Способы расчетов с заказчиками

Как проводится учет расчетов с покупателями и заказчиками

Больше материалов по теме «Бухгалтерский учёт» вы можете получить в системе КонсультантПлюс .

Любая коммерческая фирма регулярно рассчитывается с покупателями и заказчиками. Все эти операции должны быть правильно учтены.

Базовые принципы учета

Основной счет, который фигурирует при расчетах с контрагентами, – одноименный счет 62. На нем отражаются расчеты за отгруженные товары, заказанные услуги. Счет будет синтетическим. Он в большинстве случаях является активным. На ДТ счета 62 отражается сформированный дебиторский долг, образующийся по отгрузке товаров, на КТ счета фиксируется погашение задолженности.

Вопрос: Как отразить в учете организации розничной торговли возврат покупателем бракованного товара в день его приобретения, если товар был оплачен банковской картой?
Товары учитываются организацией по продажным ценам. Покупателем была приобретена интерактивная кукла, которая, как выяснилось, выполняет не все заявленные функции. Данный товар был продан организацией за 3 850 руб. (в том числе НДС 350 руб., торговая наценка 1 000 руб.). Сумма выручки от продажи товаров с использованием банковских карт за день составила 110 000 руб. (в том числе НДС 10 000 руб., торговая наценка 20 000 руб.). В налоговом учете применяется метод начисления.
Посмотреть ответ

Счет 62 будет пассивным тогда, когда фирме был передан аванс по договору об оказываемых услугах. Для обобщения сведений о расчетах открывается субсчет «Полученные авансы». При отгрузке продукции используется эта проводка: ДТ62 КТ90. Когда долг покупателя выплачивается, он будет списан с КТ62 в ДТ50-52.

Фирма может заключать соглашения с покупателями или контрагентами, предполагающие предоплату. Если фирма получила аванс, она должна предъявить расчетную документацию на полную стоимость продукции или услуг. Выплаченный аванс направляется на снижение долга покупателя/контрагента. Кредиторский долг по авансам погашается после реализации товара, когда фирма предъявляет расчетные бумаги клиентам. Рассмотрим проводки, которые используются при отгрузке товара:

• ДТ51 КТ62. Принятие к учету кредиторской задолженности.
• ДТ62 КТ90. Погашение кредиторского долга.

Вопрос: Может ли продавец (подрядчик) при расчете процентов за пользование чужими денежными средствами учитывать НДС в сумме задолженности покупателя (заказчика) по оплате отгруженных (переданных) им товаров (работ, услуг) (ст. 168 НК РФ)?
Посмотреть ответ

По каждой проводке указывается сумма. К примеру, это может быть размер кредиторского долга.

Как улучшить бухучет расчетов

Организация учета с покупателями/заказчиками не лишена недостатков. Однако это направление можно и нужно совершенствовать. Рассмотрим недочеты, которые характерны для рассматриваемых операций:

• Недостаточный контроль работы бухгалтера со стороны управленческого состава. Если руководитель не пренебрегает контролем, больше шансов, что бухгалтер будет соблюдать нормативные акты.
• Счет-фактура должен быть выставлен в течение 5 суток после отгрузки продукции. После истечения этого срока документ считается недействительным. Однако очень часто фирма выставляет счет-фактуру позже этого срока.
• Ошибки зачисления средств, направленных в компанию.
• Несвоевременное проведение или просто отсутствие инвентаризации расчетов. Это приводит к тому, что очень поздно обнаруживаются просроченные долги. То есть не предпринимаются меры по погашению задолженности.
• Перегруженность бухгалтеров, что приводит к путанице.
• Правила учета, которые можно истолковать двояко.
• Постоянные изменения в документах, регулирующих правила учета.
• Отсутствует налаженная система проверки документов.
• Несогласованная работа отделов. К примеру, документы из отдела продаж поздно поступают в бухгалтерский отдел.

Выявление недочетов – первый и главный шаг на пути к налаженной системе расчетов. Второй шаг – их устранение. То есть руководителю нужно уделять больше времени контролю бухгалтерского отдела. Важно проследить, чтобы документы подготавливались вовремя. Важно правильно составить учетную политику, не изменять ее постоянно.

