Способы повышения эффективности коммуникаций
Способы повышения эффективности информационного обмена в организации можно подразделить на три группы: организационные методы, технические методы, социальные (индивидуальные) методы. Социальные способы в наибольшей степени ориентированы на ситуацию и требуют творческого подхода к их применению.
Организационные методы повышения эффективности коммуникации следующие:
1 Регулирование информационных потоков, предусматривающее определение собственной потребности в информации (как в количественном, так и качественном отношении), а также непосредственных руководителей, коллег и подчиненных. Потребность в информации зависит от целей руководителя, принимаемых руководителем решений, характера оценки результатов и т.д.
2 Управленческие действия, предполагающие, применение различных видов коммуникаций, в которых руководитель является контролером, распределителем и источником информации.
3 Системы обратной связи как часть контрольно-управ-ленческой информационной системы, основной целью создания которой является выявление степени понимания информации. Это может быть опрос подчиненных, либо направление руководителей «на места» с проверками, разъяснениями и т.п.
4 Системы сбора предложений, цель создания которых состоит в снижении тенденции фильтрации или игнорирования новых идей на пути снизу вверх. Реальными и экономичными формами таких систем могут быть:
— ящики для сбора предложений, недостатком которых является отсутствие ясности относительно результатов (например, рассматривались ли, приняты ли предложения) и возможных последствий (например, последует ли вознаграждение) рассмотрения идей, если предложение было анонимным;
— телефонные разговоры в виде организованных прямых линий руководителей и/или специалистов по определенным темам. Возможна публикация некоторых ответов (если вопросы анонимны) в информационных бюллетенях;
— группы взаимодействия руководителей и подчиненных, рабочие группы.
5 Продуманный процесс коммуникации.
6 Создание специальных структур в организации, осуществляющих информационные коммуникации на основе принципа функциональной специализации (например, информационный центр, помощник-консультант, секретарь-референт, пресс-служба, отдел внешних связей, канцелярия и т.д.). Целью создания специализированных структур является высвобождение рабочего времени руководителя путем оптимизации документооборота в организации.
Как правило, в крупных организациях вся вспомогательная работа с информацией осуществляется канцелярией, которая имеет следующие сферы деятельности:
· экспедиция – обработка поступающей (входящей) и отправляемой (исходящей) информации; возможно создание группы курьеров;
· учетно-справочная часть, в которую входят группы регистрации документов; контроля за сроками исполнения; упорядочения, хранения и выдачи служебных документов; группа по письмам, жалобам, заявлениям;
· секретари структурных подразделений.
Характеристиками документооборота в организации (иначе, критериями эффективности) являются:
а) количество инстанций, которое проходят документы в процессе оперативной работы с ними;
б) время, необходимое для прохождения информации (документов).
Следует подчеркнуть, что организационные методы повышения эффективности коммуникаций относительно не ресурсозатратны и могут быть применены в короткие сроки.
Далее рассмотрим технические способы повышения эффективности коммуникации. К ним относят следующие:
1) выбор подходящего канала коммуникации в зависимости от характеристик получателя (например, одно конкретное лицо, либо неопределенная группа лиц);
2) сочетание нескольких каналов, дополняющих и/или дублирующих друг друга.
При выборе технического метода повышения эффективности коммуникаций необходимо помнить о целесообразном уровне предъявляемых к ним требований, к которым относят:
— экономичность, предусматривающую превышение выгод над затратами;
— оперативность как затраты времени на осуществление процесса коммуникаций, а также скорость передачи информации;
— надежность, оцениваемую количеством отказов, сбоев в работе и неточностей;
— доступность, предполагающую умение пользоваться теми или иными средствами коммуникаций, а также их распространенность.
С точки зрения экономики организации выбор технических методов, как правило, сопровождается значительными материальными затратами.
