Способы повышения производительности производства

7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»

Вопросом, как повысить производительность труда своих сотрудников, задается любой руководитель. От чего зависит производственная эффективность? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь? В решении этой непростой задачи легко ошибиться, пойти по неверному пути, не заметить главные источники потерь. Собственными рекомендациями по повышению эффективности, основанными на практическом опыте предприятия, делится Олег Владимирович Родионов, директор Компании «ГРАЙН», ставшей по итогам «Премии по производительности – 2017» лидером в подотрасли «Оконное производство» с показателем производительности труда в 7,17 млн руб. на человека в год.

Автор: Олег Родионов, директор Компании «ГРАЙН»

Справка о компании

Компания «Grain» – российский производитель поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Проект завода, расположенного в Уфе, был разработан мировым лидером в технологии экструзии пластмасс – компанией «Greiner». Системы профилей были разработаны при тесном взаимодействии технических специалистов компаний «Grain» и «Greiner». Рецептура продукции компании «Grain» разработана в сотрудничестве с мировыми лидерами химической индустрии. Все поступающие на завод материалы проходят жесткий контроль качества; вся продукция компании «Grain» сертифицирована. Ассортимент выпускаемой продукции и технические характеристики профиля дают возможность использовать его в оконных и дверных конструкциях различного размера во всех климатических зонах. Все ведущие специалисты компании «Grain» проходят обучение и стажировку в Австрии.

Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.

Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.

В первую очередь, для высокой производительности труда необходим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному позволяет увеличить темпы производства и скорость обработки информации, снизить вероятность ошибки, повысить прозрачность процессов. На заводе «Грайн» на сегодняшний день полностью автоматизирован процесс производства: начиная с момента загрузки сырья в приемные бункеры и до выхода готового профиля с экструзионных линий.

Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.

Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача – обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры. Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.

Четвертый шаг – качество управления. Эффективность работы зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности всех участников. Здесь формальными должностными инструкциями не обойдешься. Необходимо чтобы все ключевые сотрудники были вовлечены в процесс построения бизнес-модели. Для этого у нас в компании проводились стратегические сессии, на которых совместными усилиями, в процессе обсуждения и дискуссий формировался итоговый документ – оперограмма бизнес-процессов. Она представляет собой таблицу, в которой расписываются все этапы процесса производства по шагам, с указанием ответственных лиц: кто за каждый шаг в этом процессе отвечает, кто выполняет, кому передает, кто контролирует и т.д. Ценность этого документа заключается в том, что он отражает общее коллективное видение вовлеченных сотрудников. Вовлеченность в процесс обсуждения и построения бизнес-модели, позволяет закрепить ответственность «хозяина» каждого процесса за его участок работы и повысить сплоченность коллектива. Посмотреть оперограмму можно по этой ссылке .

Пятый шаг: динамическая система требует регулярного мониторинга протекающих процессов. Ни одна тщательно спланированная и внедренная бизнес-модель не будет эффективно работать без ежедневного контроля каждого ключевого процесса. Эту роль в компании «Грайн» выполняет управленческий учет. Подобно тому, как невозможно управлять несущимся вперед автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, нельзя управлять производством, опираясь только на отчетность за прошедший месяц. Поэтому, у себя на заводе мы внедрили систему учета движения материалов в режиме реального времени, а также ежедневный мониторинг ключевых плановых показателей.

Шестой шаг – обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.

Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.

В общем, повышение производительности труда – непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!

Источник

Лучшие методы повышения производительности труда

Производительностью труда (ПТ) называется результативность трудовых затрат за определенное время. Данная эффективность является основным экономическим показателем, который определяет количество производимой работы за рабочую единицу. Чем выше коэффициент полезного действия, тем осуществляются большие объемы, следовательно, увеличивается прибыль.

Как считать производительность труда?

От производительности труда зависит успешность ведения бизнеса, потому что в основе лежит заработок денежных средств. Высчитать уровень достаточно просто – необходимо выявить объем производимой продукции, общее количество сотрудников, в результате чего найти между ними соотношение.

