Способы повышения производительности труда предприятия

Как повысить эффективность труда: лучшие практики российского бизнеса

Бережливое производство

Предприятие, работающее по системе бережливого производства, отличают чистота, наличие разметки маршрутов, маркировки мест хранения предметов и памяток по системе 5S (инструкции по эффективной организации рабочего пространства).

Основные эффекты от внедрения бережливого производства:

• повышение производительности и вовлеченности сотрудников,
• распространение философии постоянного улучшения,
• минимизация отходов и уменьшение запасов производственных материалов: благодаря тому, что компания точно рассчитывает, что и в каком количестве необходимо для производства продукции, материалы не залеживаются на складах и затраты на их хранение сокращаются.

Этапы внедрения:

1. Формирование команды, которая будет внедрять изменения. Это команда «агентов изменений», члены которой пользуются авторитетом среди работников компании, обладают в коллективе не только экспертным, но и социальным капиталом.
2. Диагностика состояния предприятия, включающая в том числе диагностику состояния рабочих мест, технического обслуживания, систем управления запасами и менеджмента качества.
3. Развертывание бережливого производства. Реализация инициатив сотрудников по устранению потерь и совершенствованию процессов на рабочем месте, первое использование отдельных инструментов, например, системы 5S.
4. Переход от улучшения отдельных процессов к внедрению изменений на всех стадиях производства. Выстраивание потока создания ценности — последовательности всех операций, включая движение материалов и информации, в ходе создания продукта. Внедрение системы канбан — совокупности инструментов и технологий, которые позволяют контролировать объем и перемещение всех деталей и узлов на производстве.
5. Непрерывное улучшение качества, распространение культуры постоянного совершенствования.

Риски при внедрении:

• слабая поддержка высшим руководством,
• сопротивление рядовых сотрудников,
• временные затраты: для полного внедрения системы понадобится не менее трех лет, а это длительный срок для современных проектов, требующих быстрых побед и немедленных результатов.

Технологии бережливого производства получили широкое распространение в российских компаниях и продолжают оставаться мейнстримом среди практик повышения эффективности на производственных предприятиях.

Цифровизация логистики

Рост электронной коммерции и уберизация изменили представление о транспортной отрасли. Сейчас многие компании из других отраслей охотно изучают практики логистических провайдеров.

Основные эффекты от внедрения цифровых решений в логистике:

• увеличение объемов экспорта и импорта,
• сокращение сроков доставки,
• упрощение документооборота.

Этапы внедрения:

1. Анализ существующей логистики предприятия.
2. Создание цифровой модели, которая будет полностью учитывать существующие характеристики и условия хранения продукции, работы складских систем, транспортных служб и цепочки поставок.
3. Создание риск-моделей: резкий скачок спроса, падение объемов на производстве, изменение стоимости элементов цепи поставок. Выявление узких мест и возможностей оптимизации сроков и расходов.
4. Прогнозирование новых сценариев доставки (например, склад-постамат).
5. Рассмотрение инструментов, доступных компании и максимально отвечающих требованиям «скорость+прозрачность»:

• геопозиционирование транспортных средств,
• электронный документооборот,
• трекинг заказов,
• автоматизация маршрутных листов.

Риски при внедрении:

• неготовность контрагентов и партнеров к электронному документообороту,
• правовые риски: в будущем при появлении новых нормативно-правовых актов сферы транспорта и логистики есть риск, что инициативы компаний окажутся вне правового поля, и от этих практик придется отказаться.

Несмотря на риски и определенную сложность в реализации, цифровые решения в логистике стремительно набирают популярность. В целом цифровизация остается основным трендом бизнеса в последние годы.

Система мотивации полевого персонала

Мотивированный продавец достигает лучших результатов. В секторе потребительских товаров наиболее эффективной считается система вознаграждения, которая одновременно учитывает объем продаж и стимулирует необходимые модели поведения сотрудников.

Основные эффекты от внедрения системы мотивации:

• обеспечение роста выручки,
• повышение результативности и клиентоориентированности торгового персонала.

Этапы внедрения:

1. Определение баланса фиксированной и переменной части зарплаты:
   — высокий оклад отчасти решает классическую проблему ретейла, снижая текучку персонала, однако блокирует намерение работать лучше;
   — высокая переменная часть — потенциал для перевыполнения показателей, позволяет определить самых успешных продавцов, но вызывает затруднения, когда речь идет о контроле фонда оплаты труда (ФОТ). В случае массового перевыполнения плана продаж ФОT может сильно увеличиться. Работодателю будет сложно рассчитать, какую сумму нужно закладывать на оплату труда в каждом месяце.
2. Ввод в систему премирования определенных категорий товаров, фокусных артикулов. Учет «процессных» показателей (поддержание нормативов выкладки, соблюдение стандартов продаж). В плане KPI также могут фиксироваться доли продаж отдельных товаров, а именно: сколько процентов от всей проданной продукции должны составлять товары конкретной марки.
3. Гарантия прозрачного расчета премиальной части зарплаты. Необходимо предоставлять сотруднику детальные отчеты не реже 1 раза в неделю.
4. «Продажа» системы мотивации сотруднику: пояснение связи каждого KPI с будущим доходом и получение обратной связи — что сотрудник планирует делать для достижения целей.

Риски при внедрении:

• сложность для восприятия: сотруднику будет трудно прогнозировать результат,
• снижение «жесткости» показателей ФОТ: из-за учета переменной части зарплаты размер ФОТ будет нестабильным: то уменьшаться, то увеличиваться.

Источник

Способы повышения производительности труда

Способы повышения производительности труда

Способы повышения производительности труда

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Способы повышения производительности труда

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы. В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым. Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы.

Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить?

Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время?

Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

Далее мы оценили мотивирующую функцию системы оплаты труда. Нам важно было понять, насколько она побуждает людей работать лучше. Были выявлены следующие проблемные зоны:

• низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
• отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
• несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

• прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
• возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
• соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

• мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
• поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

Для начисления
бонуса

Фактическая процентная доля выполнения плана за месяц для всего производства

Для изменения
бонуса

Любое отсутствие на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска

Процент брака от общего количества выпущенной продукции

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

• прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
• соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
• возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников .

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Источник