Наиболее легко реализуемы в практике управления социальные (индивидуальные) способы повышения эффективности коммуникаций, поскольку требуют от руководителя и сотрудников соблюдения по сути общеизвестных элементарных норм и правил делового этикета и делового общения. Основными положениями в рассматриваемом контексте являются:
1) отчетливо поставленные цели, преследуемые коммуникацией. Постепенное доведение этих целей до получателя, начиная с введения через основную часть к заключению;
2) недопущение двусмысленности и неопределенности во фразах (например, не «утром», а «в 9–30 утра»);
3) необходимость использования языка поз, жестов, интонаций, не противоречащих друг другу;
4) целесообразно больше слушать собеседника;
5) необходимость излучения эмпатии (внимания к чувствам и переживаниям других) и открытости;
6) необходимость установления обратной связи путем вопросительных предложений и просьб пояснять подробнее, если были замечены в жестах, позе и мимике сигналы замешательства и непонимания;
7) осуществление контроля и проведение политики открытых дверей (например, выделение времени на прием по личным вопросам и т.д.
Применение разнообразных методов повышения эффективности коммуникаций основывается на трех группах факторов. Во-первых, это административно-правовые факторы, представляющие собой совокупность регулирующих деловой контакт положений и нормативных актов, созданных как во вне, так и в самой организации. Во-вторых, организационные факторы, определяющие организацию процесса коммуникации, в частности выбор вида коммуникации (например, формы общения), адекватной ситуации и собеседнику, а также рационально организованный способ связи в рамках данного вида. И в-третьих, социально-психологические факторы, объединяющие совокупность психологических приемов, используемых руководителем с целью:
а) создания психологического комфорта в группе, состояния открытости и раскрепощенности в процессе общения путем комплектования групп с учетом психологических особенностей ее членов, создания неформальных групп и отношений, а также установления личных контактов с членами группы;
б) выработки аттракции (симпатии, расположения со стороны подчиненных) посредством передачи партнеру сигналов, которые им не осознаются, но имеют для него эмоционально положительное значение.
В этой связи целесообразно отметить основные приемы выработки аттракции:
— обращение к собеседнику по имени;
— необходимость улыбаться (зеркало отношений), проявление искреннего интереса к другим людям;
— использование «золотых слов», комплиментов (комплимент – небольшое преувеличение достоинств человека в отличие от лести – приписывания личности не существующего, не присущего ей вообще);
— проявление заинтересованности личной жизнью собеседника, ведение разговора вокруг его интересов и т.д.
27. Формальная и неформальная структуры организации. Групповые нормы и
социальный контроль
В производственной организации можно выделить формальные и неформальные структуры.
Формальная организация является результатом целенаправленной деятельности. Неформальная организация возникает спонтанно (трудовая среда особенно благоприятна для возникновения неформальных отношений).
Причины объединения людей в неформальные группы связаны с удовлетворением их потребностей, а именно:
8потребности в принадлежности к группе, некоторой социальной общности через возможность социальных контактов;
8потребности в защите, помощи и поддержке через обращение за помощью к начальнику (обычно коллеге) сотрудник получает руководство к действию, а через оказание помощи коллеге дающий приобретает престиж и самоуважение, следовательно, происходит формирование неформальной группы;
8потребности в защите от нежелательных воздействий извне через выступление работающих за защиту своих прав, улучшение условий труда и т.д., а также через отстаивание руководителями сферы своих интересов от посягательств других структур (сила – в единстве);
8потребности в общении через доступ к информации, распространяемой по неформальным коммуникативным каналам (например, слухам), которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет слишком медленно. Информация необходима для выработки плана дальнейших действий и других целей;
8потребности в эмоциональном равновесии и комфорте через стремление находиться ближе к симпатичным людям, имеющим, например, общие интересы, дело и т.п.
В иерархии человеческих потребностей только низший физиологический уровень в определенной части может быть удовлетворен вне общества, остальные же имеют социальную природу.
Основные проблемы организации, связанные с неформальными группами можно указать следующие:
— снижение эффективности организации, если цели, ценности, нормы неформальной группы не совпадают с организационными;
— распространение ложных слухов;
— тенденция к сопротивлению переменам, если группа воспринимает их как опасные и т.д.
Вместе с тем очевидны выгоды от существования и развития неформальных групп в организации. Прежде всего, это большая пре данность организации, рост эффективности организации и формирование духа коллективизма. Преимущества умножаются, если нормы группы выше норм организации, и цели и ценностные ориентации неформальной и формальной организаций совпадают или не противоречат друг другу.
Процесс формирования и развития неформальных групп отражается в групповой динамике. Рассмотрим более подробно некоторые из этих процессов.
