Способы предупреждения незапланированных изменений

Основные методы проведения изменений в организациях

Как происходят изменения в организациях?

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

· Изменения с участием

· Изменения с использованием переговоров

Какие изменения можно считать незапланированными?

В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Какой характер носит большинство незапланированных изменений?

Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации.

Конкуренция может вынудить фирму-производителя резко снизить цены, забастовка — повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.

Что такое «планируемая перестройка»?

Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

Какие типичные вопросы задаются при планировании?

· Как меняется окружающая среда?

· Как это повлияет на организацию?

· Что нужно изменить, чтобы добиться наших целей развития, усовершенствовать нашу деятельность, повысить нашу долю на рынке и т.д.?

· Какие нежелательные перемены произойдут в нашей организации, если мы не предпримем своевременные шаги для их предотвращения?

· Какого рода изменения и в каком объеме мы способны осуществить?

· Какого рода изменения и в каком объеме наши люди будут способны воспринять и поддержать?

· Следует ли осуществлять перестройку поэтапно?

· Каковы будут отношения между различными действиями, которые мы намереваемся осуществить?

· Как они будут координироваться?

· Каковы должны быть сроки и график осуществления изменений?

Последний вопрос имеет решающее значение. И организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное количество перемен в определенный период времени, и эта способность восприятия неодинакова в разных странах, организациях и среди разных лиц. Таким образом, тщательный выбор темпа является одним из главных профессиональных требований при руководстве изменениями и решающим элементом при их планировании.

Что такое «навязанные изменения»?

В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

Что такое «изменения с участием»?

В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

Какие уровни и формы участия существуют?

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень — информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень — консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень — уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

Каковы характерные черты изменений с использованием переговоров?

Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

Полезные советы

· При рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди.

· Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение.

· Организационное изменение невозможно без изменения людей.

• Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. обучение — это ключ к индивидуальному изменению.

Здесь анализируются основные причины сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления. Кроме того, здесь Вы найдете советы по поводу того, как организационная культура компании может помочь в осуществлении изменений, а также анализ типичных ошибок менеджеров, усиливающих сопротивление изменениям. Как преодолеть сопротивление изменениям

Причины сопротивления изменениям

Как реагировать на сопротивление

Анализ «силового поля»

Методы преодоления сопротивления изменениям

Принятие решений в организациях

Поддержка изменений

Роль организационной культуры в осуществлении изменений

Типичные ошибки менеджеров

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться — ценное качество любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура — тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

Источник

Природа организационных изменений и управление ими — Внутренние и внешние причины изменений

Управление организационными изменениями — настолько сложный и длительный процесс, что и практики, и, тем более, исследователи этой области управленческой деятельности невольно выделяют в нем значительное количество этапов или фаз.

Курта Левина, работавшего в Массачусетском технологическом институте в 1940-х годах, можно считать классическим делением. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 основные фазы: «размораживание», «сдвиг» и «замораживание».

Интересно отметить, что, несмотря на неполноту такой краткой «разбивки», подчеркивается важность основных «входных» и «выходных» действий реального процесса «движения». Однако большинство теоретиков и практиков в последующие годы фокусировались и продолжают фокусироваться на самом процессе «движения» и преодолении препятствий, встречающихся на этом пути. Именно поэтому практики считают самым важным в процессе управления изменениями «преодоление сопротивления изменениям», а исследователи ищут причины того, почему более 50% внедренных организационных изменений признаются неудачными постфактум.

Сегодня организация должна измениться, чтобы выжить. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют традиционные способы работы. Организации, которые тратят большую часть своего времени и ресурсов на поддержание статус-кво, вряд ли добьются успеха в сегодняшней меняющейся среде.

Успешная организация постоянно находится в движении. Организация — это живой организм, который постоянно движется в сторону роста или упадка. Все организации созданы для развития, что означает, что их цель — двигаться только в одном позитивном направлении, в сторону роста.

Вместе с развитием организации приходит и развитие изменений. Основной причиной изменений является действие сил, находящихся вне организации. Сначала они едва заметны и не воспринимаются компанией, они воспринимаются как внешняя среда. Постепенно изменения в технологии, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не признавая изменения и откладывая рассмотрение перемен и эволюции, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Изменения, которые еще недавно были внешними, становятся внутренними. В такой ситуации необходимость перемен становится неизбежной.

Внутренние и внешние причины изменений

Силы, способствующие изменениям, можно разделить на две группы: Силы окружающей среды и внутренние силы. Силы внешней среды находятся под контролем руководства, внутренние силы действуют внутри организации и контролируются руководством.

Организации редко проводят значительные преобразования без сильных внешних факторов. Внешняя среда — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускорители процесса изменений. Теоретики и практики организационных изменений признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время их недостаточно для запуска процесса изменений. Изменения также нуждаются в менеджерах, которые осознают изменения и принимают меры. Менеджер компании всегда должен быть в курсе изменений на рынке. В любом случае, реакция необходима, если менеджер не хочет уменьшить свою прибыль и долю рынка.