Существует общая формула ПТ: О/Ч=П (О – объем работ за определенное время, Ч – количество сотрудников, П – производительность труда в средних показателях). Для примера возьмем предприятие, выпускаемое входные двери:

• в штате работает 100 человек;
• выработка за день составляет 2 000 единиц продукции;
• 2 000/100 = 20 дверей производит один сотрудник за смену;
• за 4 недели (с учетом 5-дневного графика): 20х20 = 400 штук изготавливает 1 рабочий;
• за такое же время 100 сотрудников выпускает 40 000 дверей (400х100).

Каждый работодатель должен знать, какое количество товара рентабельно производить за указанное время. Если 40 000 является низким показателем, значит, производительность труда минимальная. Следовательно, её необходимо увеличивать.

Какие факторы влияют на производительность труда?

Фактор считается движущей силой для воздействия на те или иные процессы. Это своеобразные причины, влияющие на уровень ПТ. В целом факторы делятся на 2 основные группы:

• Внутренние – управляются деловым субъектом. Это принятие стратегических решений, организация действий, новые исследования, эксперименты, разработки. Кроме того, улучшение условий работы и качества продукции, контроль над сотрудниками, донесение информации.
• Внешние – не управляются работодателем и не зависят от деятельности фирмы. Это механизм рынка, конкуренция, природно-трудовые ресурсы, ценности и культура людей, политическое влияние, реклама, изменение цен при закупке материалов, регулирование тарифов государством.

Если говорить простыми словами, то в первом случае управлением занимается руководитель, искусственно воздействуя на ПТ. Во втором случае факторы влияют вне зависимости от желания начальника. Они могут нести как положительный, так и отрицательный результат.

Есть факторы, повышающие производительность труда:

• Технически-материальные – основаны на уровне технической оснащенности производства, применении дорогостоящих или дешевых материалов, степени усовершенствования применяемых технологий.
• Организационные – связаны с процессом организации трудовой деятельности, обеспечением беспрерывного производства.
• Экономические – тактика развития компании, анализ роста прибыли, поиск дополнительных резервов, планирование распределения финансов, экономический стимул.
• Социальные – относятся к сотрудникам (рабочие качества каждого, мотивация, улучшение условий труда).

Прямые

Факторы прямого типа должны характеризовать ПТ относительно производства или выполнения работы. Для разных сфер они различны. Это показатели, сколько сделано за определенный промежуток времени:

• выпущено продукции;
• собрано зерна;
• надоено молока;
• продано товара;
• вспахано гектаров земли;
• оказано услуг и т. д.

Прямой показатель подразделяется еще на 2 вида в зависимости от охваченности технологических процессов:

Полные факторы указывают на производство валового типа продукции. А именно – суммируется объем всех операций и изделий, которые сделаны за определенный промежуток времени. Это продукция промежуточная, завершенная и конечная. При валовом обороте учитываются изделия, изготовленные как основным, так и вспомогательными цехами.

Допустим, при производстве телевизоров время затрачивается на создание мелких и крупных запчастей, сборку и упаковку готовой бытовой техники. Одним словом, берется во внимание затраченное рабочее время на комплекс технологических процессов. Это касается выращивания овощей, производства товаров потребления, бытовой техники и т. д. В эту же группу входят услуги, торговля и подобное.

• Неполные факторы характеризуют только отдельные операции общего производства или выполнения работы. Например, при выращивании культур – процесс посева, при изготовлении хлеба – замес теста. То есть учитывается время, затраченное исключительно на посевные работы, смешивание ингредиентов для выпечки хлеба. Что касается услуг, то для примера можно взять ресторанный бизнес. В этом случае рассчитывается время на выполнение конкретной работы – приготовление блюда, обслуживание клиента официантом и т. д.

Косвенные

Косвенные факторы характеризуют ПТ посредством других важных показателей, то есть исполняют дополнительную роль в общей оценке производительности труда. Это может быть уровень урожайности, себестоимость материалов для производства продукции, нагрузки на каждого работника, грузоподъемность используемой техники и т. д.