14.2 Нормообразование
Нормы – это стандартные правила поведения, которых придерживаются члены группы. Они являются негласными регуляторами поведения работника в группе.
Нормы в зависимости от того, способствуют ли они или препятствуют достижению целей организации, могут быть конструктивными или деструктивными.
Основные функции норм следующие:
· обеспечение предсказуемости поведения окружающих. Зная нормы группы, можно предвидеть поведение члена группы;
· снижение вероятности возникновения неприятных для человека ситуаций. Нормы позволяют стандартно реагировать на ситуации;
· защита от неопределенности и тревоги. Зная нормы, работающий может вести себя так, чтобы не навлечь на себя осуждения;
· обеспечение эффективного осуществления совместной деятельности;
· формирование индивидуальности у каждой группы.
Нормы – это основание неформальной группы, ее основная характеристика.
Социальный контроль
Это контроль за членами группы с целью регулирования их поведения в соответствии с общепринятыми нормами.
Групповые нормы могут вступать в противоречие с формальными требованиями к работнику, вследствие чего человек может попасть в ситуацию внутриличностного конфликта.
В ситуации группового давления возможно два типа поведения человека, а именно конформное и нонкомформное.
Конформность – податливость человека давлению группы в соответствии с позицией большинства. Конформность может быть двух видов:
— внутренняя конформность, при которой человек принимает позицию группы и внешне ведет себя как группа;
— внешняя конформность, при которой человек внутренне не принимает позицию группы, а внешне ведет себя в соответствии с предъявляемыми требованиями со стороны группы.
Нонконформность – стремление отстоять свою собственную позицию.
В группе существует и влияние группового меньшинства, особенности которого в случае принятия группой его позиции следующие:
— обеспечивается больший психологический комфорт для личности в группе, т.к. личность не поставлена в условия выбора: либо мнение большинства, либо собственная позиция;
— создаются условия, способствующие раскрепощению творческой активности человека.
Групповое давление может осуществляться через два вида санкций: положительные и отрицательные. Положительные санкции могут принимать формы одобрения, поощрения и т.д. Отрицательные санкции можно указать следующие:
а) неодобрение (вербальное, невербальное);
б) слухи, выражающие групповое мнение и настроение;
в) силовое давление – наказание, принуждение;
В целях повышения эффективности управления руководитель всегда должен знать и при необходимости изменять характеристики неформальных групп в соответствии с общеорганизационными целями, особенно в части содержания и динамики групповых норм и проявления группового контроля, поскольку от психо-эмоционального состояния работающего существенно зависит уровень производительности труда и качество выполняемых функций.
28. Формирование функционально-ролевой структуры группы
Групповая структура представляет собой своеобразную иерархию членов группы, в которой всегда можно выделить лидера и приближенных к лидеру, называемых ядром группы. Кроме того, в неформальной группе могут быть так называемые нейтралы, изолированные и отверженные.
Управление неформальной группой осуществляется через целенаправленное воздействие на неформального лидера. В случаях невозможности управлять неформальным лидером, не способствующим достижению целей организации, целесообразно содействовать смене лидера. Факторы, определяющие возможность стать неформальным лидером, следующие:
— свобода передвижения по рабочей зоне;
— отзывчивость и другие.
Чем выше статус члена группы, тем большее влияние человек оказывает на решения группы. Но это не всегда эффективно, т.к. в группах могут быть разные ценностные ориентации и нормы (например, лидер с большим опытом практической работы и лидер с таким же высоким статусом, но с опытом работы в руководстве организации).
Точные характеристики лидера определяются нормами в группе, а групповые нормы должны соответствовать целям организации.
Для эффективности деятельности важно не допускать доминирования чьей-либо точки зрения, а также четко знать распределение функций и ролей членов группы.
Выделяют следующие функционально-ролевые ориентации членов группы:
1 Целевые роли, которые направлены на отбор и выполнение групповых задач:
2 Поддерживающие роли, которые направлены на поддержание и активизацию жизни и деятельности группы:
— выражение настроения и чувств группы.
Следует повторить, что структура и характеристики неформальной группы могут и должны являться объектом управления со стороны формального руководителя, обеспечивающего необходимые и достаточные условия достижения целей организации.