ВАЖНО! Стандартное направление совершенствования учета – автоматизация. Она поможет уменьшить количество ошибок.

Аналитический учет расчетов с клиентами

Аналитический учет предполагает использование лицевых и материальных счетов. Они объединяют детальные сведения об операциях. Рассмотрим проводки в рамках аналитического учета:

• ДТ62 КТ90/1. Долг по товару, который был отгружен.
• ДТ62 КТ90/1. Сторнирование размера недостач, обнаруженных при приемке товара.
• ДТ62 КТ76/2. Взыскание клиентом сумм недостачи.
• ДТ62 КТ91/1. Долг покупателей за материалы, объекты ОС, ценные бумаги и прочее.
• ДТ62 КТ90/1. Начисление платежей по лизингу.
• ДТ50-52 КТ62. Поступление денег от контрагентов.
• ДТ50, 51 КТ62. Аванс в счет будущей поставки товаров.
• ДТ52 КТ62. Аванс в валюте в счет будущей поставки.
• ДТ62 КТ68. Начисление НДС на аванс.
• ДТ68 КТ62. Зачет НДС с аванса при отпуске товара, который был оплачен.
• ДТ51 КТ62. Поступление денег в счет оплаты реализованных товаров.
• ДТ52 КТ62. Поступление валюты за реализованный товар.
• ДТ62 КТ50, 51. Возврат от клиентов средств, оплаченных в избыточном объеме.
• ДТ62 КТ50, 51. Возврат аванса клиентам.
• ДТ62 КТ90/1. Начисление комиссионного вознаграждения.
• ДТ76 КТ62. Зачет вознаграждения.
• ДТ62 КТ62. Уступка прав требований.

Основанием для проводок является бухгалтерская справка, отчет комиссионера и прочее.

Синтетический учет

При отгрузке товара продавцом и предъявлении расчетных документов используются эти проводки:

• ДТ62 КТ90. Признание дохода от продажи.
• ДТ90/3 КТ68. Начисление НДС.
• ДТ51, 50, 52 КТ62. Поступление оплаты.

Другие проводки будут использоваться в том случае, если переход права собственности будет выполнен в дату поступления средств в фирму:

• ДТ51, 50, 52 КТ62. Поступление средств на счет фирмы-продавца.
• ДТ62 КТ90/1. Признание дохода фирмы.
• ДТ90/3 КТ68. Начисление НДС.

Проводка ДТ50 КТ90/1 применяется только в рамках розничной торговли, когда соглашение о сделке и сделка заключаются одномоментно.

Этапы учета

Учет – многосоставная операция, предполагающая составление документов, внесение проводок.

Сопроводительная документация

Отгрузка товара осуществляется на основании приказа, отправленного на склад, и накладной на отпуск продукции. Последний документ оформляется в двух экземплярах. На основании накладной бухгалтерский отдел оформляет платежное требование для расчетов. Счета-фактуры выписывает любая фирма вне зависимости от того, облагается ли продукция налогом. НДС начисляется на основании счета-фактуры. Однако и покупателю нужен этот документ. Требуется он для возмещения суммы НДС.

Учет продажи товаров

Если учет товара проводится по мере поступления выплат, выполняются эти проводки:

• ДТ43 КТ20. Оприходование товара по фактической себестоимости.
• ДТ45 КТ43. Отгрузка товара покупателю.
• ДТ62 КТ90. Получение выручки от реализации.
• ДТ90 КТ68. Начисление НДС на выручку.
• ДТ51 КТ62. Поступление платежа от покупателя.
• ДТ 90 КТ45. Списание фактической себестоимости товара, который был отгружен.

Если учет проводится по мере отгрузки, выполняются эти проводки:

• ДТ43 КТ20. Оприходование товара на склад.
• ДТ62 КТ90. Отгрузка и предъявление расчетных бумаг.
• ДТ90 КТ68. Начисление НДС.
• ДТ90 КТ43. Списание фактической стоимости.
• ДТ51 КТ62. Оплата отгруженного товара.