Анализ производительности труда

Анализ предполагает изучение динамики ПТ, расчеты воздействия на рост, поиск решения для повышения производительности труда. Обязательно учитывается 3 вида показателей:

• Обобщающие – определяется выработка на 1 сотрудника за час, день, неделю, месяц, год. К примеру, если сотрудник предприятия по производству оконных рам делает за 1 час 2 рамы, то за 8-часовой рабочий день – 16. Далее высчитывается объем продукции этим сотрудником за другие промежутки времени. Пример: неделя – 5 (дней) х 8 (часов) = 40 (рам), месяц – 24 (дня) х 8 (часов) = 192 (единицы) и т. д. Чтобы увеличить ПТ, достаточно принять на работу еще сотрудников, которые в совокупности будут выполнять больший объем работ.
• Частные – обнаруживается временной промежуток для изготовления/продажи 1 единицы услуги/продукции (трудоемкость изделий). Допустим, если работник раскройного цеха за 1 час вырезает (вручную) 5 юбок, то ПТ считается низкой, а трудоемкость высокой. Следовательно, последний фактор снижают, благодаря чему увеличивается первый.

Для этого можно механизировать человеческий труд – приобрести специальное раскроечное оборудование, которое может кроить (резать) за один подход до 50 единиц юбок. Но есть один нюанс – затрачивается время на укладку ткани в стопку, на что может уйти около 15 минут, на резку – примерно такое же время. Результат – за час выкраивается 100 юбок.

Дополнительные – отображается количество времени, затраченного на осуществление конкретного процесса. К примеру, швея на прошив рукава затрачивает 10 минут, другая сотрудница на следующий этап (сшивание основы рубашки) тратит 15 минут, третья на соединение элементов блузки – 5 минут.

Таким образом, в общем процессе 5 минут получаются лишними, так как все швеи тратят разное количество времени, из-за чего происходит простой. Для повышения ПТ правильно распределите операции, то есть отдайте часть операций второй швеи третьей. В результате каждый сотрудник будет шить одинаковое количество времени.

Процедура анализирования включает следующие этапы:

• Расчеты ПТ на уровне конкретного предприятия, отрасли, страны. Сравниваются показатели за длительный период, в результате чего выявляется общая динамика и темпы изменений производительности труда.
• Аналитические действия относительно факторов и их влияния на повышение ПТ. Факторы могут быть экстенсивными (влияют на эффективность использования рабочего времени) и интенсивными (воздействуют на производительность труда по единице времени).

В первом случае обнаруживаются потери рабочего времени (РВ) путем сопоставления показателей фактического и планового РВ. Интенсивные факторы направлены на понижение трудозатрат. Для этого используются инновационные технологии, внедряются новые достижения, улучшается качество организации труда, подготовки персонала, что увеличивает эффективность применения рабочей силы.
Поиск внутренних резервов, увеличивающий рост ПТ, о которых мы поговорим дальше.

Показатели оценки ПТ – выработка и трудоемкость, что дает возможность сравнить уровень выручки и трудовых затрат. Выработка может быть среднечасовой, среднедневной, среднемесячной и среднегодовой. Наиболее часто применяются среднегодовые показатели, определяющие выработку продукции одним сотрудником относительно годового объема выручки и среднесписочной численности. На это влияет число отработанных суток, доля каждого работника в общем производстве, продолжительность смены.

Основная формула воздействия факторов на выработку: Уд*Д*П*ЧВ = ГВ. Расшифровка:

• ГВ – годовая выработка.
• Уд – удельная цифра работников по общей численности (%).
• ЧВ – средняя часовая выработка.
• П – продолжительность рабочей смены.
• Д – отработанные дни одним сотрудником за 12 месяцев.

Полученные данные сравнивают с планом, благодаря чему выявляется разница между плановым и фактическим уровнем производительности труда. После применения способов повышения ПТ проводится дополнительный анализ индекса производительности труда, что указывает на эффективность используемых мероприятий.

Способы повышения производительности труда

ПТ снижается по разным причинам – отсутствие четко поставленных задач и целей, непонимание, перезагруженность. Выделяют основные факторы снижения производительности труда, на которые может повлиять руководитель:

• Неправильная тактика проведения совещания. Зачастую, в крупных организациях во время сбора сотрудников для решения конкретной задачи обсуждаются совершенно не те вопросы, то есть мелкие и незначительные. А главная проблема остается нерешенной – отсутствуют четкие пошаговые инструкции действий.
• Неправильные организационные мероприятия, когда руководитель ставит непосильные задачи перед персоналом, не составляет недельный и месячный план, не ведет отчетную документацию, накладывает штрафы, что противодействует мотивационным методикам.
• Отсутствие взаимодействия между начальником и рядовым сотрудником, который может внести рациональное предложение на основании возникновения проблем в проделанной работе.
• Незнание особенностей продукции/товара. Это особенно актуально при торговой деятельности – менеджер по продажам не может продвинуть изделие, так как не разбирается в тонкостях предлагаемого товара (а ведь покупатель требует полноценной информации).