29. Формирование социально-психологического климата в группе
Социально-психологический климат – это относительно устойчивый и типичный для данной группы эмоциональный настрой, который складывается в ходе совместной деятельности, в процессе общения и взаимодействия членов группы.
Социально-психологический климат может быть благоприятный и неблагоприятный в зависимости от того, способствует ли он достижению целей организации или препятствует этому процессу, а также удовлетворяются ли социальные потребности членов коллектива.
Социально-психологический климат также является характеристикой группы, которую можно эффективно изменять в зависимости от целей и задач управления. Основные факторы, влияющие на формирование социально-психологического климата, следующие:
1 Общие для всех социальных групп, не зависящие от управленческой деятельности руководителя:
— социальные институты, которые определяют общие принципы и структуры управления, нормы и правила поведения людей в коллективе и т.д.;
— местные и региональные условия жизни людей, которые определяют быт, отдых, экологию на территории;
— особенности больших социальных групп общества, различающихся по полу, возрасту, профессии, национальности и т.д.;
2 Локальные факторы, специфичные для конкретной организации, находятся в компетенции руководителя и оказывают максимальное влияние:
а) производственные факторы:
— содержание, характер трудовой деятельности;
— организация труда, условия и режим труда и отдыха;
б) социальные факторы:
— система оплаты и стимулирования труда;
— социально-психологические характеристики членов группы и группы в целом;
— организация общественной жизни в группе;
— система коммуникаций в группе и организации;
— индивидуальные особенности членов группы;
— деятельность и личность самого руководителя.
Влияние социально-психологического климата на производительность труда осуществляется на двух уровнях:
· на объективном, где рассматриваются отношение к труду, отношения между членами группы, отношения с руководством и т.д. Оказывается влияние на конфликтность и способы разрешения конфликтов и т.д.;
· на субъективном, где рассматриваются степень удовлетворенности человека различными аспектами жизни группы (например, удовлетворенность трудом, взаимоотношениями и т.д.).
При одних и тех же условиях производства производительность труда может быть повышена до 15 % либо снизиться до 30 % в зависимости от состояния социально-психологического климата в коллективе. Примерно 70 % брака приходится на коллективы с нездоровым микроклиматом
30. Стиль руководства: понятие, подходы к определению эффективного стиля
управления
Понятие «стиль руководства»
Стиль управления выражается через способы (приемы), с помощью которых руководитель побуждает коллектив к деятельности по достижению поставленных целей и контролирует ее.
Стили руководства отличаются степенью выраженности следующих характеристик:
• стиль общения (приказы, просьбы);
• привлечение к управлению подчиненных;
• система вознаграждения и наказания;
• поведение в конфликтных ситуациях;
• распределение полномочий и ответственности;
• реакция на критику;
• участие в решении личных проблем подчиненных.
На формирование стиля руководства оказывают влияние следующие факторы:
1 Объективные факторы:
• уровень иерархий управления;
• закономерности управления в организации;
• социальные черты исполнителей;
• стиль работы вышестоящих руководителей.
2 Субъективные факторы определяются особенностями личности руководителя – профессиональной компетентностью, организаторскими, воспитательными и морально-психологическими характеристиками деятельности руководителя.
Основа формирования и реализации стиля руководства – отношения между руководителями и подчиненными, поэтому стилей управления множество.
Можно выделить три подхода к определению наиболее эффективного стиля руководства (поведения руководителя):
I Подход с позиций личных качеств, при котором сделана попытка определить зависимость между наличием определенных личных качеств у руководителя и эффективностью руководства. Но одно обладание этими качествами не гарантирует успеха на поприще руководства.
II Поведенческий подход, который дал классификацию стилей руководства как привычных манер поведения руководителя с подчиненными, и в рамках которого пытаются найти оптимальный стиль руководства.
III Ситуационный подход, который основан на определении ситуационных факторов стиля руководства, влияющих на эффективность.
Рассмотрим более подробно поведенческий и ситуационный подходы.
12.2 Поведенческий подход к стилю управления
12.2.1 Теория ‘‘X’’ и ‘‘Y’’ Мак Грегора
Суть теории состоит в определении двух типов руководства в зависимости от восприятия руководителем своих подчиненных и потребностей, к удовлетворению которых он прибегает при мотивации сотрудников.
