий.

Во многих организациях активно внедрялись и продолжают внедряться различные подходы, методики и технологии управления, совершенствования и оптимизации.

Практика показывает, что в некоторых случаях данные методики имеют успех на первоначальном этапе внедрения, но потом постепенно утрачивают свою эффективность и забываются.

Безуспешность попыток улучшения работы организации с помощью этих подходов / методик часто обусловлена несистемностью и разрозненностью действий, не предполагающих глубокого анализа и коренных изменений в работе организации.

Основной способ преодоления данной проблемы — это внедрение в организации процессного подхода к управлению ( построение системы управления ) как основы для реализации других методик, технологий управления / совершенствования и оптимизации.

Сложные методики , которые нельзя свести к простым и понятным действиям, в организациях, как правило, не работают. Ведь, в конечном счёте, реализация этих методик и результаты их применения ложатся на персонал и линейных руководителей организации, которые не всегда обладают специализированными компетенциям в области современных методик управления и , а порой встречают их «в штыки».

Чтобы внедряемая в организации методика (технология) и проект в целом были успешными и принесли запланированные результаты, желательно, чтобы они были:

Недорогими. Особенно это актуально для средних и небольших организаций, которые не могут себе позволить внедрять дорогостоящие решения;
Простыми и понятными рядовым сотрудникам организации;
Практически направленными, иметь достаточно «быстрые», и в то же время, долгосрочные результаты;
Учитывали специфику менеджмента российских компаний;
Содержали примеры и типовые решения.

Здесь также уместно привести 8 главных принципов менеджмента качества [4], которые относятся ко всем задачам и позволяют обеспечить их выполнение.

Ориентация на потребителя;
Лидерство руководителя;
Вовлечение работников;
Процессный подход;
Системный подход к менеджменту;
Постоянное улучшение;
Принятие решений, основанное на фактах;
Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Действительно, несоблюдение даже 1–2 принципов может оказать негативное влияние на развитие организации.

Значение

Приступая к разработке , организации выделяют определенные человеческие и материальные ресурсы для реализации проекта. При этом улучшения в результате проделанной работы должны превосходить эти издержки. Чем же в итоге помогает функционированию организации? Можно выделить несколько наиболее заметных и широко известных положительных эффектов, проявляющихся при грамотном и системном описании .

Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности организации на всех уровнях;
Снижение времени выполнения и издержек, повышение качества и эффективности ;
Возможность тиражировать бизнес организации (создавать дополнительные клиентские отделения, офисы, представительства);
Комплексное и устойчивое развитие организации, системный подход к принятию решений;
Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор сотрудников, повышение эффективности работы персонала и руководителей;
Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов, и, как следствие, репутации организации;
Финансовый результат.

Однако есть и другие аспекты, которые не так хорошо известны широкому кругу руководителей и собственников бизнеса.

и связанные с ним технологии / решения оказывают существенное влияние на рейтинги организации, которые присваиваются рейтинговыми агентствами, в том числе международными (Fitch, Moody’s, S&P и др.).

В результате анализа методик присвоения рейтингов различных международных и российских агентств (включая [3]), а также по итогам интервью с представителями агентств, автору удалось выяснить, что многими агентствами при расчёте рейтингов организаций учитывается группа факторов под условным названием «Корпоративное управление / менеджмент» (нефинансовые оценки). Этот параметр включает в себя следующие факторы:

Адекватная и детально проработанная стратегия организации;
Развитая система (включая систему управления операционными рисками);
Уровень регламентированности (формализованности) ;
Качество (история показателей KPI);
Уровень автоматизации , состояние информационных систем и технологий (ИТ);
Организационная структура (формализованность, эффективность, прозрачность, распределение ответственности и полномочий);
Эволюция и функционирование различных систем управления в организации (система менеджмента качества, система работы и взаимоотношения с клиентами, система управления персоналом ).

Детальные условия и оценки зависят от конкретного агентства.

Алгоритм присвоения рейтинга довольно простой и понятный. Аудиторы рейтингового агентства изучают и дают оценку деятельности организации в соответствии правилами и критериями, заложенными в методику присвоения рейтинга. В качестве входной информации выступают:

Нормативные и отчётные документы организации;
Наблюдение за деятельностью организации и интервью.

Поэтому важно не только разработать большое количество правильных и актуальных документов, но и довести их до сотрудников, обеспечить эффективное исполнение и функционирование систем управления на практике.

Оценки по всем критериям суммируются по определённым правилам и, исходя из общей суммы баллов, определяется рейтинг организации. Каждая группа критериев может иметь различный вес, поэтому большая сумма баллов по группе критериев с небольшим весом окажет не очень большой вклад в итоговую оценку.

Условные обозначения присваиваемых рейтингов (рейтинговая шкала) могут быть различными в зависимости от рейтингового агентства и самого типа рейтинга (кредитный рейтинг, рейтинг надёжности, рейтинг качества управления, рейтинг финансовой устойчивости и др). Например: высший уровень надёжности, удовлетворительный уровень надёжности, низкий уровень надёжности

Высокий рейтинг свидетельствует не только о надёжности и стабильности организации и её менеджмента, но также позволяет решить следующие важные задачи.

Участие в тендерах и аккредитациях;
Улучшение имиджа (авторитета) организации на рынке, среди партнёров и контрагентов;
Улучшение имиджа (авторитета) организации у органов государственной власти;
Расширение клиентской базы;
Привлечение инвесторов;
Как следствие всех перечисленных пунктов — улучшение финансовых показателей.

