Преграды в организационных коммуникациях и пути их преодоления.
Организационные коммуникации — это такой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные элементы, подразделения организации. Руководитель должен иметь четкое представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.
В организационных коммуникациях могут возникать определенные преграды.
Искажение сообщений. Оно может быть преднамеренным, когда лицо искажает какое-то сообщение с определенной целью. Это может быть фильтрация, т. е. лицо, передающее сообщение, что- то специально утаивает от получателя. Сообщение может искажаться из-за несовпадения статусов, уровней.
Информационные перегрузки.В этом случае преграды могут возникнуть по причине большого объема информации, невозможности и неумению со стороны менеджера отбирать действительно нужную и важную информацию.
Неудовлетворительная структура организации. Проблемой многих современных предприятий является неоправданно усложненная структура организации, в которой информация как бы «запутывается’» при прохождении по ней, искажается или неправильно трактуется.
Неудовлетворительный кадровый состав.
Неудовлетворительный состав рабочих групп.
Неудовлетворительный способ организации власти и распределения задач.
Конфликты между различными группами или подразделениями.
Если есть преграды в коммуникативном процессе, значит, должны существовать пути их преодоления. Таких путей существует несколько (квалифицированный менеджер, имеющий большой опыт работы, может владеть своими собственными секретами преодоления преград):
— регулирование информационных потоков. Именно это направление вызвало необходимость создания на предприятии системы
информационного менеджмента;
-управленческие действия. Они включают в себя планирование, организацию, мотивацию, реализацию и контроль;
-системы обратной связи. Если системы обратной связи не отработаны, то теряется смысл в самом коммуникативном процессе;
-системы сбора предложений. Это могут быть анонимные ящики
или анонимные звонки. На многих предприятиях такие ящики существуют в подразделениях и цехах;
-информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации тоже относятся к информационному менеджменту;
— современные информационные технологии. Оснащение предприятий персональными компьютерами, установка Интернета, электронная почта, факсы,видеоконференции.
Источник
Барьеры в организационных коммуникациях и пути их преодоления
К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие:
-информационные перегрузки. Руководитель часто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Однако при этой фильтрации он иногда допускает ошибки.
-неудовлетворительная структура организации. В организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать информацию.
Пути совершенствования коммуникаций в организациях:
-регулирование информационных потоков. Для этого руководитель должен: а) представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных; б) научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также
других потребителей информации в организации;
-организация периодических встреч со своими подчиненными разных уровней;
-улучшение системы обратной связи;
-реализация системы сбора предложений по совершенствованию любого аспекта деятельности организации (например, в виде ящиков или создания специальных групп руководителей и рядовых работников);
-издание информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников и где могут печататься статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников;
-развитие современных информационных технологий (локальные сети, Интернет, электронная почта, видеоконференции).
Управление нововведениями.
Инноватика – это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в организации.
Инновация – это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического и другого вида эффекта.
Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности.
Основные факторы, влияющие на характер и направленность инновационного процесса:
-информированность в нововведениях. Организации зачастую приступают к освоению не тщательно продуманного нововведения, а начинают вводить новшество, имея о нем самое смутное представление, уточняя по ходу дела, что же они внедряют. В результате внедрение новшества часто становится равнозначным “изобретению велосипеда”;
-внешняя подконтрольность – это степень, в которой организация зависит от внешней среды или несет ответственность перед внешними системами (формами такой зависимости является потребность в заемных средствах, кадрах, потребителях и т.д.). Организации, стремящиеся контролировать свою среду, а не просто приспосабливаться к ней, проявляют большую готовность к нововведениям; 84
-резервные ресурсы (финансы, кадры, материалы и т. д.). Очень высокий уровень резервов может даже вызвать необходимость в нововведениях;
Существуют следующие методы уменьшения или полного устранения сопротивления инновациям:
1. Информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребности перемен.
2. Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческого решения.
3.Переговоры. Нередко они подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся инновациям, им предлагаются материальноевознаграждение или иные стимулы.
4. Кооптация – представление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
5. Маневрирование. Случается, что руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, сообщает и нем начальству.
6.Принуждение – это угроза лишить работы, продвижения по службе, возможности повышения профессиональной квалификации, роста заработной платы с целью получения согласия на перемены.
Нововведения могут касаться:
-цели. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды;
-структуры (изменения в системе распределения полномочий и ответственности, делении на отделы, в управленческой иерархии и т.д.;
-технологии и задач (изменение процесса и графика выполнения работ, внедрение нового оборудования, изменения нормативов и самого характера работы);
-персонала (изменение установок, поведения работников).
группы сотрудников – участников инновационной деятельности:
“Вольный сотрудник” – сотрудник, который по своему должностному статусу должен заниматься новаторством
“Золотые воротнички” – высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний
“Научно-технические привратники”, или “информационные звезды”, которые относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники
“Альтернативный персонал” представляют собой внештатных временных сотрудников, к услугам которых прибегают при нехватке собственного персонала, что позволяет избежать значительного сокращения штата в периоды спада.
Понятие, виды и функции управленческого решения
УР – развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц
УР-это альтернативный выбор социальной цели и нормы, вырабатываемой субъектом управления для целенаправленного воздействияна объект управления.
