Способы работы с подчиненными

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

• Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
• Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
• Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
• Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

• какой стиль уже сложился в коллективе;
• насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
• насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

• Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
• Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
• Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

• изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
• наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
• наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
• помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

• Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
• Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
• Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
• Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Источник

Как управлять подчинёнными, если они не слушаются

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого — это в первую очередь реакция на ваше поведение.

И если подчинённые вас не слушаются, значит, они не воспринимают вас как начальника. То есть у вас неправильное невербальное поведение. Крайние проявления подобного поведения, его причины и пути решения проблемы, подробнейшим образом рассмотрены в этой статье.

Для того чтобы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим ясно представлять план работы от начала и до конца. Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будете конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

Как поставить на место сотрудника, который возомнил очень много о себе, я детально описал в этой статье.

А если у вас проблемы с уверенностью в себе и низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно. Эффект, который вы получите описан здесь.

Если сотрудники вас не слушаются, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы». Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь. В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

Внимание! Прежде чем применять приёмы управленческой борьбы, рекомендую сначала убрать глубинные, неосознаваемые причины неподобающего к вам отношения, они подробнейшим образом разобраны в этой статье >>>

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря, чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

Возможно, вам будет интересно:

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его додавить, чтобы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им неинтересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что неправильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что, если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит, его надо придавить или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа.

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать нарушения. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится наказывать. Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что, как-то так, понятно что будет. Им не хочется этим заниматься.

Ведь как, обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Он стремится расположиться в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию, сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает, как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие, попадающее под регламент, заслуживает наказания.

Цель управления, не допустить действия, чтобы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой-то более ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем, что подчинённый думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьёз принимаешь».

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти, если что. Поэтому будьте внимательны к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

А первая проверка — это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

Насколько обязательно выполнение?

А что если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:

То ли с объёмом работ

То ли с ресурсами

То ли со сложностью

То ли с компетенцией

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

А что будет, если не сделаю?

Может быть сделаю, может не сделаю

Может получится, может не получится

Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому, наверное, лучше »форматирование« произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. Итак, нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» — говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо.

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или скривить, какое-нибудь лицо.

Палитра возможностей огромна, тренироваться можно в любых аспектах, ласково, нежно, сердито.

В общем как хотите так и делайте. Вопрос как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит. Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас. » Ну это уже такие изыски. Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так. Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив, говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?

Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот, кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто. » Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен, глядя вам в глаза сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся, пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть, как видите, довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём — фиксация.

3. Что делать, если подчинённые не слушаются — примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, чтобы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.

Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.

3.2. Как поставить подчинённого на место

Виды управленческой борьбы:

• Борьба за прошлое
• Борьба за будущее
• Борьба за настоящее

Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить. Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».

Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать. У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмысленно, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции, и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор, и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» — матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

3.3. Как заставить сотрудников работать

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов. И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?» То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому что он не считал, что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу. Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины, то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например, в отделах продаж бывает:

-Да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это неправильный поступок. То есть, вот человек несогласен, у него картина мира неправильно устроена. Значит, выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

4. Радикальное решение проблемы

В идеале, конечно нужно бороться не со следствиями проблем, а с их причинами. Психологами давно доказано, что внешние проблемы – это всего лишь отражение проблем вашей личности.

Грубо говоря, если вас не слушаются подчинённые, то проблема в вас. Ведь наверняка в вашем окружении есть люди, которых все слушаются, в том числе и ваши подчинённые.

То есть, наши комплексы и страхи, строго в соответствии с законом притяжения из фильма «Секрет», притягивают соответствующие нашему эмоциональному состоянию токсичное окружение и проблемные ситуации.

Кстати, если у вас не всё гармонично в деловой сфере, наверняка у вас просадка и в личном плане, и в финансовом. Эти комплексы и страхи формируют ваше поведение, ваши желания, ваши реакции на события, в общем вашу жизнь.

Но здесь есть и позитивный момент, любой стресс, дискомфорт – это сигнал вашего бессознательного, о том, что внутри вас, в вашей психике есть проблема, и если её решить, то вы выйдете на новый уровень.

И этот уровень будет уже стартовой площадкой к дальнейшему росту. Например, у вас был страх публичных выступлений, и вы его проработали, представляете какие возможности перед вами откроются? От вершины эстрады и до высот в политике. Алгоритм, как происходит рост уровня сознания, описан в этой статье.

Ну или банальный пример: вы были излишне стеснительны в общении, представляете, как изменится ваша личная жизнь и карьера? Кстати, одна из техник по избавлению от излишней стеснительности есть в этом отрывке.

Вы можете ещё десятки лет пребывать в трансе, создавая видимость решения проблемы и не копая вглубь, тем самым «усыпляя», успокаивая себя, а можете обратится к специалисту, который за несколько часов избавит вас от большинства деструктивных блоков в психике. И это будет уже совсем другой уровень жизни как в финансовом, так и в эмоциональном плане.

Возможно, вам также будет интересно:

Источник