Таким образом, для публичных компаний, заинтересованных в повышении международных или национальных рейтингов, при оценке эффективности проекта построения комплексной целесообразно учесть дополнительные возможности по улучшению рейтинговых позиций. Отметим, что адекватная проработка всех перечисленных выше факторов, влияющих на рейтинг организации, безусловно требует применения профессиональных программных продуктов (ППБМ).

Дополнительные возможности в этом направлении предоставляет использование типовых успешных отраслевых решений. В качестве актуального примера можно привести «Комплексную типовую коммерческого банка» [1], разработанную в программном продукте Business Studio. Обобщая лучшие практики процессного управления в кредитных организациях, эта модель выступает в качестве образца, на основе которого компании финансового сектора могут совершенствовать корпоративное управление по всем перечисленным выше параметрам.

Практика в организациях

Решение о создании организации может приниматься , в зависимости от особенностей управления тех или иных компаний. Иногда это является единоличным решением , также возможна ситуация, когда необходимость осознают собственники компании. В практике работы с банковскими организациями автору приходилось сталкиваться с такими примерами.

«Вся деятельность банка по нажатию одной кнопки на компьютере»

Председатель правления банка «А» на одном из совещаний распорядился: «Необходимо, чтобы вся деятельность банка была формализованной, чтобы, нажав кнопку на компьютере, я мог видеть работу любого сотрудника и любого банка: его цели, показатели, процессы, технологии, результаты ».

Для решения поставленной задачи была разработана электронная банка. На рабочем столе компьютера Председателя правления разместилось окно . Расположенные в нем ссылки позволяют отслеживать всю деятельность: Руководитель может открыть любой документ, схему , узнать ответственных за и процедуры, статистику по показателям и актуальные значения, перечень реализуемых в настоящий момент в банке проектов и их статус, организационную структуру любого подразделения и многое другое.

Председатель правления остался очень доволен проделанной работой. Следует отметить, что работа была выполнена в сжатые сроки: с момента постановки задачи до получения финальных результатов прошло 1,5 года. Высокую скорость реализации проекта удалось обеспечить благодаря использованию в качестве методической основы типового решения — «Комплексной типовой коммерческого банка» [1], которая представляет собой систему взаимосвязанных моделей, документов и справочников, описывающих большинство областей деятельности и систем управления универсального коммерческого банка.

Кстати, к моменту завершения проекта Председатель правления стал уже акционером банка. Полученная в результате Комплексная банка обеспечила системный подход к управлению банком, что позволяет быстро принимать решения и проводить любые изменения в работе банка, повышает эффективность и качество как отдельных и подразделений, так и банка в целом.

«Системный подход к развитию банка»

Акционеры банка «Б» поставили задачу разработки комплексной и долгосрочной стратегии развития банка на основе современных технологий управления. Проведя исследования и приняв участие в нескольких , специалисты по развитию банка предложили акционерам следующее решение.

Поскольку корпоративная стратегия банка уже определена, можно начать с разработки системы управления банка, так как именно — суть всей работы банка, а от результатов зависит удовлетворённость Клиентов и прибыль банка.

Мы опишем все ключевые , создадим процессные команды и обучим их, обеспечим эффективное взаимодействие всех участников , чтобы выполнялись быстрее;
Улучшим (оптимизируем) процессы, где это потребуется, затем организуем управление на постоянной основе. В рамках каждого мы организуем стратегическое планирование, чтобы каждый имел стратегию на основе современных рыночных тенденций, требований клиентов и стратегии банка, а также цели и показатели;
Когда и управление ими станут прозрачными и отлаженными, мы перейдём к следующей задаче — построение системы менеджмента качества банка (по стандартам ISO 9000) на основе системы управления процессами. СМК будет надстройкой для системы управления процессами. Это позволит банку получить сертификат соответствия ISO 9001 и повысить свой имидж, как среди клиентов, так и среди партнёров. Также благодаря СМК и стандартам ISO 9000, мы значительно снизим количество претензий Клиентов к банку и расходы на некачественные продукты и услуги, минимизируем операционные риски, дополним деятельность банка новыми требованиями и методами управления;
Параллельно с этим мы начнём автоматизацию . Обновим и переведём на качественно новый уровень системы электронного документооборота и оперативного управления (DocFlow / WorkFlow), взаимодействия с клиентами (CRM) и др. Создадим единый проектный офис, который будет курировать все проекты по развитию банка, качественно улучим управление персоналом банка, чтобы данная деятельность представляла собой систему.

В результате мы получим интегрированную систему менеджмента банка — современный эффективный инструмент управления организацией для акционеров и банка.

Заключение

В современных условиях на ряде рынков всё чаще возникает ситуация, когда значение ценовой конкуренции снижается, и низкая цена товаров или услуг уже не является ключевым способом привлечения и удержания Клиентов.

Например, в финансовой сфере всё больше Клиентов обращают внимание на качество и технологичность продуктов / услуг кредитной организации, удобство взаимодействия с банком по решению всех вопросов и проблем, возможность быстрого удовлетворения организацией новых потребностей и запросов Клиентов. Немалое значение имеют и такие важные параметры, как надежность и устойчивость банка, одним из показателей которых является его достаточно высокий рейтинг в отечественных и/или международных агентствах.

Поэтому есть все основания предполагать, что потребность в , внедрении технологий и организационного развития будет только расти.

Источники информации:

[1] Комплексная типовая банка (финансовой организации)
[2] Исаев менеджмент и — М.: , 2011. — 400 с. Ил
[3] Методология присвоения рейтинга банкам, FitchRatings
[4] ISO 9000:2005 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»

Опубликовано по материалам:
Журнал «Управление в кредитной организации» № 4, 2012

Источник