При заключении соглашений устанавливается франко-место. Оно подразумевает установление лица, которое будет оплачивать расходы за транспортировку продукции.

Начисление налогов

Размер НДС определяется на основании расчетной ставки. При отгрузке продукции, по которой была переведена предоплата, фирме нужно выполнить эти действия:

1. Начисление НДС со стоимости продукции (без учета налога).
2. Создание счета-фактуры в двух экземплярах.
3. Документ регистрируется в книге приобретений.
4. Принимается к вычету НДС с предоплаты.

Налоги в учете указываются тогда, когда товар уже отгружен. Для учета НДС нужен счет 90 (субсчет 3).

Источник

Как платить контрагентам вовремя даже в кризис

Платежеспособность бизнеса зависит от того, насколько грамотно управляют платежами.

Часто у бизнеса много поставщиков, и платить нужно всем, но не очень понятно, как и в какой очередности это делать, чтобы не уйти в минус.

В кризис все обостряется, долги копятся, а денег, чтобы расплачиваться по ним, не хватает. Расскажу, как подготовиться к подобным ситуациям. И какие шаги предпринять, если бизнес все-таки столкнулся с нехваткой средств.

Подход, о котором вы узнаете, неплохо работает в обычной рыночной ситуации, в том числе при сезонных колебаниях. В ситуациях резких кризисных изменений, например в пандемию 2020 года, он может помочь не дать компании закрыться.

Когда возникают проблемы с оплатами

Первый вариант, самый частый — когда не хватает оборотных средств, чтобы заплатить текущим контрагентам. Например, интернет-магазин закупает ткани у поставщиков и продает оптовым покупателям. Покупатели получили ткань, но с оплатой затянули. Причины задержки могут быть разные: например, у покупателя не хватает свободных денег, продавец не вовремя оформил и предоставил отчетные или отгрузочные документы.

Второй вариант более тяжелый — когда кроме оплаты контрагентам не хватает и на внутренние платежи компании: зарплаты сотрудникам и налоги. Так обычно происходит, если проблемы с нехваткой оборота наложились на резкий спад продаж.

Расскажу про шаги, которые помогут лучше организовать процесс оплаты и справиться с кризисом платежеспособности бизнеса.

Как победить выгорание

Поделите платежи по типам деятельности

Платежи компании я делю по типам деятельности. Это полезно, во-первых , чтобы понимать объем расходов, а во-вторых , расставлять приоритеты — кому и когда платить.

1. Основная или операционная деятельность. То есть та, которая приносит доход компании. Например, интернет-магазин детских игрушек продает игрушки, а языковая онлайн-школа — курсы обучения иностранному языку.
2. Текущая деятельность. Это текущие расходы компании. Например, на аренду и содержание офиса, зарплату сотрудников.
3. Инвестиционная деятельность. Это расходы на развитие и расширение бизнеса. Например, вложения в новые проекты, открытие новых направлений бизнеса, покупка оборудования или программ, которые снизят затраты компании в будущем.
4. Финансовая деятельность. Это кредиты, займы, дивиденды, любые внутренние денежные движения между счетами компании.

Составьте очередность выплат малым и средним поставщикам

Обычно я вместе с руководителями подразделений в компании делю платежи контрагентам по степени срочности и важности. На этом этапе можно брать только малых и средних поставщиков и подрядчиков, а крупным и важным пока платить вне очереди.

Выстраивайте очередность выплат по приоритетам. Сперва идет операционная деятельность компании. Например, интернет-магазин детских игрушек должен заплатить поставщикам, чтобы те привезли товар. Не будет товара — не будет продаж, а значит, и прибыли. Такие платежи будут первыми в очереди.

Затем идут важные подрядчики из текущей деятельности, без оплаты которым затормозится что-то в жизни компании. Если не заплатить за аренду офиса — арендодатель может попросить съехать или выставит штрафные санкции. И так далее по списку.