В теории ‘‘X’’ автократичный руководитель апеллирует к низшим потребностям подчиненных, прибегая к принуждению и наказанию (если не наказывает, то это благосклонный автократ), жестокому контролю. Это основано на убеждении руководителя в том, что подчиненный не желает работать, сотрудничать, не стремится получить положительный результат больше минимально достаточного и т.д.
В теории ‘‘Y’’ демократичный руководитель апеллирует к высшим потребностям подчиненных, прибегая к убеждению, харизме, разумной вере, избегая навязывания своего мнения, широко делегируя полномочия, поскольку руководитель воспринимает подчиненных как сознательных целеустремленных, заинтересованных в общем успехе личностей, стремящихся к сотрудничеству, взаимопомощи и поддержке.
12.2.2 Классификация Р. Лайкерта
Р. Лайкерт сделал свои выводы на основании результатов исследования групп с высокой и низкой производительностью в организациях. Было выявлено два крайних стиля руководства подобно Мак Грегору:
а) руководитель, ориентированный на работу (задачу), который проектирует задачи, систему вознаграждения за их решение и реализацию программ, определяет количественные и временные характеристики реализации задачи, подбирает персонал. Основной целью руководителя является повышение производительности труда за счет конкретизации процессов производства и управления;
б) руководитель, ориентированный на человека, который стремится повысить производительность труда через улучшение межличностных человеческих отношений в коллективе, через формирование благоприятного микроклимата, поддержание здорового уровня конфликтности и т.д.
12.2.3 Системы лидерства Р. Лайкерта
Системы лидерства были получены в результате объединения теории лидерства с теорией Мак Грегора. Рассматриваются следующие четыре системы лидерства:
• эксплуататорско-авторитарная система, в которой руководитель является автократом;
• благосклонно-авторитарная система, в которой руководитель является благосклонным автократом. В этом случае мотивация основана не только на наказании, но и на вознаграждении. Кроме того, подчиненные имеют ограниченное право участия в принятии решений;
• консультативно-демократическая система, в которой руководитель не полностью доверяет подчиненным при принятии решений;
• система, основанная на участии, для которой характерно полное доверие между руководителем и подчиненными, групповое принятие решений (вовлечение сотрудников в процесс разработки и принятия решений).
Эксплуататорско-авторитарная система может функционировать при руководителе, ориентированном на задачу, а система, основанная на участие – при руководителе, ориентированном на человека.
Ориентация на человека особенно важна для руководителей низовых звеньев управления.
12.2.4 Двумерная модель поведения руководителей
Основной тезис двумерной модели заключается в том, что поведение руководителя может быть ориентировано не только либо на задачи, либо на человека, но и одновременно на эти два фактора.
Соответственно стиль руководства классифицировали в зависимости от изменения двух параметров, а именно:
1) структура – это поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои отношения с ней;
2) внимание к подчиненным – поведение, которое влияет на людей, апеллируя к высшим потребностям людей, выстраивая взаимоотношения на основе доверия, уважения.
Конкретные виды поведения руководителя в рамке параметра «структура» заключаются в распределении производственных ролей и функций между подчиненными, распределении заданий и объяснении требований к их выполнению, планировании графиков работ; контроле за ходом выполнения заданий и т.д.
Поведение руководителя в рамке «внимание к подчиненным» может проявляться в участии в двустороннем общении, привлечении подчиненных к участию в принятии решений, общении в одобрительной и не угрожающей манере, предоставлении возможности людям удовлетворять свои потребности, связанные с работой и т.д.
В рассматриваемой модели возможны четыре ситуации, но не во всех ситуациях производительность труда была максимальной.
12.2.5 Управленческая решетка Блэйка и Мутона
Управленческую решетку разработали как модификацию двумерной модели поведения, в которой возможны следующие ситуации (варианты), представленные на рисунке 2:
1.1 Обедненное управление («страх перед бедностью») – от руководителя требуется минимум усилий, определяемый реальной возможностью трудиться в организации.
1.9 Дом отдыха – руководитель сосредоточен на человеческих взаимоотношениях, но не следит либо осуществляет неэффективный контроль эффективности выполнения заданий.