Это незначительные факторы, понижающие заинтересованность персонала в работе, поэтому для успешного бизнеса необходимо изменить собственное мышление и направить сотрудников в нужное русло.

Для многих руководителей лучшим способом повышения выручки считается уплотнение рабочего времени, сокращение кадров, что снижает расходы. Однако данная тактика в корне неправильная.

Дело в том, что жесткий график работы выдерживает не каждый человек, поэтому в компании будет отмечаться высокая текучесть кадров. Новым же сотрудникам необходимо определенное время на обучение рабочей операции, изучение тактики работы и т. д. Поэтому вместо прибыли увеличиваются расходы. Чтобы этого избежать, применяются механизационно-организационные пути повышения производительности труда.

Составление программы

Каждый руководитель для увеличения коэффициента полезного действия сотрудников должен изначально составить программу действий, которая заключается в таких аспектах:

• усовершенствование управленческих способностей старшего персонала;
• поиск путей улучшения условий для сотрудников;
• внедрение инновационных технологий, закупка нового оборудования;
• улучшение системы кадровой подготовки;
• изменение организационных мероприятий;
• мотивация рабочих.

Как мотивировать сотрудников?

Движущей силой предприятия является мотивация сотрудников, благодаря чему каждый работник стремится отдаваться делу полностью. Влиять на персонал можно двумя способами:

• Выбрать неформального лидера, который будет вести переговоры с рабочими. Если проще, то объяснять целесообразность тех или иных действий, внушать правильные мысли. Это должен быть человек, которому доверяют.
• Самостоятельно определить ценности каждого сотрудника. Для кого-то в приоритете карьерный рост, для другого – возможность обучения, для третьего – совмещение работы с хобби (например, любитель рисовать может вносить дизайнерские идеи), для четвертых – материальный доход и т. д. То есть нужно сделать всё возможное, чтобы вызвать азарт к работе.

Лучшие мотивационные действия для штата сотрудников разного уровня:

• Грамотный руководитель лично общается с рабочими, благодаря чему получает заслуженное уважение. Поэтому люди прислушиваются к его мнению и требованиям.
• Обеспечение всем необходимым для рабочего процесса. Например, если оборудование часто ломается, то интерес к такой работе снижается. Лучший выход – заменить аппаратуру или провести капитальный ремонт. Не должно быть простоя из-за нехватки тех или иных материалов.
• Инициация дополнительного дохода путем выплаты премий за скоростное и качественное выполнение работы. Например, менеджеры по продажам будут заинтересованы продать больше продукции, так как увеличится заработок.
• Создание благоприятных условий труда – обеспечение униформой, гигиеническими требованиями, приемлемым графиком работы, перерывом. Обязательно позаботиться о комнате отдыха, что вынудит сотрудников по достоинству оценить отношение руководителя. При необходимости заменить мебель в офисе.
• Похвала всегда стимулирует стремление работать в полную силу.
• Вовлечение в новые проекты порождает азарт и стремление продемонстрировать окружающим свои способности.
• Чтобы устранить существующие проблемы, необходимо советоваться с рабочим персоналом. Например, человек, работающий за станком, владеет большей информацией, нежели его начальник, который посещает совещания. Следовательно, он не может донести сведения в идеальной точности до высшего руководства.
• Желательно проводить общие собрания по оповещению всех сотрудников – они должны знать, как обстоят дела на производстве, к чему стремиться, что изменить. Коллектив должен принимать прямое участие в жизни компании, что натолкнет их на мысль, что их мнение не безразлично.
• Опытные руководители мотивируют большие коллективы при помощи графических стендов, которые визуализируют работоспособность каждой бригады/цеха/отдела. На стенде должен присутствовать график выполнения и перевыполнения плана, трудозатраты, потребляемые ресурсы. Таким образом, каждая отдельная ячейка стремится в передовики (эта психологическая уловка известна еще с советских времен).
• Также можно организовать подобные стенды в отделах, где содержится информация о лучших работниках.
• Поздравлять сотрудников со знаменательными датами.
• Присваивать внутренние звания – лучший менеджер, лучший сварщик, лучший консультант и т. д.