Важно периодически анализировать поставщиков и подрядчиков, с которыми работает компания. Может оказаться, что за долгое время сотрудничества с одними и теми же контрагентами их цены стали выше среднерыночных. Всегда можно пересмотреть условия договора, получить отсрочку, постоплату.

Например, во время карантина все работали из дома, но за аренду офиса все равно платили. Мы договорились с арендодателем о скидке на ближайшие шесть месяцев аренды на 20%, а текущие платежи делали в рассрочку. Так освободили деньги на важные расходы.

Другой пример: тарифы интернет-провайдеров время от времени меняются, появляются новые операторы, которые предлагают выгодные условия. Такие расходы легко быстро проанализировать и сменить тариф или оператора.

Составьте очередность выплат самым важным поставщикам

На начальных этапах появления сложностей с платежами достаточно сегментировать только малых и средних поставщиков. Но когда кризис усиливается, а платежеспособность снижается еще больше, приходится сегментировать даже основных и самых ценных партнеров.

Например, мы проанализировали поставщиков — условия поставок и отпускные цены, удобство и быстроту логистики, ассортимент. Потом сравнили аналогичные услуги с другими предложениями на рынке и договорились о новой ценовой политике, договорились о новых способах оплаты партнерам и о постоплате или отсрочке платежей, пересмотрели размер складских запасов.

Конечно, параллельно получаем зависшую дебиторскую задолженность, то есть деньги приходят уже после отгрузки товара или оказания услуги.

Но что делать, если денег нет, а платить нужно?

Крайняя мера: сокращайте внутренние платежи компании

Временно сократить зарплаты сотрудникам и налоги — крайняя мера. Например, текущие премии персоналу можно выплатить в рассрочку. При этом лучше предварительно обсудить общую картину с сотрудниками.

Главный риск — потеря ценных кадров. Поэтому всегда лучше компенсировать снижение зарплат и отсрочку выплат, когда бизнес вернется в нормальные условия.

Параллельно не забывайте работать с дебиторами и улучшать продажи.

Но когда нет средств на оплату внутренних платежей, а границы кризиса непонятны, как это было в 2020 году, нужно оптимизировать все расходы.

В моем опыте был случай, когда мы пошли на такую крайнюю меру. Чтобы временно снизить расходы компании, сократили зарплаты топ-менеджерам на 30%, а остальным сотрудникам — на 20%, но не ниже минимальной границы. Это помогло продержаться в самое тяжелое время и спасти компанию.

В этом примере всем сотрудникам были заранее разосланы письма с объяснением ситуации, принимаемыми мерами и обязательством компании возместить потери. В итоге так и получилось, и компания не потеряла ценные кадры.

Если же картина поступлений улучшается, то и погашение кредиторской задолженности восстанавливается.

Систему приоритетности платежей я иногда применяю и в обычном рабочем режиме. Бывают ситуации, когда на один день вдруг скапливается большой объем запросов на платежи, а поступления идут не так активно, хоть и по графику.

Какие есть инструменты, чтобы управлять платежами

Давайте разберемся с тем, какие у вас есть инструменты, чтобы управлять платежами в компании в кризисное время.

Кредитные продукты. Я стараюсь заранее, пока никакого кризиса нет, договориться с банками об открытии кредитных инструментов. В разных банках есть разные предложения. При возникновении неожиданных сложностей, в зависимости от тяжести и прогнозной долготы, пользуюсь кредитными продуктами, чтобы покрыть кассовые разрывы.

Но важно не злоупотреблять, чтобы компания не влезла в долги. Поэтому держу кредиты на крайний случай и обхожусь обычными мерами. Веду переговоры с поставщиками и подрядчиками, оптимизирую и снижаю расходные операции, ускоряю подготовку и подписание документов для поступлений.

Платежный календарь. Платежный календарь — это таблица с планируемыми суммами доходов и расходов компании — на неделю или месяц. Он нужен, чтобы прогнозировать платежеспособность и сократить кассовые разрывы. В обычное время обновляю платежный календарь раз в неделю, этого достаточно. В кризис — каждый день, так как любая операция, как поступления, так и оплаты, могут влиять на общую картину.