Классификация управленческих решений по признакам :
— по функциональному содержанию (решения плановые, организационные, контролирующие, прогнозирующие); 89
-по характеру решаемых задач (экономические, организационные, технологические, технические, экологические и пр.);
— по иерархии управления (на уровне большой системы, подсистем, отдельных элементов системы);
— по характеру организации разработки (единоличные, коллегиальные, коллективные);
— по целям (текущие (оперативные), тактические, стратегические);
— по причинам возникновения (ситуационные, по предписанию вышестоящих органов, программные, инициативные и пр.);
— по методам формализации (графические, математические, текстовые);
— по сложности (стандартные и нестандартные);
— по способу передачи (вербальные, письменные, электронные).
В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъектуправления, принимающий решение, различают решения:
— уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);
— риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть посчитана его вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);
— неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).
-направляющая функция – это установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;
-организующая функция – координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы;
-мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.
Требования, предъявляемые к эффективным управленческим решения.
Результат которого приближается к намеченной цели при затрате минимально возможных в данных условиях средств (ресурсов, времени, энергии и т.п.)
Эффективность следует определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.
Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:
1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;
2) содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;
4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом, возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;
5) быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
6) быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения
42. Технология подготовки и принятия решения.
Под технологией управленческого решения обычно понимают систему подходов, методов, приемов и этапов работы управленческого персонала (государственных и иных служащих) с управленческим решением.
По теории управленческих решений выделяются два общепринятых подхода: нормативный ( количественный) и дескриптивный (качественный)
В основе рационального решения лежат следующие операции:
— предварительная формулировка проблемы или задачи;
— разработка оценочной системы;
— сбор информации, ее обработка;
— анализ и диагностика ситуации;
— разработка прогноза развития ситуации; 93
— разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
— отбор основных вариантов управляющих воздействий;
— экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
— коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
— разработка плана действия;
— декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;
— контроль за реализацией решения;
— анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.
Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:
-распределение полномочий в организации;
-участие работников в принятии решений;
-личностные качества руководителя;
-уровень риска, время и изменяющееся окружение;
-информационные и поведенческие ограничения.
Источник
Барьеры в межличностных и организационных коммуникациях и пути их преодоления
В процессе управленческой деятельности широко используются межличностные коммуникации. Это такой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя так и получателя выступают отдельные индивиды. Для него характерен непосредственный контакт между субъектами общения.
В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие здесь преграды.
Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Одна из преград, связанных восприятием возникает из-за конфликта между основаниями суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например, события сентября-октября 1993года в России одни воспринимают как государственный переворот, а другие как подавление мятежа.
Расхождения в основаниях суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения полученного ими.
Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Например, в толковом словаре русского языка С. Ожегова слово «А» имеет шесть толкований.
Невербальные прерады. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Примерами невербальной коммуникации могут быть обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражения неодобрения, поднятые с недоуменим брови, живой или остановившийся взгляд и т.д.
Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова. Это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи. Исследования показывают, что 55% сообщений воспринимается через выражения лица, позы, жесты, 38% — через интонации и модуляции голоса и всего 7% остается собственно словами в личном разговоре[100]. Следовательно, во многих случаях то, как мы говорим, важнее того, что мы говорим.
Неумение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений. И это не удивительно, ведь в системе образования учат чтению, письму, умению обращаться с числами, но почти не обучают умению слушать. Заметим также, что мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам людей.
Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле. -задавать вопросы;
-оценивать язык поз, жестов и интонаций человека;
-проводить относительно подчиненных «политику открытых дверей», означающей, что вы готовы в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями.
Способы совершенствование искусства общения:
-проясняйте свои идеи перед началом их передачи;
-проявляйте внимание к чувствам других людей, будьте готовы «влезть в их шкуру»;
-следите за языком собственных поз, жестов, интонаций;
-добывайтесь установления обратной связи: а)задавайте вопросы; б)оценивайте язык поз, жестов и интонаций человека; в) контролируйте первые результаты работы; г) проводите относительно подчиненных «политику открытых дверей», означающей, что вы готовы в определенное время обсудить с ними любые их вопросы и подкрепить свои слова действиями;
Руководитель должен иметь четкое представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.
К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие:
-искажение сообщений. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин: а) сообщения могут искажаться непреднамеренн в силу затруднений в межличностных контактах; б) из-за несогласия с сообщением руководитель модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах; в) в результате фильтрации, что делается для того, чтобы с одного уровня управления на другой уровень шли только те сообщения, которые его касаются. На каждом уровне управления отфильтровывается 30-50% информации; г) в силу разных статусов уровней организации. Нередко нижние уровни управления стараются снабжать высшие инстанции только положительной информацией, так как хотят получить одобрение от руководителя, опасаются быть наказаными;
-информационные перегрузки. Руководитель часто не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию, оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. Однако при этой фильтрации он иногда допускает ошибки.
-неудовлетворительная структура организации. В организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать информацию.
Пути совершенствования коммуникаций в организациях:
-регулирование информационных потоков. Для этого руководитель должен: а) представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных; б) научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации;
-организация периодических встреч со своими подчиненными разных уровней;
-улучшение системы обратной связи;
-реализация системы сбора предложений по совершенствованию любого аспекта деятельности организации (например, в виде ящиков или создания специальных групп руководителей и рядовых работников);
-издание информационных бюллетеней, которые содержат информацию для всех работников и где могут печататься статьи с обзором предложений по поводу управления, новых видов продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников;
-развитие современных информационных технологий (локальные сети, Интернет, электронная почта, видеоконференции).
Источник