О некоторых проверенных методиках повышения производительности труда рассказано в следующем видео:

Какие понадобятся ресурсы?

Ресурсов для повышения производительности труда существует множество. Но всех их можно объединить в 3 группы:

• Временной отрезок. Время необходимо для составления четкого плана действий. Руководитель должен прописать стратегию увеличения ПТ для каждого отдела. То есть все подразделения должны иметь строго разработанную схему решения задач для конкретного работника. Это дает понимание четких действий.
• Инвестиция. Невозможно повысить производительность без финансовых вложений, что оговаривалось выше. Это закупка оборудования, инструментов, новых компьютеров и т. д.
• Кадровые ресурсы. Подбор должен осуществляться на основании компетентности и профессионализма сотрудников. Специалисты должны знать, что конкретно входит в их обязанности, как более эффективно выполнять работу. Если понадобится, работников отправляют на повышение квалификации, учение (бесплатно).

Ресурсы используются поэтапно, а не все одновременно. Это обеспечивает слаженность всех действий, исключает путаницу и неразбериху.

Современные технологии

Современный мир диктует собственные правила и условия, которые позволяют повысить производительность труда в несколько раз:

• Установить кондиционеры и отопительные приборы для разного времени года, чтобы персонал имел возможность соблюдать необходимый температурный режим.
• Обеспечить эргономикой, что облегчает труд человека.
• Устраивать корпоративные мероприятия.
• Создавать здоровую психоэмоциональную обстановку – дружественный настрой улучшает настроение, увеличивает работоспособность. Для этого можно привлечь психолога.
• Обустроить на территории предприятия кафе, где можно не только выпить чашку кофе, но и пообедать. Обязательно должен быть пункт медицинского обслуживания. Некоторые руководители выделяют место для спортзала, ведь просидеть целый день за офисным столом не так уж легко.
• Используйте мессенджеры для передачи информации, так как во время телефонных звонков затрачивается больше времени (коллеги начинают общаться на отстраненные темы).
• Японские ученые выяснили, что цвет стен играет большую роль. Лучшие оттенки, повышающие работоспособность, – красный и желтый.
• Установите в офисе бытовую технику с крупными мониторами, так как в них открывается одновременно несколько окон. Как вариант – на одном столе несколько мелких экранов для каждого окна. Дело в том, что при частом открытии и закрытии окон затрачивается много времени.

Закрепление результатов

После того, как вы проведете тщательный анализ, оптимизируете бизнес-процессы и настроите мотивационную систему, обязательно закрепите результат концепцией, которая предполагает следующее:

• наладьте исполнительность;
• выделите лидеров, которые возьмут на себя ответственность;
• исключите двойные стандарты;
• правильно организуйте рабочие места;
• определите организаторов мотивации, которые будут усовершенствовать идеи и контролировать все процессы.

Возможные проблемы и сложности

Любые действия по повышению ПТ приводят к страхам в коллективе, поэтому могут возникнуть некоторые сложности:

• При негодовании персонала объясните им не только причину перемен, но и перспективы, которые ожидаются. Акцент нужно делать на повышении уровня заработной платы, личностном росте, улучшении условий.
• Если организация небольшая, то не стоит ориентироваться на методы повышения производительности труда на крупных предприятиях, так как они разные.
• Поощряйте денежным вознаграждением абсолютно все звенья (зачастую, в офисах менеджеры среднего звена их не получают, хотя выполняют основную массу работы).
• Вводите для каждого сотрудника индивидуальную инструкцию, благодаря чему человек не сможет скинуть с себя ответственность за недоработки.
• Чтобы не было негодований по поводу штрафов (за опоздание, курение в неположенное время и т. д.), введите систему предупреждений – дважды предупредите, на 3 раз оштрафуйте.

Никогда не противьтесь спорам, возникающим по вопросам профессиональной деятельности, – в них рождаются инновационные идеи. Старайтесь относиться к персоналу с уважением, не бойтесь использовать на практике нововведения, потому что только они позволяют быстро повысить производительность труда.

Источник