В настоящее время на рынке преобладает система свободного рынка. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из бизнеса те фирмы, которые не адаптируются к изменяющимся условиям рынка. Фирмы чувствительны к внешним изменениям, иногда больше, чем мы думаем. Экономические силы действуют из различных источников и ресурсов. Они попадают в разные места, но раны от этих ударов кажутся глубокими и тяжелыми.

В таких условиях менеджер должен обращать внимание на малейшие движения, происходящие на рынке, иначе он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако на этом этапе все необходимые преобразования могут оказаться напрасными. Изменения и преобразования в компании могут быть спровоцированы размером и навыками рабочей силы, поставщиками, предоставляющими компании ресурсы, внедрением автоматизированных процессов и изменениями на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, способствующие организационным изменениям. Однако возможности, которые они открывают, значительны, и их следует понимать.

Положительным фактором являются и экономические силы перемен. Этот фактор — конкуренция, которая стимулирует инновационное поведение фирм.

Вторым источником преобразующих сил окружающей среды являются технологии. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждом секторе экономики. Компьютеры обеспечили высокоскоростную обработку данных и решение сложных производственных задач. Новые машины и новые процессы произвели революцию в производстве и распространении многих продуктов. Компьютерные технологии и автоматизация повлияли не только на техническую, но и на социальную рабочую среду. С появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность во внедрении новых технологий, снижающих затраты и повышающих качество продукции, рано или поздно скажется на бухгалтерском учете. Технологический процесс — это естественное явление в бизнесе. Будучи преобразующей силой, она будет постоянно требовать внимания.

Третьим источником преобразующих сил в окружающей среде являются социальные и политические изменения. Лидеры бизнеса должны быть «настроены» на крупные изменения, которые они не могут контролировать, но которые влияют на судьбу бизнеса. Современные коммуникации и международные рынки открывают большие возможности для бизнеса, но они также угрожают менеджерам, которые не способны распознать изменения. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся все более тесными по мере введения и отмены нормативных актов.

Процессы организационного обучения необходимы для понимания влияния внешних сил. Эти процессы, которые сейчас изучаются во многих организациях, включают в себя способность принимать новую информацию, обрабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать на основе новой информации различными и, возможно, рискованными способами. Но только благодаря такому обучению организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке .

Внутренние силы для изменений в организации обычно можно отследить по проблемам процесса и поведения. Проблемы процесса — это сбои в принятии решений и сбои в коммуникации. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются качественно слабыми. Общение оказывается либо закрытым, либо чрезмерным, либо неадекватным. Задачи не ставятся или не решаются до конца, потому что ответственное лицо «не было проинструктировано». Из-за недостаточной или отсутствующей связи заказ клиента не выполнен, жалоба не рассмотрена, поставщику не выставлен счет или не оплачена поставка. Конфликты между отдельными людьми, отдельными отделами отражают нарушение процессов изменений в организациях.

Низкий моральный дух и высокий уровень текучести кадров — это симптомы поведенческих проблем, которые следует признать. В большинстве организаций существует определенный уровень недовольства среди сотрудников — игнорировать жалобы и предложения сотрудников опасно. Процесс изменения включает в себя «признание». На этом этапе руководство должно решить, стоит ли предпринимать какие-либо действия.

Во многих организациях необходимость перемен остается незамеченной до тех пор, пока не произойдет крупная катастрофа. Работники объявляют забастовку или добиваются признания профсоюза, прежде чем руководство, наконец, признает необходимость действовать. Однако необходимость перемен должна быть признана, а когда она признана, необходимо определить точный характер изменений. Если проблема не будет хорошо понята, влияние изменений на сотрудников может быть крайне негативным.

Основные методы внедрения изменений в организациях

Существует несколько основных методов внедрения изменений в организациях:

• Незапланированные изменения
• незапланированные изменения
• запланированная реструктуризация
• навязанное изменение
• Участие в изменении
• Переговоренное изменение.

В любой организации существует большое количество эволюционных естественных изменений. Типичным примером является старение оборудования и людей, которое имеет как негативные, проблемные последствия (например, необходимость ремонта, модернизации или замены оборудования, или замены менеджеров, потерявших динамику и напористость), так и позитивные аспекты (технические и управленческие навыки, приобретенные за годы практики). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать при определении будущего организации. Можно планировать действия, чтобы избежать и устранить негативные последствия эволюционных изменений.

Большое количество незапланированных изменений не являются эволюционными по своей природе. Они возникают потому, что организации должны реагировать на новые ситуации.