9.1 Власть – Подчинение – в большей степени забота о производстве, а не о людях.
9.9 Групповое управление – подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, в результате чего обеспечивается высокий моральный настрой и эффективность.
5.5 Организационное управление – качество работ обеспечивается балансом между ориентацией на задачу и ориентацией на человека.
Макс = 9 Забота о производстве
Забота о людях 1.9 9.9
Мин = 1 Мин = 1 Макс = 9
Рисунок 2 — Управленческая решетка
Наиболее эффектный стиль руководства согласно рассматриваемой модели – 9.9, для которого характерна большая забота о людях и не меньшая – о производительности.
12.3 Ситуационный подход к стилю управления
12.3.1 Модель Фидлера
В модели рассматриваются различные ситуации в организации взаимоотношений между руководителем и подчиненными в зависимости от изменения следующих факторов, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность, доверительность, симпатия и т.д.);
б) структура задачи (структуризация, четкость постановки, привычность и т.д.);
в) должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организацией и т.д.).
Фидлер считает, что стиль руководства конкретного руководителя практически постоянен во времени. Поэтому лучше «помещать» руководителя в конкретные наиболее подходящие для него и организации ситуации, а не стремиться изменить поведение руководителя, сопровождающееся психологическим и эмоциональным стрессом. Выявление качеств руководителя осуществляется путем опроса, тестирования и применения других методов диагностики личности.
Модель хороша тем, что на практике возможно моделирование (создание) подходящей руководителю и исполнителю ситуации путем:
— переформирования групп по критерию личной совместимости;
— перепроектирования задачи путем ее структуризации либо расструктуризации;
— модификации должностных полномочий посредством предоставления или лишения определенных полномочий (например, права вознаграждения).
В модели Фидлера рассматривается восемь ситуаций, для которых определены наиболее эффективные стили руководства.
12.3.2 Модель «Путь – Цель» Митчела и Хауса
В своей основе данная модель имеет элементы модели Фидлера и теории ожидания В. Врума. В частности, рассматривается зависимость «усилие – производительность – результаты – вознаграждение – ощущаемая ценность вознаграждения для подчиненного». В модели представлены результаты исследования роли руководителя в достижении целей организации через достижение цели подчиненных.
Приемы влияния руководителя на пути и средства достижения целей подчиненными указываются следующие:
• разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
• оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• направление усилий подчиненных на достижение цели;
• создание у подчиненных потребностей, которые руководитель может удовлетворять;
• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Была разработана и предложена классификация стилей управления (по Хаусу):
1 Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека.
2 Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу (задачу).
3 Партисипативный стиль – поощряющий участие подчиненных в принятии решений, характеризующийся большим обменом информации и идей руководителей и подчиненных. Акцент в отношениях делается на консультациях.
4 Стиль, ориентированный на достижение – руководитель ставит напряженные цели, и постоянно подчеркивает, что уровень подчиненных высок и производительность может быть высокой.
В модели Митчела – Хауса выделяют два ситуационных фактора:
а) личные качества подчиненных, включающие структуры активных потребностей; степень уверенности в способности влиять на внешнюю среду. Чем ниже степень уверенности, тем выше склонность к авторитарному или инструментальному стилю руководства;
б) требования внешней среды, определяющие характер задачи.
От этих факторов зависит выбор стиля руководства группой.
12.3.3 Теория жизненного цикла (Херси и Бланшар)
Суть теории жизненного цикла состоит в том, что стиль руководства зависит от зрелости исполнителей, т.е. от способности нести ответственность за свое поведение, от желания достичь поставленные цели, от образования, опыта в отношений конкретной задачи.
Зрелость изменяется в зависимости от содержания и характера задачи. Следовательно, изменяется и стиль руководства на основе субъективной оценки руководителем зрелости подчиненных.
Общая схема рассуждений в теории жизненного цикла следующая: при уровне зрелости Зi необходим стиль управления Сi, при котором ориентация на человека Х1 и ориентация на задачу Х2.