В разделы поступлений и платежей под соответствующими датами вносим планируемые суммы по статьям. Если после разнесения сумм в строке «исходящий остаток» где-то показывается «красная» цифра, это и есть кассовый разрыв, и нужно принимать меры. А именно перераспределять денежные потоки так, чтобы остатки были без минусов. Идеальная картина платежного календаря — без единого кассового разрыва. Безусловно, вся информация должна быть актуальна как по суммам, так и по срокам.

Сценарное моделирование. Еще одна таблица, ее можно составлять раз в год. В отличие от платежного календаря, в сценарном моделировании вносят информацию сразу на несколько месяцев вперед.

По сути, вы строите прогноз будущей картины по поступлениям и тратам. В прогнозе стоит отталкиваться от имеющихся планов развития компании, договоренностей с клиентами, заключенных договоров и других факторов. Самое важное, чтобы в итоге получилось три сценария: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный.

1. Оптимистичный сценарий — это когда есть постоянный поток новых проектов, все партнеры платят без задержек и в полном объеме.
2. Реалистичный сценарий — похож на оптимистичный, но с отклонениями. Например, новые проекты появляются с сезонными перерывами или некоторые партнеры могут задержать платежи.
3. Пессимистичный сценарий — худший вариант с разными сложностями. Например, кризисная приостановка платежей от партнеров или потеря хороших проектов.

При делении на сценарии опираемся на статистику, сезонность и общие планы развития компании. Например, компания имеет заключенные договоры с клиентами только на ближайший квартал, а на дальнейшее еще ведутся переговоры. Значит, сумма заключенных договоров ближайшего квартала — это реалистичный прогноз, а, например, готовящиеся сейчас к заключению договоры — это оптимистичный. И наоборот, второй квартал это, скорее всего, пессимистичный сценарий — либо отсутствие новых договоров, либо их минимальное значение.

В итоге можно посмотреть, хватает ли средств бизнесу — по месяцам. В зависимости от того, что получилось, в сценарное моделирование можно вносить необходимые корректировки. Например, если появляются остатки, перераспределять средства между периодами. То есть переизбыток относить туда, где есть нехватка средств, или планировать кредитование, где есть сильный дефицит.

В разделы поступлений и платежей под соответствующими сценариями вносим планируемые суммы по статьям. Статьи тут укрупненные, без подробностей. Для сценарной модели этого достаточно.

Выводы: как не допустить кризис в оплатах

Планирование и бюджетирование. Важно планировать поступления и платежи и в бюджете разносить их по соответствующим статьям. Как правило, горизонт планирования — год, с возможным обновлением планов 2—4 раза в год. В особых ситуациях планировать можно каждый месяц.

Планирование опирается на статистику поступлений и расходов прошлых периодов и на четкие планы на будущее. Руководители подразделений должны точно составлять свои прогнозы — как по поступлениям, так и по расходам. Тогда и общее планирование компании будет точным.

Согласование расходов. После того как утвердили бюджет компании, начинается подписание договоров с поставщиками и клиентами. Полезно иметь систему согласования всех подписываемых договоров. Например, менеджер по работе с клиентами готовит договор вместе с юристом. Но до подписания генеральным директором и отправки соглашения клиенту или поставщику лучше, чтобы его также согласовали ответственный финансист и бухгалтер. Это сократит риски. Юрист может не знать новые требования налоговой, но бухгалтер, скорее всего, знает — и внесет правки в договор.

Каждый фактический расход сразу разносите по бюджетным статьям, чтобы в режиме реального времени видеть исполнение статей и сравнивать с планами.

Контроль поступлений и платежей, а также общей платежеспособности. Любой перерасход, по сравнению с утвержденным планом, лучше рассматривать внимательно с подробным пояснением руководителей подразделений. Обсуждайте сильное отклонение от плана — то есть более 10% — и оперативно сглаживайте картину. Тут как раз помогут переговоры с поставщиками и подрядчиками и текущие оптимизации.

Источник