Конкуренция может заставить производственную компанию резко снизить цены, забастовка — повысить заработную плату и т.д. Такие изменения носят адаптивный или реактивный характер. Организация не планировала их необходимость и очень часто не подозревала о ней до последнего момента, но, тем не менее, вводит их, чтобы реагировать на некоторые события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, наоборот, предлагать неожиданные новые возможности.

Если организация подвержена только незапланированным изменениям, это признак плохого руководства и нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться к реагированию на будущие возможности и проблемы по мере их возникновения.

Планирование не может полностью устранить необходимость незапланированных изменений. Однако это помогает организации адекватно подготовиться к ожидаемым изменениям и свести к минимуму необходимость принимать поспешные решения в условиях паники. Кроме того, планирование изменений позволяет вам «формировать будущее» (например, посредством технологических разработок или внедрения новых продуктов и услуг), а также ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть проактивными.

В организациях большая часть изменений навязывается руководством. Это часто приводит к недовольству и гневу, особенно когда пострадавшие считают, что с ними должны были посоветоваться или хотя бы проинформировать заранее. Если изменения исходят от кого-то, обладающего властью, и навязываются, они могут не быть внутренне устойчивыми и могут исчезнуть при устранении источника власти или при отсутствии соответствующих наказаний и санкций.

Однако нельзя утверждать, что все навязанные реструктуризации плохи. Существуют неотложные ситуации, когда обсуждение невозможно, а откладывать решение — самоубийство. Некоторые административные и регулярные действия затрагивают многих людей, но не имеют большого значения и не требуют длительных обсуждений и дискуссий. А когда вы работаете с зависимыми, а не независимыми людьми, навязанные изменения воспринимаются как более эффективные. В целом, отношение к навязанным изменениям в значительной степени зависит от культурного уровня, образования, доступа к информации, наличия альтернатив и других факторов.

Менеджер должен дважды подумать, прежде чем принять решение о наложении взыскания. Он должен делать это только в том случае, если твердо уверен, что другого выхода нет — например, если он не смог заручиться поддержкой группы, но чувствует, что перемены неизбежны. Однако он всегда должен позаботиться о том, чтобы объяснить сотрудникам причины своего решения.

В разных странах и сообществах люди по-разному относятся к тому, что изменения сообщаются им как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультаций. Однако все большее число стран предпочитают «изменения с участием», то есть вовлечение затронутых людей в процесс подготовки и реализации изменений. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их касается. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических изменений на корпоративном уровне. Руководители и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к формированию изменений.

Изменения на основе участия — это более медленный и дорогостоящий процесс, чем навязанные изменения, но он считается более долговечным. Кроме того, такой подход позволяет руководству задействовать опыт и творческий потенциал сотрудников, что трудно сделать в первом случае.

Существуют различные уровни и формы участия в реструктуризации, в зависимости от характера и сложности изменений, зрелости, сплоченности и мотивации группы и отношений между руководством и сотрудниками. Различают три уровня:

Первый уровень — это информационный уровень. На первом уровне менеджер или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных действиях, которые готовятся.

Второй уровень — это уровень консалтинга. На втором уровне в ходе реструктуризации проводятся консультации по соответствующим вопросам, например, при определении необходимости изменений и рассмотрении возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и рекомендации приветствуются, и руководство может пересмотреть свой план действий на основе этих предложений.

Третий уровень — это уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и реализации изменений, предлагая им высказать свое мнение о том, что и как следует изменить, и воплотить одобренные действия в жизнь. Обычно это делается через рабочие группы или целевые группы, специальные комитеты, собрания персонала и другими методами.

Во многих случаях проведение реструктуризации требует переговоров между руководством и профсоюзами, представляющими интересы работников. Эти виды изменений могут быть установлены законодательством, коллективным договором или другими договоренностями, формальными или неформальными.

Руководители и консультанты всегда должны быть готовы к диалогу с работниками и другими представителями работников, не только когда это четко требуется по закону или официальному соглашению, но и когда интересы людей в организации могут быть затронуты изменениями или когда необходима поддержка рабочей силы.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Не существует универсальных правил для преодоления сопротивления. Многие руководители недооценивают то разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организациях, и то положительное влияние, которое изменения могут оказать на отдельных людей и команды. Тем не менее, существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

Существует восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э. Хьюзу):

Фактор 1: Рассмотрение причин поведения индивида в организации

Фактор 2: важность авторитета руководителя

Фактор 3: Предоставление информации группе

Фактор 4: Достижение общего понимания

Фактор 5: Чувство принадлежности к группе

Фактор 6: Авторитет группы для членов группы

Фактор 7: Поддержка изменений лидером группы

Фактор 8: Осведомленность членов группы

Существует несколько универсальных методов преодоления сопротивления:

• Информировать и общаться
• Участие и вовлечение
• помощь и поддержка
• переговоры и соглашения
• манипуляции и кооптации
• Явное и неявное принуждение.