Существует четыре стиля руководства в зависимости от уровня зрелости исполнителей:
С1 – «указания» – высокая ориентация на задачу при низком уровне зрелости. Следовательно, со стороны руководителя необходимы инструкции, приказы, контроль и т.д.;
С2 – «продажа» – средний уровень зрелости не позволяет брать на себя ответственность, хотя желание у подчиненных есть. Следовательно, необходима поддержка их энтузиазма при постоянном инструктаже по работе;
С3 – «участие» – умеренно высокий уровень зрелости, при котором подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Значит, необходимо их привлекать к участию в принятии решений, развивать чувство соучастия. Впоследствии подчиненные возьмут ответственность на себя.
С4 – «делегирование» – высокая степень зрелости, при которой подчиненные могут и хотят нести ответственность, быть самостоятельными. Поэтому руководители должны делегировать полномочия, не ориентируясь ни на задачу, ни на человеческие отношения.
12.3.4 Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона
В основу модели положена зависимость стиля руководства от степени участия подчиненных в процессе принятия решений. В модели рассматриваются пять стилей руководства, применение которых определяется содержанием ситуацией или характером проблемы.
Итак, стили руководства по Вруму – Йеттону следующие:
AI – руководитель принимает решение самостоятельно на основании собственной информации;
AII – руководитель принимает решение самостоятельно на основании собственной информации и информации, получаемой от подчиненных;
СI – руководитель принимает решение самостоятельно, посвящая в проблему индивидуально отдельных подчиненных и принимая от них идеи и предложения;
СI – руководитель принимает решение самостоятельно, предварительно рассмотрев предложения по проблеме от группы подчиненных;
СII – руководитель принимает решение, признанное группой лучшим в процессе обсуждения альтернативных вариантов.
Для оценки ситуации в модели разработаны критерии:
• значение качества решения;
• наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия качественного решения;
• степень структурированности проблемы;
• значение причастности подчиненных для эффективной реализации решения;
• вероятность поддержки автократического решения (оценивается на основе прошлого опыта);
• степень мотивации подчиненных по достижению целей организации;
• вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Подводя итоги, необходимо подчеркнуть, что теории ситуационного подхода подтверждаются на практике частично, что указывает на неучет некоторых факторов.
Оптимального стиля руководства в принципе не существует, иначе, это стиль, ориентированный на реальность, предполагающий адаптацию различных стилей под ситуацию и под руководителя.
31. Конфликты в организации: понятие, классификация, причины. Развитие
конфликта
Конфликт (от лат. сonflictus – столкновение) – форма выражения противоречия.
Конфликт можно рассматривать как несогласие сторон, борьбу с целью нейтрализации противника, нанесения ему ущерба, достижения собственных целей.
В самом общем виде, конфликт – отсутствие согласия по какому-либо поводу.
В зависимости от природы конфликты бывают следующие:
а) деловые конфликты – естественны и неизбежны в организации, т.к. связаны с поиском путей решения проблем в организации, имеют деловую основу и могут быть, в свою очередь, организационными и производственными;
б) эмоциональные (личностные) конфликты – связаны с личными симпатиями и антипатиями, психологической несовместимостью и, как правило, сопровождают деловые конфликты.
Типы конфликтов в зависимости от результатов их разрешения могут быть следующие:
1 Функциональный (конструктивный) конфликт способствует развитию организации. Положительными последствиями такого конфликта являются следующие события и факты:
а) проблема решается путем, устраивающим все противостоящие стороны, поэтому принятые решения реализуются легче в связи с возникновением чувства причастности к принятию решения;
б) стороны будут расположены к сотрудничеству, а не противоборству в будущем;
в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома покорности, следовательно, повышается качество решений;
г) возникает ощущение расширенных возможностей в отношениях с людьми, облегчения, расслабления (эмоционального);
д) увеличивается производительность труда.
2 Дисфункциональный (деструктивный) конфликт ведет к снижению личной удовлетворенности, вероятности группового сотрудничества и эффективности организации. Отрицательные последствия его следующие:
а) меньшая степень сотрудничества в будущем;
б) рост эмоциональной напряженности, смещение акцента с решения проблемы на достижение «победы» в конфликте;
в) сужается круг общения, развивается процесс поляризации группы;
г) расширяется непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
д) снижается производительность труда.
В зависимости от уровня протекания конфликты классифицируются на
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-14; Просмотров: 4575; Нарушение авторского права страницы
Источник