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением нескольких из этих подходов, часто в различных комбинациях, и отличается двумя особенностями: Менеджеры используют эти подходы, принимая во внимание сильные и слабые стороны, и реалистично оценивают ситуацию.

Самая распространенная ошибка менеджеров — использовать только один или ограниченное количество подходов, независимо от ситуации. К ним относятся строгий начальник, который часто прибегает к принуждению, менеджер, ориентированный на сотрудников, который постоянно пытается вовлечь и поддержать своих людей, циничный менеджер, который всегда манипулирует своими сотрудниками и часто прибегает к кооптации, интеллектуальный менеджер, который в значительной степени полагается на образование и общение, и, наконец, адвокатский менеджер, который постоянно пытается вести переговоры.

Поддерживающие изменения

Изменения в организациях могут быть эффективными только в том случае, если они пользуются поддержкой вовлеченных в них людей. Заручиться поддержкой людей иногда бывает очень сложно. Руководители предприятий не всегда уверены в том, что смогут заручиться необходимой поддержкой планируемых изменений. Из-за ошибок в управлении даже существующая поддержка может превратиться в свою противоположность и смениться сопротивлением; в такой ситуации трудно провести коррекцию.

Полезным общим методом получения поддержки и снижения сопротивления является приглашение людей к активному участию на всех этапах изменений. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «хозяевами» предлагаемых изменений: Идея приходит не сверху или от внешнего лица, а от самой группы. Когда что-то идет не так, группа не ищет виноватых в другом месте, а ищет причины и готова помочь переработать предложения.

Чтобы заручиться поддержкой сотрудников компании, менеджеры должны предпринять определенные действия и обратить внимание на следующие аспекты:

• Привлечение внимания к необходимости перемен.
• Получение поддержки для конкретных предложений.
• Персонализация участников процесса изменений
• Поддержка и создание неформальной информационной сети
• взвешивание возражений против изменений.

Несомненно, существует неограниченное количество методов, позволяющих донести до отдельных людей и групп необходимость перемен. Однако есть два особенно интересных и проверенных метода.

Самый эффективный способ привлечь немедленное внимание — создать атмосферу страха. В особых случаях состояние крайнего страха является достаточно эффективным — например, здание очень быстро эвакуируют, когда сообщают о заложенной бомбе. Однако, как показывает практика, длительное использование этого метода обычно приводит к тому, что люди в конце концов начинают игнорировать подобные угрозы, особенно когда предполагаемые события не происходят.

Тем не менее, минимальное количество страха — это эффективное средство повышения бдительности, которое может работать в течение длительного времени. Особенно удачным сочетанием является использование состояния страха для концентрации внимания на конкретных потребностях, а затем продолжение разработки решений для удовлетворения этих потребностей.

Второй метод — это двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно внедряются благодаря стимулирующему воздействию информационного потока.

Данные исследований показывают, что самые экспериментальные люди, последователи инноваций, обладают определенными характеристиками. Эти люди, называемые «изолятами», часто имеют сильную техническую ориентацию, много читают по своей конкретной теме, часто посещают собрания и конференции и путешествуют, чтобы узнать о новых системах. В своей группе они могут считаться своего рода «гиками» . Как ни странно, они редко оказывают прямое влияние на других членов своей группы. Тем не менее, их деятельность постоянно контролируется вторым типом людей, которые имеют схожие характеристики с «изолированными», но обычно не имеют достаточно свободного времени для экспериментов и глубокого тестирования новых методов из-за широких интересов в других областях. Этот тип, называемый «оценивающим лидером», имеет значительное влияние в группе и даже за ее пределами. Он не только высококвалифицирован в своей области, но и обычно занимает значительное социальное положение в обществе.

В обычном жизненном цикле внедрения новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами «изолятором» и выбирается среди других альтернатив на основе ее технического превосходства. На следующем этапе «оценивающий лидер» принимает новую идею после того, как убедится, что у «изолированного» все под контролем. Затем начинается фаза «эпидемии», когда последователи «оценивающего лидера» также принимают новый подход. Таким образом, реструктуризация обычно подчеркивает высокотехнические аспекты нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолированных» и «оценочных лидеров», которые при нормальных обстоятельствах должны поддерживать и влиять на других членов группы.

Как только внимание аудитории будет захвачено и появится интерес к общим изменениям, должно возникнуть желание разработать конкретные предложения. При представлении информации, подтверждающей выбор конкретного предложения по сравнению с альтернативными системами, часто необходимо упомянуть некоторые негативные аспекты наряду с позитивными.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Копирование материалов сайта возможно только с указанием активной ссылки «www.lfirmal.com» в качестве источника.

© Фирмаль Людмила Анатольевна — официальный сайт преподавателя математического факультета Дальневосточного государственного физико-технического института

Источник